【正文】 溝通渠道。對(duì)其他人和環(huán)境的外部影響，意味著管理人員能夠引進(jìn)組織需要的材料、資金，作為獎(jiǎng)勵(lì)來分配的資源，甚至還有威望等（資源就是權(quán)力）。支持溝通渠道。在正式觀念中，管理人員的工作必須考慮到自行決策——判斷實(shí)踐的問題。管理人員必須意識(shí)到，他們能夠做出決定、承擔(dān)創(chuàng)新性的風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，而不必使每個(gè)決定或活動(dòng)都要經(jīng)過層層批準(zhǔn)的過程。而在非正式觀念中，管理人員必須取得組織中其他重要人物的支持，他們的默許會(huì)成為他們帶到各自工作單位的又一種資源（參與決策是一種權(quán)力，同時(shí)還是支持溝通渠道的重要標(biāo)志）。大量不同的環(huán)境因素會(huì)成為組織中權(quán)力的一種來源。表 一 列出了一些因素。有些時(shí)候這些貌似平凡的因素會(huì)變得相當(dāng)重要，如同下面的案例所要涉及的問題。案例研究：助理參謀琳達(dá)是一家相當(dāng)大的金融機(jī)構(gòu)總裁的助理參謀。她和其余 位參謀和研究助理在一個(gè)辦公室工作。表面看起來，研究參謀沒有實(shí)權(quán)，他們的工作通常是由準(zhǔn)備背景資料、準(zhǔn)備進(jìn)度報(bào)告的匯總分析以及向組織執(zhí)行委員會(huì)成員提供一般的程序性參謀助理等工作組成。但是，琳達(dá)的主要職責(zé)是協(xié)助總裁準(zhǔn)備執(zhí)行委員會(huì)的會(huì)議議程。這種控制議程的權(quán)力保證，只有總裁和參謀對(duì)報(bào)告充分準(zhǔn)備時(shí)才會(huì)對(duì)問題進(jìn)行討論，而且只有完成了類似的參謀工作時(shí)策略和計(jì)劃才會(huì)得到執(zhí)行。這就意味著，通過控制討論的內(nèi)容與時(shí)間，使，總裁獲得了超出正式地位所賦予的權(quán)力。只有在他事先確定基調(diào)并準(zhǔn)備好支持他意見的材料時(shí)，他才會(huì)把問題擺出來。同時(shí)，其他執(zhí)行人員感到提出新的題目進(jìn)行討論變得很困難。事先規(guī)定的議程，已經(jīng)為決策過程提供了參照的模式，就像許多其他程序一樣。如果其他的執(zhí)行人堅(jiān)持討論某些特定的問題，就會(huì)被認(rèn)為是一種不合適、不理智的行為。在這樣的環(huán)境條件下，琳達(dá)在影響組織決策方面，顯然比許多正式級(jí)別更高的經(jīng)營(yíng)執(zhí)行人擁有更大的權(quán)力。因此，總裁和琳達(dá)就牢牢掌握了影響決策結(jié)果的權(quán)力。琳達(dá)職責(zé)中的一小部分，就使她擁有了更大的權(quán)力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過根據(jù)她在組織中的地位或工作描述所做的預(yù)測(cè)。表—1的哪些因素使琳達(dá)取得了這樣有權(quán)勢(shì)的地位？圖—2五、權(quán)力與人：下級(jí)參與者的權(quán)力正像上面的案例顯示的那樣，下級(jí)參與者——在組織等級(jí)鏈中地位較低的職員——往往運(yùn)用著巨大的權(quán)力。權(quán)力的某些個(gè)人來源，尤其是專家權(quán)，常常存在于下屬身上，并使他們能夠影響上級(jí)管理人員。盡管下級(jí)職員能夠擁有個(gè)人權(quán)力，但他們影響行為的能力似乎更多地源于結(jié)構(gòu)或環(huán)境因素。