【正文】 而食品行業(yè)則處于一種不確走程度在塑料和集裝箱行業(yè)之間的環(huán)境。橫向沖突的基本起困在于大多數(shù)組織中存在的追求局部優(yōu)勢的壓力。如果它找到了先前失敗的真正原因，就會從中吸取有益的教訓，在以后的解決問題時，提高績效。每組主要關(guān)心任務目標，成員們更愿意聽從專制的領(lǐng)導人。研究表明，群體過程中的特定因素有助于解決實質(zhì)性沖突和感情性沖突，而其他因素則只是有助于解決某類沖突，而不是其他類型的沖突。和競爭的環(huán)境中的小組相比，合作環(huán)境中的小組具有以下特征：（ 努力更加協(xié)調(diào)；（2）溝通更良好；（3）更加友愛；（4）對小組評價更高；（5）單位時間產(chǎn)量更高；（6）解決方案的質(zhì)量更高。強制和回避和協(xié)作相比，顯然有消極的影響。假設共同為一項任務工作的兩個人賺了0美元。他們不會僅僅為群體的利益就犧牲任何個體。查理能夠采取諒解行動，但他又不可能這樣做。他人對不斷運用這種方式處理個體之間沖突的人評價不高。例如，如果一個人的策略從競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鳎鸵婚_始就采取合作策略相比，另一方更可能采取合作態(tài)度。這位律師說，如果他們都否認，將給他們定一個捏造的輕微罪名，例如小偷小摸或非法擁有武器；如果他們都承認了，他們將受到起訴，但他會建議不給他們叛重刑；如果一個人承認了而另一個沒有，承認者就會因為提供了罪證而寬大處理，而另一個則要受到嚴厲的懲罰。很多日常決策涉及解決個體自身目標性沖突，特別是接近一回避沖突。預習案例中的艾克姆公司的環(huán)境就是一個充滿忿恨、缺乏信任的例子。西爾斯公司的結(jié)構(gòu)是高度集中的，絕對限制零售店一級的決策權(quán)限，這就與每個零售店為顧客服務的目標發(fā)生了直接的沖突。競爭能產(chǎn)生沖突，但不是所有的沖突都包含競爭，兩位共同追求擴大銷售額的管理人員，他們不必開展競爭。這些防各部分地源于去年發(fā)生的一件事，去年年底時，查理的部門為一家地方公司的一張大的特別訂單而工作。路斯感到她的大學教育是很值得的，盡管承受著從八大會計公司接受提議的巨大壓力，路斯決定在艾克姆制造廠工作。她自己也得出了同樣的結(jié)論，于是就辭職了。然而，他無法消除員工們認為她的提升與他們的親密關(guān)系相聯(lián)系的想法。她稱自己是阿吉的“改造者”和“最值得信賴的朋友”；阿吉稱她是自己“最好的朋友”。由此引發(fā)的紛紛議論最終迫使坎寧海姆在上周辭職了。但是有趣的是，電子工程公司選擇了項目2作為重點。 冒險傾向另一類個體，有時是非常明顯的，希望去冒險，這就是冒險傾向。權(quán)術(shù)運用作為對待他人的個性特點或風格，是很容易判斷的。和普勒相比，他的手下工作效率低，而且士氣不高。有些個性特征是與參與政策性行為的意愿聯(lián)系在一起的，有時甚至是與運用權(quán)力的意愿聯(lián)系在一起的。此外，這 名管理人員認為，政策性行為既有利又有害。盡管這家企業(yè)所收集的信息毫無疑問是非常有用的，但是卻是在追求一種幻想——只要收集到足夠的信息，企業(yè)中對于策略和價值的基本分歧就可以消除，而決策也會變得輕而易舉。當然，從公司的角度來看，出售已經(jīng)完成設計并可以進行生產(chǎn)的產(chǎn)品更有利、更方便。在什么構(gòu)成組織政策的問題上，人們常常是以自我為中心，并且十分短視的。每人的建議都經(jīng)過精心地組織，闡述了建議被采納后給公司和社會帶來的效益，在其他科研人員看來兩個建議都可能是很有效的。有效管理人員常常會認識到，在權(quán)力關(guān)系中存在結(jié)構(gòu)和環(huán)境問題，而且會改變自己的行為來適應實際情況。星期一，邁德森請麥耶很尊敬的蓋博給麥耶送去兩份有利于產(chǎn)品的市場調(diào)查報告，并附了一張紙條，紙條上寫著“你看到這些了嗎？我感到它們是相當驚人的，我不能確信它們完全可靠，但是??”。權(quán)力的某些個人來源，尤其是專家權(quán)，常常存在于下屬身上，并使他們能夠影響上級管理人員。表 一 列出了一些因素。