【正文】 成功的食品企業(yè)正式任命一個(gè)人擔(dān)任調(diào)解員。第七章還描繪了如聯(lián)絡(luò)員、特別工作組以及調(diào)解員或調(diào)解部門等正式的一體化機(jī)構(gòu)。當(dāng)一個(gè)部門的產(chǎn)出正好是另一個(gè)部門的輸入時(shí)，產(chǎn)生順序依存關(guān)系，例如接受部門可能依賴供應(yīng)部門。下級(jí)抵制是因?yàn)樗麄兏械竭@種控制會(huì)限制個(gè)人自由。因此，群體之間的沖突可能有消極的影響，甚至在競爭結(jié)束以后還可能保持很久，如果可能，管理人員應(yīng)該減少群體之間沖突，并慎重地處理存在的沖突。與之相反，輸了的小組認(rèn)為裁判不公平、有偏袒。群體之間會(huì)產(chǎn)生一種敵對(duì)情緒，每組將其他組看作“敵人”，對(duì)其他小組的看法產(chǎn)生歪曲，導(dǎo)致不正確的成見。結(jié)果一組會(huì)是贏家，而另一組則是輸家。相反，經(jīng)歷著感情性沖突的群體傾向于通過減少那些意見不一致的因素來獲取一致，或者說是消除消極的一面，而消極因素的減少基本上是退出沖突的結(jié)果。這項(xiàng)研究表明，群體內(nèi)的沖突不是一種簡單的單一現(xiàn)象，相反群體內(nèi)部沖突似乎可以分為截然不同的兩類：（1）實(shí)質(zhì)性沖突。結(jié)果表明，和其他評(píng)級(jí)制度下的小組相比，純合作小組的生產(chǎn)率低，而且質(zhì)量也差。剩下的5組被分派到競爭的環(huán)境中，以個(gè)體為單位來評(píng)定等級(jí)，在每個(gè)小組里貢獻(xiàn)最大的那個(gè)人，就得到最高等級(jí)。但也有研究表明，妥協(xié)導(dǎo)致別人的積極感情。協(xié)作型方，式具有以下特征：（1）相對(duì)于不大成功的管理人員，協(xié)作是成功的管理人員的特征。這兩個(gè)人也可以決定把這0美元進(jìn)行投資，結(jié)果賺回0美元。在預(yù)習(xí)案例中，路斯可以通過只進(jìn)行部分的審計(jì)檢查來達(dá)到妥協(xié)，這將給她一些信息，而且只占用查理的部分時(shí)間。路斯可以運(yùn)用外部的幫助力量（也就是說，等級(jí)制度）來迫使查理和她會(huì)面。他們意識(shí)到，只有沖突解決得令大家都滿意，才可能執(zhí)行這種解決方法。它反映解決個(gè)體之間沖突的雙勝方法。諒解型方式指的是，具有合作性但對(duì)自己的利益缺乏堅(jiān)持性的行為。采用這種方式的人，力圖達(dá)到自己的目標(biāo)，而不關(guān)心他人。采取這種方式的人試圖擺脫沖突，忽略不一致或保持中立?！胺溉说亩y困境”公式對(duì)學(xué)習(xí)個(gè)人之間沖突的一些特征有幫助，不過它將個(gè)人之間可能的沖突過分簡化了。首先，這種困境以圖—2列出的利害權(quán)衡矩陣中的相互依賴關(guān)系和權(quán)變因素為基礎(chǔ)。二、個(gè)體之間沖突個(gè)體之間的沖突涉及兩個(gè)或者更多的人，而不是一個(gè)人。隨著沖突變得激烈，決策者更加緊張，作出選擇也就更加困難。 回避—回避沖突是一個(gè)體在兩個(gè)或者更多的具有消極后果的方案中進(jìn)行選擇的形勢。因此，當(dāng)產(chǎn)品的高質(zhì)量成為組織的主要目標(biāo)時(shí)，采用競爭是不合適的。三、沖突作為一種消極力量沖突也可能帶來嚴(yán)重的消極影響，削弱人們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的努力。在決策過程中有意地引進(jìn)沖突，可能會(huì)有好處。西爾斯因此，本章從不同的觀點(diǎn)來考察沖突。人們往往將沖突和競爭等同起來。這三種類型的沖突都在預(yù)習(xí)案例中出現(xiàn)了。沖突的本質(zhì)似乎是不一致的、矛盾的或者不相容的。這天上午，當(dāng)路斯叫查理安排一個(gè)會(huì)議時(shí)，她聽見查理暗中對(duì)他的秘書說，“告訴她，我現(xiàn)在正好不在?！辈槔砺匪沟牡谝粋€(gè)工作任務(wù)是在收款部門做會(huì)計(jì)，工作是相對(duì)例行性的?！