【正文】 斯科特， 歲，是生產(chǎn)主管。在查賬中，路斯將接近一線管理人員，她直接負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分送，路斯認(rèn)為這項(xiàng)任務(wù)是學(xué)習(xí)真正的公司管理的好機(jī)會(huì)，這項(xiàng)任務(wù)也是一次挑戰(zhàn)，沒有一線管理人員的全力合作，她是不可能有效地進(jìn)行工作的。這給她一個(gè)機(jī)會(huì)學(xué)會(huì)艾克姆的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，而且同時(shí)，她也熟悉了公司的產(chǎn)品和客戶。她感到，從長遠(yuǎn)的角度來看，和當(dāng)會(huì)計(jì)相比，她愿意在一個(gè)普通的管理職位上工作，在艾克姆的職位似乎為她提供了一條通向管理的捷徑，而在八大會(huì)計(jì)公司則要花2或3年時(shí)間。第十三章沖突過程預(yù)習(xí)案例：路斯“這和處理宣傳活動(dòng)不一樣。但是阿吉并不這么認(rèn)為。她說她已經(jīng)找到了好幾份工作。這種權(quán)宜之計(jì)目的是為了從董事們那兒得到支持。她向幾家雜志社透露她要辭職，這個(gè)決定已經(jīng)不可更改。在他之前，亨利“確實(shí)”，阿吉告訴負(fù)工們，“我們是非常非常親密的朋友，她同時(shí)也是我們家的密友?？矊幒Ｄ方鼇砥届o地提到這件事：“事實(shí)是什么也沒有發(fā)生?！拔腋嬖V他們，在我們之間沒有什么羅曼蒂克的關(guān)系。在新聞界聽到此事風(fēng)聲以前的幾周，阿吉已經(jīng)謹(jǐn)慎地向本德克的最高管理當(dāng)局和董事會(huì)的執(zhí)行委員會(huì)分別做了解釋。然后，阿吉和他 歲的妻子在8月份離婚了，速度之快連本德克的高級(jí)管理人員都吃驚不已。在共和黨全國大會(huì)上，對準(zhǔn)前總統(tǒng)杰拉爾德”但是她也因此引起了嫉妒，而且沒有什么朋友。這是誰的責(zé)任？在這種男女私情的猜測掩蓋下的，是當(dāng)前涉及到的最棘手的問題。再也沒有比阿吉認(rèn)為對事情進(jìn)行公開討論有助于改變氣氛的想法更錯(cuò)誤的了。去年6月，她作為阿吉的執(zhí)行助理加入公司。阿吉在0多名員工的面前否認(rèn)，瑪麗工程師的權(quán)力，尤其是強(qiáng)調(diào)技術(shù)性的工程師，是十分明確的。事實(shí)上，從圖—3的形式中清楚地表明了，項(xiàng)目2在組織中受歡迎的程度。作為夏季工作的一部分，一名學(xué)生已經(jīng)提供了分析結(jié)果，表—6中列出了這兩個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)。像這個(gè)地區(qū)電子行業(yè)的許多公司一樣，它是由工程師建立和管理的。特別是在下列情況中，個(gè)體參與政策影響的意圖就會(huì)增加：（1）具有強(qiáng)烈的權(quán)力需求；（2）運(yùn)用權(quán)術(shù)的個(gè)人風(fēng)格；（3）內(nèi)向場所控制；（4）喜歡冒險(xiǎn)。有些人盡量回避風(fēng)險(xiǎn)，而另一些人則尋求風(fēng)險(xiǎn)。外向場所控制強(qiáng)烈的個(gè)體則相信有權(quán)勢的人物、命運(yùn)或者是機(jī)遇決定了事情的發(fā)展。在直接沖突中，他們特別擅長運(yùn)用權(quán)力。除非必要，不要告訴任何人你做事的真實(shí)動(dòng)機(jī)；喜歡運(yùn)用權(quán)術(shù)的人一般有這樣的特點(diǎn)：（1）在個(gè)人交往中運(yùn)用欺詐和蒙騙手段；（2）對其他人的性情懷有一種憤世嫉俗的觀點(diǎn)；（3）缺少一般的道德觀念。馬基雅維利（i）是 世紀(jì)意大利的哲學(xué)家和政治家，他最著名的著作中包括了一整套獲取和運(yùn)用政府權(quán)力的建議。與此相反，追求組織權(quán)力的管理人員表現(xiàn)出一種更易為社會(huì)接受的權(quán)力需求。強(qiáng)烈的權(quán)力需求的某些表現(xiàn)對于有效管理而言，并非特別有效。