在組織或社會中，決策權(quán)并非必然掌握在最終做出選擇的人手中。這個信息已經(jīng)失去了意義，只不過證明了已經(jīng)無法繼續(xù)隱瞞的事實。四、權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源許多對組織權(quán)力的關(guān)注習慣于將重點放在等級關(guān)系上——管理人員對下屬擁有的權(quán)力。三、權(quán)力來源的相互作用管理人員擁有許多不同的權(quán)力來源，這些不同來源的權(quán)力并非完全獨立的。在這個區(qū)域以外，正規(guī)權(quán)迅速地失去效力。 強制權(quán)強制權(quán)同樣是管理人員影響下屬行為的能力。權(quán)威是通過員工的承認所體現(xiàn)的正確、適當?shù)恼綑?quán)力。同樣，人們常常沒有意識地阻礙，甚至試圖懲罰那些他們不喜歡的行為。所以，所有的管理人員，無論他們處在組織的什么地位上，都會遇到同樣的問題：如果他們這么有權(quán)勢，為什么他們的命令并非都得到了執(zhí)行？“本章將定義并描述組織中的權(quán)力與政策。“完成工作的足夠權(quán)力，”他說，“這就是他們對我說的。此外，董事會保證肯特擁有完成這些工作所需的權(quán)力。不錯，你有權(quán)解雇公司里的任何一個人，但這未必能有效地促使工作順利完成。這種影響可能是預算決策、目標設置、分期付款購買或者組織內(nèi)許多其他行為或結(jié)果。盡管是同樣的人，但是上個月影響成功的意圖明天也許會失效。表揚、提升、加薪、休假等管理人員能夠給予下屬的各種獎勵項目，通常與執(zhí)行命令、指示聯(lián)系在一起。管理人員與職責范圍距離越遠，他的正規(guī)權(quán)就變得越微弱。專家權(quán)的有效范圍一般很窄。而參謀權(quán)和專家權(quán)則更多地依靠管理人員的自身特點，如個性、領(lǐng)導風格和與工作相關(guān)的學識等。而且，由于缺乏設計噴氣飛機的經(jīng)驗，引起了數(shù)不清的困難，并且延遲了第一架樣機的計劃完工時間。舉例來說，承擔研究問題并提供行動方案的職責的部門就可能擁有很大的權(quán)力。管理人員必須意識到，他們能夠做出決定、承擔創(chuàng)新性的風險活動，而不必使每個決定或活動都要經(jīng)過層層批準的過程。因此，總裁和琳達就牢牢掌握了影響決策結(jié)果的權(quán)力。邁德森感到，他無法說服麥耶，因為麥耶根本不聽他的。相反的，鮑勃開朗、感情外露，他缺乏像勞瑞似的工作業(yè)績，但是工作非常嚴密，盡管缺乏想象力，據(jù)說，在近幾年內(nèi)，鮑勃將被調(diào)到實驗室的行政崗位上去。群體和個體的政策性行為是由這樣一些意圖組成的，包括影響他人行為與組織中事件過程以保護個人投資、滿足個人要求、實現(xiàn)個人目標。這種策略看起來是十分合理的，因為這樣可以避免大量銷售和服務活動所需的裝備，并使公司能夠更快地滲透入市場，而不必首先在最終用戶中建立良好的形象?？上У氖牵@幾項活動都沒有來得及取得結(jié)果。 ％的微弱多數(shù)認為政策性行為對組織的效率會產(chǎn)生不良影響。得分超過5分，說明你具有玩弄權(quán)術(shù)的強烈傾向，比較高的得分還意味著你對于權(quán)力有強烈的需求。哪一個管理人員更好？很多人會很快選擇友善寬容的弗雷德。馬基雅維利（i）是 世紀意大利的哲學家和政治家，他最著名的著作中包括了一整套獲取和運用政府權(quán)力的建議。外向場所控制強烈的個體則相信有權(quán)勢的人物、命運或者是機遇決定了事情的發(fā)展。作為夏季工作的一部分，一名學生已經(jīng)提供了分析結(jié)果，表—6中列出了這兩個項目的特點。去年6月，她作為阿吉的執(zhí)行助理加入公司。在共和黨全國大會上，對準前總統(tǒng)杰拉爾德坎寧海姆近來平靜地提到這件事：“事實是什么也沒有發(fā)生。這種權(quán)宜之計目的是為了從董事們那兒得到支持。第十三章沖突過程預習案例：路斯斯科特， 歲，是生產(chǎn)主管。因此，沖突指的是個人或群體內(nèi)部，個人或群體之間互不相容的目標、認識或感情并引起對立或敵對的相互行動的一種形勢。