币苍S現(xiàn)在該有了。阿吉和坎寧海姆起初堅(jiān)持這個(gè)提議，盡管有風(fēng)險(xiǎn)——尤其對(duì)于阿吉來說，他的地位也許會(huì)陷入困境。在周末，她決定向賠償管理委員會(huì)申請(qǐng)“即刻的暫時(shí)缺席”。“將來，”他說，“除非被指控觸犯了法律，我不相信我會(huì)為私生活的任何問題向合理委員會(huì)、董事會(huì)或公眾進(jìn)行辯解或解釋?！庇谑牵蜎]有更多的話可說了。“什么事也沒發(fā)生”無論在邏輯上多么無可辯駁，這種猜測并非事實(shí)。在本德克，坎寧海姆6月份的提升使得他們兩人關(guān)系的風(fēng)言風(fēng)語達(dá)到了高潮，所有的事情都促使這種風(fēng)言風(fēng)語越演越烈。現(xiàn)在，不可避免的事情終于發(fā)生了，整個(gè)商界一片興奮。很顯然，她的升遷在本德克是迅速而引人注目的。與此同時(shí)，技術(shù)部門提出的項(xiàng)目戰(zhàn)勝了營銷部門提供的項(xiàng)目，獲得財(cái)務(wù)上的支持。兩個(gè)項(xiàng)目都值得干，但是必須確立一個(gè)先后順序。因此，有些個(gè)性特征使人們傾向于政策性行為。內(nèi)向場所控制強(qiáng)烈的個(gè)體相信事情會(huì)按照他們的行動(dòng)來發(fā)展。對(duì)任何人完全相信都會(huì)引起麻煩； 權(quán)術(shù)運(yùn)用尼古拉而且，弗雷德不斷變化的決策讓下屬感到無力控制事情的發(fā)展，而且難以預(yù)測老板的行為。如果下屬因?yàn)閭€(gè)人問題請(qǐng)假，普勒會(huì)建議下屬利用休假或請(qǐng)事假來干這些事情。此外，成功的管理人員常常具有強(qiáng)烈的權(quán)力需求。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：每選擇一項(xiàng)“完全”同意”，就給自己加 分。作為主要執(zhí)行人員的典型，高級(jí)職能管理人員和監(jiān)工被要求描述隨機(jī)運(yùn)用組織政策的一般情況。一般來說，他們認(rèn)為，這種行為更多地發(fā)生在高級(jí)管理層，而低級(jí)管理層和非管理工作人員中則較少。二、政策性行為的產(chǎn)生員工一般與正式的政策有關(guān)。財(cái)務(wù)部門則按合作開發(fā)模式進(jìn)行工作，為不同的選擇方案提供財(cái)務(wù)分析資料。他指出，由于行業(yè)競爭激烈，而企業(yè)幾乎沒有一點(diǎn)營銷優(yōu)勢，所以無法指望他和他的部門能夠把單純由設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門決定生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去。它的目標(biāo)市場就是其他制造廠商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，尤其是那些直接向最終用戶銷售大型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的廠商更是列為主要客戶。許多因素都可能增加組織中政策性行為的發(fā)生概率，這些因素包括目標(biāo)分歧、目標(biāo)不明確、對(duì)組織和問題的不同看法、對(duì)形勢判斷的不同信息以及分配稀缺資源的要求等等。一、組織政策組織政策包括組織內(nèi)的個(gè)體和群體獲取、運(yùn)用、開發(fā)權(quán)力和其他資源的活動(dòng)，以便在遇上不確定或者下一致的選擇時(shí)爭取最有利的結(jié)果。鮑勃向勞瑞和其他人員承認(rèn)了自己的意圖，就開始抓住所有可能的機(jī)會(huì)，向影響決策的個(gè)人指出他的建議的優(yōu)勢。她冷靜、嚴(yán)肅、沉默寡言。這些工作為要求管理人員影響他人行為提供機(jī)會(huì)。其他人一般認(rèn)為擁有咨詢權(quán)的人應(yīng)該是完美無缺的，如果他們的行為有失誤，下屬或同僚就會(huì)感到背叛，這些人就會(huì)失去咨詢權(quán)。