【正文】 斯科特， 歲，是生產主管。在查賬中，路斯將接近一線管理人員，她直接負責生產制造和產品分送，路斯認為這項任務是學習真正的公司管理的好機會，這項任務也是一次挑戰(zhàn)，沒有一線管理人員的全力合作，她是不可能有效地進行工作的。這給她一個機會學會艾克姆的會計系統(tǒng)，而且同時，她也熟悉了公司的產品和客戶。她感到，從長遠的角度來看，和當會計相比，她愿意在一個普通的管理職位上工作，在艾克姆的職位似乎為她提供了一條通向管理的捷徑，而在八大會計公司則要花2或3年時間。第十三章沖突過程預習案例：路斯“這和處理宣傳活動不一樣。但是阿吉并不這么認為。她說她已經(jīng)找到了好幾份工作。這種權宜之計目的是為了從董事們那兒得到支持。她向幾家雜志社透露她要辭職，這個決定已經(jīng)不可更改。在他之前，亨利“確實”，阿吉告訴負工們，“我們是非常非常親密的朋友，她同時也是我們家的密友?？矊幒Ｄ方鼇砥届o地提到這件事：“事實是什么也沒有發(fā)生?！拔腋嬖V他們，在我們之間沒有什么羅曼蒂克的關系。在新聞界聽到此事風聲以前的幾周，阿吉已經(jīng)謹慎地向本德克的最高管理當局和董事會的執(zhí)行委員會分別做了解釋。然后，阿吉和他 歲的妻子在8月份離婚了，速度之快連本德克的高級管理人員都吃驚不已。在共和黨全國大會上，對準前總統(tǒng)杰拉爾德”但是她也因此引起了嫉妒，而且沒有什么朋友。這是誰的責任？在這種男女私情的猜測掩蓋下的，是當前涉及到的最棘手的問題。再也沒有比阿吉認為對事情進行公開討論有助于改變氣氛的想法更錯誤的了。去年6月，她作為阿吉的執(zhí)行助理加入公司。阿吉在0多名員工的面前否認，瑪麗工程師的權力，尤其是強調技術性的工程師，是十分明確的。事實上，從圖—3的形式中清楚地表明了，項目2在組織中受歡迎的程度。作為夏季工作的一部分，一名學生已經(jīng)提供了分析結果，表—6中列出了這兩個項目的特點。像這個地區(qū)電子行業(yè)的許多公司一樣，它是由工程師建立和管理的。特別是在下列情況中，個體參與政策影響的意圖就會增加：（1）具有強烈的權力需求；（2）運用權術的個人風格；（3）內向場所控制；（4）喜歡冒險。有些人盡量回避風險，而另一些人則尋求風險。外向場所控制強烈的個體則相信有權勢的人物、命運或者是機遇決定了事情的發(fā)展。在直接沖突中，他們特別擅長運用權力。除非必要，不要告訴任何人你做事的真實動機；喜歡運用權術的人一般有這樣的特點：（1）在個人交往中運用欺詐和蒙騙手段；（2）對其他人的性情懷有一種憤世嫉俗的觀點；（3）缺少一般的道德觀念。馬基雅維利（i）是 世紀意大利的哲學家和政治家，他最著名的著作中包括了一整套獲取和運用政府權力的建議。與此相反，追求組織權力的管理人員表現(xiàn)出一種更易為社會接受的權力需求。強烈的權力需求的某些表現(xiàn)對于有效管理而言，并非特別有效。那么，這是否意味著，權力需求強烈的管理人員會對下屬提出更高的標準？在上面的案例研究中，弗雷德由于過于希望被人們歡迎，而使下屬的工作效率低下、士氣不振。哪一個管理人員更好？很多人會很快選擇友善寬容的弗雷德。與弗雷德不同，普勒喜歡擺出老板的架勢，督促下屬完成工作。造成沖擊、控制事件和影響他人的愿望通常是與有效的管理活動、公正對待下屬以及更高的標準等聯(lián)系在一起的。本章將討論其中的四種特征：權力需求、權術運用、場所控制和冒險傾向。得分超過5分，說明你具有玩弄權術的強烈傾向，比較高的得分還意味著你對于權力有強烈的需求。