但是，它們并不是同義的。羅巴克公司（k.）就是一個典型的例子，說明一個組織從沖突的有效解決中受益。解決沖突會消耗資源，尤其是時間和金錢，并因此造成組織不能將資源基本用在實現(xiàn)既定目標上。例如，如果員工不去干某些他們不喜歡的事——像經(jīng)常為工作而出差，他們就會受到降級懲罰的威脅。它包括每個人的個人后果，也包括沖突各方的共同后果，請看下面的情況。當情況包括一系列的決定（多次考驗）時，合作傾向比較低，或者開頭很低，后來開始回升。這種方法可能反映讓沖突自生自滅的決定，也可能反映對緊張和挫折的厭惡。諒解型方式代表一種利他的行為，鼓勵他人合作的一項長期策略或者對他人的愿望的一種屈從。不過，路斯的老板是否對部分信息感到滿意，這就不清楚了。（2） 相對于績效中等或低的組織，協(xié)作是績效優(yōu)異的組織的特征。此外，級別是根據(jù)等級制度確定的：貢獻最大的人列為一等，其次是二等，依此類推，貢獻最小的人列為五等。（2）感情性沖突。一旦問題布置下去，競爭的因素就開始影響每組的行為和小組之間的關(guān)系。聽到他們輸了之后，小組通常變得無組織，群體內(nèi)部沒有解決的沖突開始表面化，小組會尋找一些事或一些人為失敗承擔責任?？v向沖突也可能由于溝通不足，利益沖突（目標性沖突）。據(jù)說塑料、集裝箱和食品行業(yè)處于不同的環(huán)境。成功的塑料企業(yè)設有一個用來協(xié)調(diào)各個部門工作的特殊調(diào)解部門，以處理這些沖突。像第九章所描繪的，當部門彼此相對獨立地工作時，集合的相互依賴關(guān)系就存在了，僅在雙方都是同一組織的組成部分這一意義上，它們才是互相依存的。當然，由于伴隨著成功有時“心寬體胖”，獲勝的小組也可能忽略學習的機會。群體之間的關(guān)系。經(jīng)歷著實質(zhì)性沖突的群體傾向于通過強調(diào)那些能促進意見一致的因素來獲取一致，也就是說，它強調(diào)積極的一面。另一項研究考察了沒有群體之間競爭的群體內(nèi)部的合作的影響，一些小組作為一個統(tǒng)一的單位來評級，不與其他小組競爭（一種純合作的環(huán)境）。另一項研究表明妥協(xié)沒有什么顯著影響。一個極端的結(jié)果就是某一個獨占這0美元，中間的結(jié)果可能包括平分，因為妥協(xié)是分配性協(xié)商的一種方式。不過，一個人不能簡單地采用協(xié)作型方法而希望他人有所回報。協(xié)作型方式指的是既堅持又合作的行為。強制型方式指的是堅持和不合作的行為，在解決個體沖突時這種方法是一種非贏即輸?shù)姆椒?。當然，既然也可以用于欺騙，所以必須從人們的意圖更全面地來考慮溝通的效果。這種稱為“犯人二難困境”的形勢，包含個人之間沖突的許多特征。（3）問題對于決策者更加重要。例如，績效的壓力使人們只重視眼前利益和可以衡量的目標，例如產(chǎn)品數(shù)量，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。不過，為了獲得更好的綜合效益，西爾斯公司現(xiàn)在正將它的活動重新集中起來。沖突存在的背景強烈地影響著沖突解決的過程。感情性沖突，是感情或情緒互不相容時的形勢；也就是說，人們簡直是相互生氣。當路斯向查理提及這個情況，他大怒并且告訴路斯“從工廠里滾出去”。在這種情況下，艾克姆根據(jù)客戶們獨特的要求來制造零件。幾位木德克的董事和執(zhí)行董事認為她應該辭職以解決問題，盡管他們承認在她的提高中并無個人感情影響。他后來爭辯道，任何員工的私生活，無論是董事長還是流水線上的工人，都與他人無關(guān)。他們只有一件事可做——這恰好能夠解釋坎寧海姆的快速提升。除了兩人之間的戀愛關(guān)系，作為美國企業(yè)高層決策人物所有能想象得到的細節(jié)都遭到了指責。由營銷部門提出的項目之所以被淘汰，主要是由于推薦部門的問題。而回避風險的人，由于政策性行為有一定的風險，所以總是試圖回避這類行為；支持某種勢力必須要冒被視為反對另一派勢力的風險。對待別人最好的辦法就是挑他們愛聽的講；因此，他待人采取不同的標準，使下屬沒有公正、平等的感覺，導致士氣低落。權(quán)力需求強烈的個體，非常希望參與組織的政策性行為。