星期五，邁德森找到麥耶，問他是否愿意開始產(chǎn)品的工作，麥耶很高興地答應(yīng)了。案例研究：產(chǎn)品經(jīng)理邁德森需要車間主任麥那開始新產(chǎn)品X的構(gòu)想，而麥那認(rèn)為這種產(chǎn)品并不怎么樣。除此之外，職員的專業(yè)知識(shí)和他們的努力程度也影響他們的權(quán)力。在這樣的環(huán)境條件下，琳達(dá)在影響組織決策方面，顯然比許多正式級(jí)別更高的經(jīng)營執(zhí)行人擁有更大的權(quán)力。表面看起來，研究參謀沒有實(shí)權(quán)，他們的工作通常是由準(zhǔn)備背景資料、準(zhǔn)備進(jìn)度報(bào)告的匯總分析以及向組織執(zhí)行委員會(huì)成員提供一般的程序性參謀助理等工作組成。在正式觀念中，管理人員的工作必須考慮到自行決策——判斷實(shí)踐的問題。權(quán)力的結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源一般是由三種溝通渠道構(gòu)成的，每一種渠道都與已經(jīng)討論過的因素有關(guān)：他們有可能影響到銷售目標(biāo)、決策先決條件（例如，可以投入多少資源）、提供選擇方案等方面。 資源與權(quán)力組織需要人員、資金、設(shè)備、原料、供應(yīng)和消費(fèi)者等各種資源才能維持生存。當(dāng)機(jī)械設(shè)計(jì)和風(fēng)洞試驗(yàn)著手開展后，中級(jí)管理部門中的一些成員清醒地認(rèn)識(shí)到，由于低估了一個(gè)重要因素的影響，當(dāng)初的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算被認(rèn)為不超過4，而實(shí)際上很可能達(dá)到 。下面我們將討論信息與權(quán)力、資源與權(quán)力和決策與權(quán)力的問題。組織還能通過改變管理人員在組織等級(jí)體系中的位置，或者通過改變工作模式、規(guī)則和程序，來改變管理人員擁有的正規(guī)權(quán)。在兩個(gè)造紙廠進(jìn)行的研究為權(quán)力來源的相互作用提供了更多的例證。當(dāng)管理人員充分顯示他們對(duì)下屬工作的指導(dǎo)、分析、評(píng)價(jià)和控制等能力時(shí)，他們就取得了專家權(quán)。 參謀權(quán)參謀權(quán)作為管理人員影響下屬行為的能力，是由于雇員的個(gè)人喜好或者對(duì)管理人員的崇敬或者管理人員的寬容的結(jié)果。這種職責(zé)范圍，是由管理人員能夠擁有影響行為的正式權(quán)力的范圍決定的。從組織角度來看，最嚴(yán)厲的懲罰手段就是解雇。 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)是管理人員影響下屬行為的能力，是通過獎(jiǎng)勵(lì)下屬按管理人員欣賞的方式行動(dòng)來形成的。權(quán)威的范圍比權(quán)力的范圍要窄，只適用于組織中的一小部分行為。此外，這種關(guān)系還隨著時(shí)間的推移而變化。也就是說，至少在這方面，朱莉婭具有影響本的行為的能力。這意味著這個(gè)群體或部門具有影響其他部門內(nèi)個(gè)體行為的能力。雖然可能是消極的和暗含的。另一方面，一個(gè)看起來沒有權(quán)勢的人卻可能影響事情的進(jìn)程?？墒?個(gè)星期過去了，我們同意采取的措施一條也沒有執(zhí)行。董事會(huì)要求肯特重新整頓企業(yè)，并扭轉(zhuǎn)收益下降的局面。在擔(dān)任一家中等規(guī)模的制造企業(yè)的總經(jīng)理4個(gè)月后，他開始懷疑，他是否還能夠控制住形勢。聽起來很不錯(cuò)，可實(shí)際上根本不是這么回事?！按笮l(wèi)，”科內(nèi)森說，“你已經(jīng)認(rèn)識(shí)到什么是權(quán)力，那就是權(quán)力。管理人員必須弄清所在組織的權(quán)力的來源和特點(diǎn)，以及對(duì)權(quán)力的有效運(yùn)用與無效運(yùn)用。(人力招聘)第一節(jié)權(quán)力權(quán)力是個(gè)體影響他人及其行為的能力。