那么，這是否意味著，權(quán)力需求強(qiáng)烈的管理人員會(huì)對下屬提出更高的標(biāo)準(zhǔn)？在上面的案例研究中，弗雷德由于過于希望被人們歡迎，而使下屬的工作效率低下、士氣不振。哪一個(gè)管理人員更好？很多人會(huì)很快選擇友善寬容的弗雷德。與弗雷德不同，普勒喜歡擺出老板的架勢，督促下屬完成工作。造成沖擊、控制事件和影響他人的愿望通常是與有效的管理活動(dòng)、公正對待下屬以及更高的標(biāo)準(zhǔn)等聯(lián)系在一起的。本章將討論其中的四種特征：權(quán)力需求、權(quán)術(shù)運(yùn)用、場所控制和冒險(xiǎn)傾向。得分超過5分，說明你具有玩弄權(quán)術(shù)的強(qiáng)烈傾向，比較高的得分還意味著你對于權(quán)力有強(qiáng)烈的需求。表—宰櫓弒浠墓芾碭芯變化攻擊、責(zé)備他人信息運(yùn)用形象設(shè)計(jì)/宣傳管理發(fā)展基礎(chǔ)贊揚(yáng)、討好他人權(quán)力聯(lián)盟， 強(qiáng)有力的同盟與影響因素相關(guān)制定約束/互惠條件提到變化人員的比例群體主要執(zhí)行人員職能管理人員監(jiān)工 三、政策性行為的參與本章深入探討了環(huán)境與結(jié)構(gòu)對政策性行為的決定程度。表 一4概括了他們的回答。表 一3列出了這些結(jié)果。 ％的微弱多數(shù)認(rèn)為政策性行為對組織的效率會(huì)產(chǎn)生不良影響。在這些方面的決策的特點(diǎn)是，缺乏確定的規(guī)則和程序，決策依據(jù)主觀、模糊。例如權(quán)力，政策在這方面的爭議大于相互理解。這種不考慮調(diào)研時(shí)間的決定，在絕大多數(shù)情況下都是不可能發(fā)生的?？上У氖牵@幾項(xiàng)活動(dòng)都沒有來得及取得結(jié)果。有意思的是，盡管企業(yè)由大量高級(jí)管理人員組成，卻沒有通過政策性斗爭決定哪種觀點(diǎn)應(yīng)該占上風(fēng)，而是選擇了不同的方式。生產(chǎn)副總裁則反駁說，除非開發(fā)更多的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品線，否則現(xiàn)有的能力是無法保證成功的。開發(fā)新產(chǎn)品會(huì)大大增加研究開發(fā)的費(fèi)用，并且使生產(chǎn)成本大幅度提高，因?yàn)橹挥泻苌俚臉?biāo)準(zhǔn)件能繼續(xù)使用。這種策略看起來是十分合理的，因?yàn)檫@樣可以避免大量銷售和服務(wù)活動(dòng)所需的裝備，并使公司能夠更快地滲透入市場，而不必首先在最終用戶中建立良好的形象。然而這種觀點(diǎn)未必正確，下面的案例就清楚地表明了這一點(diǎn)。雖然，如果每個(gè)人都能了解對于組織和個(gè)人來說什么是最好的結(jié)果，資源可以不受限制地使用，人們對于目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)它們?nèi)〉猛耆恢碌囊庖?，也許組織里就不會(huì)再有政策性行為存在：但是，預(yù)先了解行動(dòng)的最佳方式常常是不可能的，資源不可能沒有任何約束，人們在相互沖突的需要中必然做出不同的分配決策。例如，雇員也許會(huì)認(rèn)為他們自己的行為是為了維護(hù)正式權(quán)力和投貨，而把具他人的類似行為稱為“玩弄政策”。群體和個(gè)體的政策性行為是由這樣一些意圖組成的，包括影響他人行為與組織中事件過程以保護(hù)個(gè)人投資、滿足個(gè)人要求、實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。唯一清楚的就是，政策性行為并非必然會(huì)損害組織。這種公開活動(dòng)如此有效，以致于在非正式壓力影響下，這些權(quán)威人士決定采用鮑勃的建議。兩個(gè)建議都要求完全取得這 萬美元以取得成效，而且兩個(gè)建議都要求包括重大的技術(shù)問題以及對其他人工作的提高要求。相反的，鮑勃開朗、感情外露，他缺乏像勞瑞似的工作業(yè)績，但是工作非常嚴(yán)密，盡管缺乏想象力，據(jù)說，在近幾年內(nèi)，鮑勃將被調(diào)到實(shí)驗(yàn)室的行政崗位上去。