另一個有趣的問題則涉及組織成員對政策性行為的歸類。政策性討價還價、幫派結(jié)構(gòu)和爭端耗用的時間、資金，必須與決策的時間壓力和行動的選擇過程需要時間及其他資源的事實取得平衡。營銷總裁認為生產(chǎn)部門和設計部門應該按照營銷部門的要求設計和制造產(chǎn)品。在人們表現(xiàn)權(quán)力的環(huán)境中，必須完成的工作的不同，以及由此引起的某些重要程度、決策和行動的區(qū)別，就是政策性行為的結(jié)果。而鮑勃則正好相反，他積極開展所謂公開活動爭取對他建議的支持。成功的管理人員傾向于尋找具有開拓性和有實權(quán)的管理職位。星期四，邁德森召開了一個討論產(chǎn)品的會議，會議只邀請了麥耶以及對產(chǎn)品計劃表示支持的受麥耶尊敬或喜愛的人員參加。也就是說，由于他們在組織中的地位，他們能夠控制對于決策過程有重要影響的信息和資源。她和其余 位參謀和研究助理在一個辦公室工作。管理人員或管理部門需要與組織中的其他個體進行溝通。因此，諸如信息處理中心之類的參謀與支持部門在組織中的影響力，有時候超過它們主要目標與業(yè)務活動相應的規(guī)模。組織內(nèi)工作和部門的劃分，自然形成信息、資源和決策上的不平等，因此形成了權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源。雇員們通常認為擁有對他們有用知識的管理人員具有更多的正規(guī)權(quán)。因為此時經(jīng)理的要求已經(jīng)明顯地超出了秘書的非重視區(qū)域，他們已經(jīng)無權(quán)要求秘書們服從了。這種懲罰可以采取斥責、安排惡劣的工作、更嚴格地監(jiān)督、強化工作規(guī)則或停職停薪等形式。只要這些命令與工作有關(guān)，并且是理由充分的，雇員一般就會遵照執(zhí)行。如果意圖成功了，那么對本來說，朱莉婭就擁有了某種權(quán)力。權(quán)力和政策都包含感情因素。所有的人都同意我對新產(chǎn)品的建議，并承認我們必須在競爭對手有時間調(diào)整行動之前加緊執(zhí)行計劃。經(jīng)營情況已經(jīng)連續(xù)幾年不太理想，董事會的董事們認為最高管理層需要更換，解雇了肯特的前任。一個組織里最有權(quán)勢的人所擁有的權(quán)力中就包括空想。它也可以用來形容群體、組織和國家。例如，盡管朱莉婭是本的上級，但是她只能在某些時候影響本的某些活動。二、權(quán)力來源許多對權(quán)力的研究，都習慣地把重點放在管理者與下級或者領(lǐng)袖與追隨者之間的個人關(guān)系。正規(guī)權(quán)是一個非常重要的管理學概念。盡管參謀權(quán)常常與政治領(lǐng)袖、電影明星或其他著名的個體相聯(lián)系，管理人員仍然能夠憑借自身性格的力量在下屬當中建立起參謀權(quán)。社會和個人權(quán)力的這五種來源可以分成兩大類：組織的和個人的。案例研究：失蹤的信息一家著名的飛機制造公司決定為競爭激烈的商業(yè)噴氣機市場生產(chǎn)飛機。決策過程為個體和群體提供了額外的權(quán)力。事先規(guī)定的議程，已經(jīng)為決策過程提供了參照的模式，就像許多其他程序一樣。當然，管理人員不斷勸導他人按特定方式活動，也是一種更加巧妙的直接影響。舉例來說，個體可能損害他的專家權(quán)，如果他試圖在他沒有足夠了解的領(lǐng)域發(fā)揮專業(yè)作用。第二節(jié)政策性行為案例研究：是功勞，還是政策？勞瑞和鮑勃都是受到巨大激勵的科學研究人員，在通用橡膠公司新產(chǎn)品開發(fā)實驗室工作。有時它能夠滿足個體和組織一致的正式需要。案例研究：避免“政策性”決策的代價一家生產(chǎn)計算機外部設備的新生制造廠家，是按照職能式結(jié)構(gòu)來組建的，設立了設計、營銷、財務、生產(chǎn)和人事副總裁。由于他們這些管理人員在沒有足夠信息的情況下無法決定追求哪一個目標，所以他們決定聘請外來專家進行市場調(diào)研，估計他們的產(chǎn)品在多大程度上能影響競爭，如果改變產(chǎn)品設計市場前景如何，如果堅持只銷售已經(jīng)設計和生產(chǎn)的產(chǎn)品