當(dāng)然，人們?cè)诠ぷ髦械男袨橐矝]有什么不同。它是一種不穩(wěn)定的關(guān)系，一旦環(huán)境或個(gè)體發(fā)生變化，它就會(huì)隨之變化。在組織中最典型的例子就是上下級(jí)關(guān)系。通常來說，權(quán)力來源可以分為兩類：（i）權(quán)力的個(gè)人來源；（2）權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。它是通過懲罰下屬不符合管理人員意圖的行為的方式來實(shí)現(xiàn)的。正規(guī)權(quán)與前面定義的權(quán)威概念非常相似。例如，秘書們對(duì)于打字、電話回復(fù)、拆寄郵件及類似的工作毫無異議。參謀權(quán)通常是與那些具有令人尊敬的性格、寬容和良好名聲的個(gè)體聯(lián)系在一起的。管理人員運(yùn)用某種權(quán)力來源的方法很可能提高或者制約其他來源的權(quán)力的有效運(yùn)用。這些相互作用表明，管理人員的權(quán)力對(duì)于行為的影響是復(fù)雜的，而且是建立在許多權(quán)力來源的基礎(chǔ)上的，其中任何一種權(quán)力來源的變化都可能影響其他權(quán)力來源的有效性。這種權(quán)力是重要的，但并不是權(quán)力的唯一內(nèi)容。下面的案例研究清楚地表明了這一點(diǎn)。公司背上了沉重的經(jīng)濟(jì)包袱，巨大的經(jīng)濟(jì)損失甚至把公司逼到了破產(chǎn)的邊緣，員工被大量辭退，最高管理部門的信心也開始動(dòng)搖了。 決策與權(quán)力組織中的決策是有許多個(gè)體和群體參與的連續(xù)過程。最典型的例證，就是前蘇聯(lián)決策過程中權(quán)力的運(yùn)用，所有的政治局候選人都經(jīng)過執(zhí)政黨的精心挑選，而公民不過是排隊(duì)去投票以完成職責(zé)罷了。對(duì)其他人和環(huán)境的外部影響，意味著管理人員能夠引進(jìn)組織需要的材料、資金，作為獎(jiǎng)勵(lì)來分配的資源，甚至還有威望等（資源就是權(quán)力）。有些時(shí)候這些貌似平凡的因素會(huì)變得相當(dāng)重要，如同下面的案例所要涉及的問題。同時(shí)，其他執(zhí)行人員感到提出新的題目進(jìn)行討論變得很困難。盡管下級(jí)職員能夠擁有個(gè)人權(quán)力，但他們影響行為的能力似乎更多地源于結(jié)構(gòu)或環(huán)境因素。如果管理人員所擁有的權(quán)力、提出的直接要求和命令或者合適的需要能夠取得一致，通常會(huì)得到預(yù)期的效果。星期二，邁德森請(qǐng)公司一位是主要顧客的代表在電話里很自然地告訴麥耶，他聽說有關(guān)產(chǎn)品很快會(huì)被推向市場的傳言，“很高興看到你的人像平常一樣聽從你的指示。不同來源的權(quán)力在運(yùn)用時(shí)要求有不同的形式，對(duì)權(quán)力來源缺乏認(rèn)識(shí)或運(yùn)用錯(cuò)誤就會(huì)破壞它的有效性。所以，有效管理人員傾向于發(fā)展和運(yùn)用各種來源的權(quán)力和影響方法，而一些不成功的管理人員過分依賴一種或少數(shù)幾種權(quán)力基礎(chǔ)。他們并非不愿或者害怕使用權(quán)力，他們只是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到影響雇員的行為是管理職責(zé)中正式而必要的內(nèi)容，所以謹(jǐn)慎地按照原則和公平的方式運(yùn)用權(quán)力，與組織需要和目標(biāo)相一致。兩個(gè)建議都要求完全取得這 萬美元以取得成效，而且兩個(gè)建議都要求包括重大的技術(shù)問題以及對(duì)其他人工作的提高要求。唯一清楚的就是，政策性行為并非必然會(huì)損害組織。例如，雇員也許會(huì)認(rèn)為他們自己的行為是為了維護(hù)正式權(quán)力和投貨，而把具他人的類似行為稱為“玩弄政策”。然而這種觀點(diǎn)未必正確，下面的案例就清楚地表明了這一點(diǎn)。