他們并非不愿或者害怕使用權(quán)力，他們只是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到影響雇員的行為是管理職責(zé)中正式而必要的內(nèi)容，所以謹(jǐn)慎地按照原則和公平的方式運(yùn)用權(quán)力，與組織需要和目標(biāo)相一致。在這些職位上的成功活動(dòng)，就會(huì)使管理人員取得權(quán)力。所以，有效管理人員傾向于發(fā)展和運(yùn)用各種來源的權(quán)力和影響方法，而一些不成功的管理人員過分依賴一種或少數(shù)幾種權(quán)力基礎(chǔ)。不同來源的權(quán)力在運(yùn)用時(shí)要求有不同的形式，對權(quán)力來源缺乏認(rèn)識(shí)或運(yùn)用錯(cuò)誤就會(huì)破壞它的有效性。如果認(rèn)為有效影響他人行為的關(guān)鍵僅僅是獲得足夠的權(quán)力并直接對人發(fā)號(hào)施令，只能是對組織中錯(cuò)綜復(fù)雜的權(quán)力關(guān)系的一種概括性表述。星期二，邁德森請公司一位是主要顧客的代表在電話里很自然地告訴麥耶，他聽說有關(guān)產(chǎn)品很快會(huì)被推向市場的傳言，“很高興看到你的人像平常一樣聽從你的指示。邁德森感到，他無法說服麥耶，因?yàn)辂溡静宦犓?。如果管理人員所擁有的權(quán)力、提出的直接要求和命令或者合適的需要能夠取得一致，通常會(huì)得到預(yù)期的效果。如表 一2所顯示的，下屬努力和專業(yè)知識(shí)對權(quán)力的影響與他們上級(jí)管理人員的努力與專業(yè)知識(shí)有關(guān)。盡管下級(jí)職員能夠擁有個(gè)人權(quán)力，但他們影響行為的能力似乎更多地源于結(jié)構(gòu)或環(huán)境因素。因此，總裁和琳達(dá)就牢牢掌握了影響決策結(jié)果的權(quán)力。同時(shí)，其他執(zhí)行人員感到提出新的題目進(jìn)行討論變得很困難。但是，琳達(dá)的主要職責(zé)是協(xié)助總裁準(zhǔn)備執(zhí)行委員會(huì)的會(huì)議議程。有些時(shí)候這些貌似平凡的因素會(huì)變得相當(dāng)重要，如同下面的案例所要涉及的問題。管理人員必須意識(shí)到，他們能夠做出決定、承擔(dān)創(chuàng)新性的風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，而不必使每個(gè)決定或活動(dòng)都要經(jīng)過層層批準(zhǔn)的過程。對其他人和環(huán)境的外部影響，意味著管理人員能夠引進(jìn)組織需要的材料、資金，作為獎(jiǎng)勵(lì)來分配的資源，甚至還有威望等（資源就是權(quán)力）。信息溝通渠道。最典型的例證，就是前蘇聯(lián)決策過程中權(quán)力的運(yùn)用，所有的政治局候選人都經(jīng)過執(zhí)政黨的精心挑選，而公民不過是排隊(duì)去投票以完成職責(zé)罷了。舉例來說，承擔(dān)研究問題并提供行動(dòng)方案的職責(zé)的部門就可能擁有很大的權(quán)力。 決策與權(quán)力組織中的決策是有許多個(gè)體和群體參與的連續(xù)過程。資源對于企業(yè)的成功是絕對重要的，但資源又是很難獲得的。公司背上了沉重的經(jīng)濟(jì)包袱，巨大的經(jīng)濟(jì)損失甚至把公司逼到了破產(chǎn)的邊緣，員工被大量辭退，最高管理部門的信心也開始動(dòng)搖了。而且，由于缺乏設(shè)計(jì)噴氣飛機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，引起了數(shù)不清的困難，并且延遲了第一架樣機(jī)的計(jì)劃完工時(shí)間。下面的案例研究清楚地表明了這一點(diǎn)。 信息與權(quán)力在許多企業(yè)中，信息是非常重要的，管理人員的權(quán)力就來自于他們通過正式渠道充分了解信息的能力。這種權(quán)力是重要的，但并不是權(quán)力的唯一內(nèi)容。而參謀權(quán)和專家權(quán)則更多地依靠管理人員的自身特點(diǎn)，如個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和與工作相關(guān)的學(xué)識(shí)等。