表—宰櫓弒浠墓芾碭芯變化攻擊、責備他人信息運用形象設計/宣傳管理發(fā)展基礎贊揚、討好他人權力聯(lián)盟， 強有力的同盟與影響因素相關制定約束/互惠條件提到變化人員的比例群體主要執(zhí)行人員職能管理人員監(jiān)工 三、政策性行為的參與本章深入探討了環(huán)境與結構對政策性行為的決定程度。表 一4概括了他們的回答。表 一3列出了這些結果。 ％的微弱多數(shù)認為政策性行為對組織的效率會產生不良影響。在這些方面的決策的特點是，缺乏確定的規(guī)則和程序，決策依據(jù)主觀、模糊。例如權力，政策在這方面的爭議大于相互理解。這種不考慮調研時間的決定，在絕大多數(shù)情況下都是不可能發(fā)生的?？上У氖?，這幾項活動都沒有來得及取得結果。有意思的是，盡管企業(yè)由大量高級管理人員組成，卻沒有通過政策性斗爭決定哪種觀點應該占上風，而是選擇了不同的方式。生產副總裁則反駁說，除非開發(fā)更多的標準產品線，否則現(xiàn)有的能力是無法保證成功的。開發(fā)新產品會大大增加研究開發(fā)的費用，并且使生產成本大幅度提高，因為只有很少的標準件能繼續(xù)使用。這種策略看起來是十分合理的，因為這樣可以避免大量銷售和服務活動所需的裝備，并使公司能夠更快地滲透入市場，而不必首先在最終用戶中建立良好的形象。然而這種觀點未必正確，下面的案例就清楚地表明了這一點。雖然，如果每個人都能了解對于組織和個人來說什么是最好的結果，資源可以不受限制地使用，人們對于目標及如何實現(xiàn)它們取得完全一致的意見，也許組織里就不會再有政策性行為存在：但是，預先了解行動的最佳方式常常是不可能的，資源不可能沒有任何約束，人們在相互沖突的需要中必然做出不同的分配決策。例如，雇員也許會認為他們自己的行為是為了維護正式權力和投貨，而把具他人的類似行為稱為“玩弄政策”。群體和個體的政策性行為是由這樣一些意圖組成的，包括影響他人行為與組織中事件過程以保護個人投資、滿足個人要求、實現(xiàn)個人目標。唯一清楚的就是，政策性行為并非必然會損害組織。這種公開活動如此有效，以致于在非正式壓力影響下，這些權威人士決定采用鮑勃的建議。兩個建議都要求完全取得這 萬美元以取得成效，而且兩個建議都要求包括重大的技術問題以及對其他人工作的提高要求。相反的，鮑勃開朗、感情外露，他缺乏像勞瑞似的工作業(yè)績，但是工作非常嚴密，盡管缺乏想象力，據(jù)說，在近幾年內，鮑勃將被調到實驗室的行政崗位上去。他們并非不愿或者害怕使用權力，他們只是因為認識到影響雇員的行為是管理職責中正式而必要的內容，所以謹慎地按照原則和公平的方式運用權力，與組織需要和目標相一致。在這些職位上的成功活動，就會使管理人員取得權力。所以，有效管理人員傾向于發(fā)展和運用各種來源的權力和影響方法，而一些不成功的管理人員過分依賴一種或少數(shù)幾種權力基礎。不同來源的權力在運用時要求有不同的形式，對權力來源缺乏認識或運用錯誤就會破壞它的有效性。如果認為有效影響他人行為的關鍵僅僅是獲得足夠的權力并直接對人發(fā)號施令，只能是對組織中錯綜復雜的權力關系的一種概括性表述。星期二，邁德森請公司一位是主要顧客的代表在電話里很自然地告訴麥耶，他聽說有關產品很快會被推向市場的傳言，“很高興看到你的人像平常一樣聽從你的指示。邁德森感到，他無法說服麥耶，因為麥耶根本不聽他的。如果管理人員所擁有的權力、提出的直接要求和命令或者合適的需要能夠取得一致，通常會得到預期的效果。如表 一2所顯示的，下屬努力和專業(yè)知識對權力的影響與他們上級管理人員的努力與專業(yè)知識有關。盡管下級職員能夠擁有個人權力，但他們影響行為的能力似乎更多地源于結構或環(huán)境因素。因此，總裁和琳達就牢牢掌握了影響決策結果的權力。同時，其他執(zhí)行人員感到提出新的題目進行討論變得很困難。