開發(fā)新產(chǎn)品會(huì)大大增加研究開發(fā)的費(fèi)用，并且使生產(chǎn)成本大幅度提高，因?yàn)橹挥泻苌俚臉?biāo)準(zhǔn)件能繼續(xù)使用。有意思的是，盡管企業(yè)由大量高級(jí)管理人員組成，卻沒有通過政策性斗爭決定哪種觀點(diǎn)應(yīng)該占上風(fēng)，而是選擇了不同的方式。這種不考慮調(diào)研時(shí)間的決定，在絕大多數(shù)情況下都是不可能發(fā)生的。在這些方面的決策的特點(diǎn)是，缺乏確定的規(guī)則和程序，決策依據(jù)主觀、模糊。表 一3列出了這些結(jié)果。表—宰櫓弒浠墓芾碭芯變化攻擊、責(zé)備他人信息運(yùn)用形象設(shè)計(jì)/宣傳管理發(fā)展基礎(chǔ)贊揚(yáng)、討好他人權(quán)力聯(lián)盟， 強(qiáng)有力的同盟與影響因素相關(guān)制定約束/互惠條件提到變化人員的比例群體主要執(zhí)行人員職能管理人員監(jiān)工 三、政策性行為的參與本章深入探討了環(huán)境與結(jié)構(gòu)對(duì)政策性行為的決定程度。本章將討論其中的四種特征：權(quán)力需求、權(quán)術(shù)運(yùn)用、場所控制和冒險(xiǎn)傾向。與弗雷德不同，普勒喜歡擺出老板的架勢，督促下屬完成工作。那么，這是否意味著，權(quán)力需求強(qiáng)烈的管理人員會(huì)對(duì)下屬提出更高的標(biāo)準(zhǔn)？在上面的案例研究中，弗雷德由于過于希望被人們歡迎，而使下屬的工作效率低下、士氣不振。與此相反，追求組織權(quán)力的管理人員表現(xiàn)出一種更易為社會(huì)接受的權(quán)力需求。喜歡運(yùn)用權(quán)術(shù)的人一般有這樣的特點(diǎn)：（1）在個(gè)人交往中運(yùn)用欺詐和蒙騙手段；（2）對(duì)其他人的性情懷有一種憤世嫉俗的觀點(diǎn)；（3）缺少一般的道德觀念。在直接沖突中，他們特別擅長運(yùn)用權(quán)力。有些人盡量回避風(fēng)險(xiǎn)，而另一些人則尋求風(fēng)險(xiǎn)。像這個(gè)地區(qū)電子行業(yè)的許多公司一樣，它是由工程師建立和管理的。事實(shí)上，從圖—3的形式中清楚地表明了，項(xiàng)目2在組織中受歡迎的程度。阿吉在0多名員工的面前否認(rèn)，瑪麗再也沒有比阿吉認(rèn)為對(duì)事情進(jìn)行公開討論有助于改變氣氛的想法更錯(cuò)誤的了?！钡撬惨虼艘鹆思刀?，而且沒有什么朋友。然后，阿吉和他 歲的妻子在8月份離婚了，速度之快連本德克的高級(jí)管理人員都吃驚不已?！拔腋嬖V他們，在我們之間沒有什么羅曼蒂克的關(guān)系。“確實(shí)”，阿吉告訴負(fù)工們，“我們是非常非常親密的朋友，她同時(shí)也是我們家的密友。她向幾家雜志社透露她要辭職，這個(gè)決定已經(jīng)不可更改。她說她已經(jīng)找到了好幾份工作。“這和處理宣傳活動(dòng)不一樣。她感到，從長遠(yuǎn)的角度來看，和當(dāng)會(huì)計(jì)相比，她愿意在一個(gè)普通的管理職位上工作，在艾克姆的職位似乎為她提供了一條通向管理的捷徑，而在八大會(huì)計(jì)公司則要花2或3年時(shí)間。在查賬中，路斯將接近一線管理人員，她直接負(fù)責(zé)生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分送，路斯認(rèn)為這項(xiàng)任務(wù)是學(xué)習(xí)真正的公司管理的好機(jī)會(huì)，這項(xiàng)任務(wù)也是一次挑戰(zhàn)，沒有一線管理人員的全力合作，她是不可能有效地進(jìn)行工作的。當(dāng)最后的費(fèi)用匯總時(shí)，公司發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)生產(chǎn)費(fèi)用超支，導(dǎo)致訂單損失了 ％，查理因?yàn)闆]有降低費(fèi)用而受到他的老板的公開批評(píng)，但是查理堅(jiān)持說是會(huì)計(jì)部門在計(jì)算費(fèi)用時(shí)犯了錯(cuò)誤，看起來查理還在怨恨會(huì)計(jì)部門的成員。對(duì)沖突的有效處理不僅