這些相互作用表明，管理人員的權(quán)力對于行為的影響是復(fù)雜的，而且是建立在許多權(quán)力來源的基礎(chǔ)上的，其中任何一種權(quán)力來源的變化都可能影響其他權(quán)力來源的有效性。其中一個(gè)工廠取消了以工作績效為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資制度，采用嚴(yán)格根據(jù)工齡計(jì)算的工資制度，而第二個(gè)工廠仍然采用激勵(lì)工資制度。管理人員運(yùn)用某種權(quán)力來源的方法很可能提高或者制約其他來源的權(quán)力的有效運(yùn)用。專家權(quán)的有效范圍一般很窄。參謀權(quán)通常是與那些具有令人尊敬的性格、寬容和良好名聲的個(gè)體聯(lián)系在一起的。下屬對于管理人員的認(rèn)同感常常構(gòu)成咨詢權(quán)的基礎(chǔ)。例如，秘書們對于打字、電話回復(fù)、拆寄郵件及類似的工作毫無異議。管理人員與職責(zé)范圍距離越遠(yuǎn)，他的正規(guī)權(quán)就變得越微弱。正規(guī)權(quán)與前面定義的權(quán)威概念非常相似。回顧第三章的內(nèi)容，可以想起，懲罰可能引起未曾預(yù)料的結(jié)果。它是通過懲罰下屬不符合管理人員意圖的行為的方式來實(shí)現(xiàn)的。表揚(yáng)、提升、加薪、休假等管理人員能夠給予下屬的各種獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，通常與執(zhí)行命令、指示聯(lián)系在一起。通常來說，權(quán)力來源可以分為兩類：（i）權(quán)力的個(gè)人來源；（2）權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。假定圖—1所描述的影響意圖是有效的，本按照朱莉婭的意圖行動(dòng)。在組織中最典型的例子就是上下級(jí)關(guān)系。盡管是同樣的人，但是上個(gè)月影響成功的意圖明天也許會(huì)失效。它是一種不穩(wěn)定的關(guān)系，一旦環(huán)境或個(gè)體發(fā)生變化，它就會(huì)隨之變化。在圖 一1的簡單示意圖中，已經(jīng)包括了權(quán)力的幾個(gè)關(guān)鍵特征：權(quán)力是一個(gè)社會(huì)性術(shù)語。當(dāng)然，人們在工作中的行為也沒有什么不同。這種影響可能是預(yù)算決策、目標(biāo)設(shè)置、分期付款購買或者組織內(nèi)許多其他行為或結(jié)果。(人力招聘)第一節(jié)權(quán)力權(quán)力是個(gè)體影響他人及其行為的能力。這一點(diǎn)用不著舉例子。管理人員必須弄清所在組織的權(quán)力的來源和特點(diǎn)，以及對權(quán)力的有效運(yùn)用與無效運(yùn)用。不錯(cuò)，你有權(quán)解雇公司里的任何一個(gè)人，但這未必能有效地促使工作順利完成?！按笮l(wèi)，”科內(nèi)森說，“你已經(jīng)認(rèn)識(shí)到什么是權(quán)力，那就是權(quán)力。難道他們沒有意識(shí)到我們可以立即解雇他們嗎？有時(shí)我感到在這里發(fā)布的命令像是往水里扔了塊石頭。聽起來很不錯(cuò)，可實(shí)際上根本不是這么回事。此外，董事會(huì)保證肯特?fù)碛型瓿蛇@些工作所需的權(quán)力。在擔(dān)任一家中等規(guī)模的制造企業(yè)的總經(jīng)理4個(gè)月后，他開始懷疑，他是否還能夠控制住形勢?？咸亟鼇砀械椒浅＞趩?。董事會(huì)要求肯特重新整頓企業(yè)，并扭轉(zhuǎn)收益下降的局面?！巴瓿晒ぷ鞯淖銐驒?quán)力，”他說，“這就是他們對我說的?？墒?個(gè)星期過去了，我們同意采取的措施一條也沒有執(zhí)行?！斑@是什么意思？”肯特問道。另一方面，一個(gè)看起來沒有權(quán)勢的人卻可能影響事情的進(jìn)程。所以，所有的管理人員，無論他們處在組織的什么地位上，都會(huì)遇到同樣的問題：如果他們這么有權(quán)勢，為什么他們的命令并非都得到了執(zhí)行？“本章將定義并描述組織中的權(quán)力與政策。雖然可能是消極的和暗含的。