但是，琳達的主要職責是協(xié)助總裁準備執(zhí)行委員會的會議議程。有些時候這些貌似平凡的因素會變得相當重要，如同下面的案例所要涉及的問題。管理人員必須意識到，他們能夠做出決定、承擔創(chuàng)新性的風險活動，而不必使每個決定或活動都要經(jīng)過層層批準的過程。對其他人和環(huán)境的外部影響，意味著管理人員能夠引進組織需要的材料、資金，作為獎勵來分配的資源，甚至還有威望等（資源就是權力）。信息溝通渠道。最典型的例證，就是前蘇聯(lián)決策過程中權力的運用，所有的政治局候選人都經(jīng)過執(zhí)政黨的精心挑選，而公民不過是排隊去投票以完成職責罷了。舉例來說，承擔研究問題并提供行動方案的職責的部門就可能擁有很大的權力。 決策與權力組織中的決策是有許多個體和群體參與的連續(xù)過程。資源對于企業(yè)的成功是絕對重要的，但資源又是很難獲得的。公司背上了沉重的經(jīng)濟包袱，巨大的經(jīng)濟損失甚至把公司逼到了破產的邊緣，員工被大量辭退，最高管理部門的信心也開始動搖了。而且，由于缺乏設計噴氣飛機的經(jīng)驗，引起了數(shù)不清的困難，并且延遲了第一架樣機的計劃完工時間。下面的案例研究清楚地表明了這一點。 信息與權力在許多企業(yè)中，信息是非常重要的，管理人員的權力就來自于他們通過正式渠道充分了解信息的能力。這種權力是重要的，但并不是權力的唯一內容。而參謀權和專家權則更多地依靠管理人員的自身特點，如個性、領導風格和與工作相關的學識等。這些相互作用表明，管理人員的權力對于行為的影響是復雜的，而且是建立在許多權力來源的基礎上的，其中任何一種權力來源的變化都可能影響其他權力來源的有效性。其中一個工廠取消了以工作績效為基礎的激勵工資制度，采用嚴格根據(jù)工齡計算的工資制度，而第二個工廠仍然采用激勵工資制度。管理人員運用某種權力來源的方法很可能提高或者制約其他來源的權力的有效運用。專家權的有效范圍一般很窄。參謀權通常是與那些具有令人尊敬的性格、寬容和良好名聲的個體聯(lián)系在一起的。下屬對于管理人員的認同感常常構成咨詢權的基礎。例如，秘書們對于打字、電話回復、拆寄郵件及類似的工作毫無異議。管理人員與職責范圍距離越遠，他的正規(guī)權就變得越微弱。正規(guī)權與前面定義的權威概念非常相似?；仡櫟谌碌膬热荩梢韵肫?，懲罰可能引起未曾預料的結果。它是通過懲罰下屬不符合管理人員意圖的行為的方式來實現(xiàn)的。表揚、提升、加薪、休假等管理人員能夠給予下屬的各種獎勵項目，通常與執(zhí)行命令、指示聯(lián)系在一起。通常來說，權力來源可以分為兩類：（i）權力的個人來源；（2）權力的結構與環(huán)境來源。假定圖—1所描述的影響意圖是有效的，本按照朱莉婭的意圖行動。在組織中最典型的例子就是上下級關系。盡管是同樣的人，但是上個月影響成功的意圖明天也許會失效。它是一種不穩(wěn)定的關系，一旦環(huán)境或個體發(fā)生變化，它就會隨之變化。在圖 一1的簡單示意圖中，已經(jīng)包括了權力的幾個關鍵特征：權力是一個社會性術語。當然，人們在工作中的行為也沒有什么不同。這種影響可能是預算決策、目標設置、分期付款購買或者組織內許多其他行為或結果。(人力招聘)第一節(jié)權力權力是個體影響他人及其行為的能力。這一點用不著舉例子。管理人員必須弄清所在組織的權力的來源和特點，以及對權力的有效運用與無效運用。不錯，你有權解雇公司里的任何一個人，但這未必能有效地促使工作順利完成。“大衛(wèi)，”科內森說，“你已經(jīng)認識到什么是權力，那就是權力。難道他們沒有意識到我們可以立即解雇他們嗎？有時我感到在這里發(fā)布的命令像是往水里扔了塊石頭。聽起來很不錯，可實際上根本不是這么回事。此外，董事會保證肯特擁有完成這些工作所需的權力。在擔任一家中等規(guī)模的制造企業(yè)的總經(jīng)理4個月后，他開始懷疑，他是否還能夠控制住形勢。肯特近來感到非常沮喪。董事會要求肯特重新整頓企業(yè)，并扭轉收益下降的局面。“完成工作的足夠權力，”他說，“這就是他們對我說的?？墒?個星期過去了，我們同意采取的措施一條也沒有執(zhí)行?！斑@是什么意思？”肯特問道。另一方面，一個看起來沒有權勢的人卻可能影響事情的進程。所以，所有的管理人員，無論他們處在組織的什么地位上，都會遇到同樣的問題：如果他們這么有權勢，為什么他們的命令并非都得到了執(zhí)行？“本章將定義并描述組織中的權力與政策。雖然可能是消極的和暗含的。經(jīng)理們必須設法避開這些誤區(qū)，但是他們不可能通過拒絕接受權力差異和政策性行為的存在來改變客觀事實。這意味著這個群體或部門具有影響其他部門內個體行為的能力。同樣，人們常常沒有意識地阻礙，甚至試圖懲罰那些他們不喜歡的行為。也就是說，至少在這方面，朱莉婭具有影響本的行為的能力。（人力資源招聘）權力從來不是絕對的或一成不變的。此外，這種關系還隨著時間的推移而變化。權威是通過員工的承認所體現(xiàn)的正確、適當?shù)恼綑嗔?。權威的范圍比權力的范圍要窄，只適用于組織中的一小部分行為。當研究的著眼點從個體轉向部門、委員會等雇員群體時，組織權力的源由就更為復雜。 獎勵權獎勵權是管理人員影響下屬行為的能力，是通過獎勵下屬按管理人員欣賞的方式行動來形成的。 強制權強制權同樣是管理人員影響下屬行為的能力。從組織角度來看，最嚴厲的懲罰手段就是解雇。由于下屬明白管理人員擁有要求某種行為的正規(guī)權力，所以他們會服從管理人員的影響意圖。這種職責范圍，是由管理人員能夠擁有影響行為的正式權力的范圍決定的。在這個區(qū)域以外，正規(guī)權迅速地失去效力。 參謀權參謀權作為管理人員影響下屬行為的能力，是由于雇員的個人喜好或者對管理人員的崇敬或者管理人員的寬容的結果。因此，那些年齡較大的管理人員，就擁有影響那些年齡較小的管理人員的能力，也就是參謀權。當管理人員充分顯示他們對下屬工作的指導、分析、評價和控制等能力時，他們就取得了專家權。三、權力來源的相互作用管理人員擁有許多不同的權力來源，這些不同來源的權力并非完全獨立的。在兩個造紙廠進行的研究為權力來源的相互作用提供了更多的例證。對上級懲罰權運用的接受程度提高了，這可能是由于獎勵的減少，而參謀權和正規(guī)權的運用也減少了，專家權似乎也失效了。組織還能通過改變管理人員在組織等級體系中的位置，或者通過改變工作模式、規(guī)則和程序，來改變管理人員擁有的正規(guī)權。四、權力的結構與環(huán)境來源許多對組織權力的關注習慣于將重點放在等級關系上——管理人員對下屬擁有的權力。下面我們將討論信息與權力、資源與權力和決策與權力的問題。管理部門的一項主要職責就是運用組織內的信息，如果不能有效地運用信息，就可能產生嚴重的后果。當機械設計和風洞試驗著手開展后，中級管理部門中的一些成員清醒地認識到，由于低估了一個重要因素的影響，當初的風險預算被認為不超過4，而實際上很可能達到 。這個信息已經(jīng)失去了意義，只不過證明了已經(jīng)無法繼續(xù)隱瞞的事實。 資源與權力組織需要人員、資金、設備、原料、供應和消費者等各種資源才能維持生存。老話說得好，“誰有金子誰決定規(guī)矩”，這話準確地表達了資源和權力的關系。他們有可能影響到銷售目標、決策先決條件（例如，可以投入多少資