經(jīng)理們必須設(shè)法避開這些誤區(qū)，但是他們不可能通過拒絕接受權(quán)力差異和政策性行為的存在來改變客觀事實(shí)。這意味著這個(gè)群體或部門具有影響其他部門內(nèi)個(gè)體行為的能力。同樣，人們常常沒有意識(shí)地阻礙，甚至試圖懲罰那些他們不喜歡的行為。也就是說，至少在這方面，朱莉婭具有影響本的行為的能力。（人力資源招聘）權(quán)力從來不是絕對的或一成不變的。此外，這種關(guān)系還隨著時(shí)間的推移而變化。權(quán)威是通過員工的承認(rèn)所體現(xiàn)的正確、適當(dāng)?shù)恼綑?quán)力。權(quán)威的范圍比權(quán)力的范圍要窄，只適用于組織中的一小部分行為。當(dāng)研究的著眼點(diǎn)從個(gè)體轉(zhuǎn)向部門、委員會(huì)等雇員群體時(shí)，組織權(quán)力的源由就更為復(fù)雜。 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)是管理人員影響下屬行為的能力，是通過獎(jiǎng)勵(lì)下屬按管理人員欣賞的方式行動(dòng)來形成的。 強(qiáng)制權(quán)強(qiáng)制權(quán)同樣是管理人員影響下屬行為的能力。從組織角度來看，最嚴(yán)厲的懲罰手段就是解雇。由于下屬明白管理人員擁有要求某種行為的正規(guī)權(quán)力，所以他們會(huì)服從管理人員的影響意圖。這種職責(zé)范圍，是由管理人員能夠擁有影響行為的正式權(quán)力的范圍決定的。在這個(gè)區(qū)域以外，正規(guī)權(quán)迅速地失去效力。 參謀權(quán)參謀權(quán)作為管理人員影響下屬行為的能力，是由于雇員的個(gè)人喜好或者對管理人員的崇敬或者管理人員的寬容的結(jié)果。因此，那些年齡較大的管理人員，就擁有影響那些年齡較小的管理人員的能力，也就是參謀權(quán)。當(dāng)管理人員充分顯示他們對下屬工作的指導(dǎo)、分析、評(píng)價(jià)和控制等能力時(shí)，他們就取得了專家權(quán)。三、權(quán)力來源的相互作用管理人員擁有許多不同的權(quán)力來源，這些不同來源的權(quán)力并非完全獨(dú)立的。在兩個(gè)造紙廠進(jìn)行的研究為權(quán)力來源的相互作用提供了更多的例證。對上級(jí)懲罰權(quán)運(yùn)用的接受程度提高了，這可能是由于獎(jiǎng)勵(lì)的減少，而參謀權(quán)和正規(guī)權(quán)的運(yùn)用也減少了，專家權(quán)似乎也失效了。組織還能通過改變管理人員在組織等級(jí)體系中的位置，或者通過改變工作模式、規(guī)則和程序，來改變管理人員擁有的正規(guī)權(quán)。四、權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源許多對組織權(quán)力的關(guān)注習(xí)慣于將重點(diǎn)放在等級(jí)關(guān)系上——管理人員對下屬擁有的權(quán)力。下面我們將討論信息與權(quán)力、資源與權(quán)力和決策與權(quán)力的問題。管理部門的一項(xiàng)主要職責(zé)就是運(yùn)用組織內(nèi)的信息，如果不能有效地運(yùn)用信息，就可能產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。當(dāng)機(jī)械設(shè)計(jì)和風(fēng)洞試驗(yàn)著手開展后，中級(jí)管理部門中的一些成員清醒地認(rèn)識(shí)到，由于低估了一個(gè)重要因素的影響，當(dāng)初的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算被認(rèn)為不超過4，而實(shí)際上很可能達(dá)到 。這個(gè)信息已經(jīng)失去了意義，只不過證明了已經(jīng)無法繼續(xù)隱瞞的事實(shí)。 資源與權(quán)力組織需要人員、資金、設(shè)備、原料、供應(yīng)和消費(fèi)者等各種資源才能維持生存。老話說得好，“誰有金子誰決定規(guī)矩”，這話準(zhǔn)確地表達(dá)了資源和權(quán)力的關(guān)系。他們有可能影響到銷售目標(biāo)、決策先決條件（例如，可以投入多少資