表 一2表明，下級(jí)參與者擁有的權(quán)力與前面討論的權(quán)力的結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源相聯(lián)系。也就是說，由于他們?cè)诮M織中的地位，他們能夠控制對(duì)于決策過程有重要影響的信息和資源。除此之外，職員的專業(yè)知識(shí)和他們的努力程度也影響他們的權(quán)力。如表 一2所顯示的，下屬努力和專業(yè)知識(shí)對(duì)權(quán)力的影響與他們上級(jí)管理人員的努力與專業(yè)知識(shí)有關(guān)。舉例來說，如果上級(jí)對(duì)于某項(xiàng)工作知之甚少，而下屬卻了解得很清楚，下級(jí)的權(quán)力就可能增強(qiáng)。同樣的，在管理人員努力不足的領(lǐng)域，下屬可以通過更多的努力來謀求權(quán)力。當(dāng)管理人員處于希望影響他人行為的環(huán)境中時(shí)，必須在直接畝對(duì)面的影響意圖和微妙的間接方法的運(yùn)用之間做出選擇。如果管理人員所擁有的權(quán)力、提出的直接要求和命令或者合適的需要能夠取得一致，通常會(huì)得到預(yù)期的效果。當(dāng)然，管理人員不斷勸導(dǎo)他人按特定方式活動(dòng)，也是一種更加巧妙的直接影響。有時(shí)，管理人員卻必須依賴更間接的影響方法，就像下面的案例研究所顯示的那樣。案例研究：產(chǎn)品經(jīng)理邁德森需要車間主任麥那開始新產(chǎn)品X的構(gòu)想，而麥那認(rèn)為這種產(chǎn)品并不怎么樣。邁德森感到，他無法說服麥耶，因?yàn)辂溡静宦犓?。邁德森認(rèn)為，如果有足夠的時(shí)間她也許能夠突破障礙，但現(xiàn)在她卻沒有這么多時(shí)間，而且麥那不會(huì)僅僅由于某些交易或偏袒就開始某些他不信任的產(chǎn)品的構(gòu)想。由于邁德森不想冒險(xiǎn)強(qiáng)令麥耶開始工作，所以他用了下面的方法。星期一，邁德森請(qǐng)麥耶很尊敬的蓋博給麥耶送去兩份有利于產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，并附了一張紙條，紙條上寫著“你看到這些了嗎？我感到它們是相當(dāng)驚人的，我不能確信它們完全可靠，但是??”。星期二，邁德森請(qǐng)公司一位是主要顧客的代表在電話里很自然地告訴麥耶，他聽說有關(guān)產(chǎn)品很快會(huì)被推向市場(chǎng)的傳言，“很高興看到你的人像平常一樣聽從你的指示?！毙瞧谌~德森請(qǐng)兩位等待會(huì)議開始的工業(yè)工程師站在離麥耶3尺遠(yuǎn)的地方，并談?wù)摦a(chǎn)品測(cè)試的良好結(jié)果。星期四，邁德森召開了一個(gè)討論產(chǎn)品的會(huì)議，會(huì)議只邀請(qǐng)了麥耶以及對(duì)產(chǎn)品計(jì)劃表示支持的受麥耶尊敬或喜愛的人員參加。星期五，邁德森找到麥耶，問他是否愿意開始產(chǎn)品的工作，麥耶很高興地答應(yīng)了。如果認(rèn)為有效影響他人行為的關(guān)鍵僅僅是獲得足夠的權(quán)力并直接對(duì)人發(fā)號(hào)施令，只能是對(duì)組織中錯(cuò)綜復(fù)雜的權(quán)力關(guān)系的一種概括性表述。按這種方式行事的管理人員常常是不成功的。與此相反，有效影響他人行為的管理人員通常擁有下列特征中的一部分：成功的管理人員明白，獲取和運(yùn)用權(quán)力過程中哪些行為是正式的，哪些是非正式的。不同來源的權(quán)力在運(yùn)用時(shí)要求有不同的形式，對(duì)權(quán)力來源缺乏認(rèn)識(shí)或運(yùn)用錯(cuò)誤就會(huì)破壞它的有效性。舉例來說，個(gè)體可能損害他的專家權(quán)，如果他試圖在他沒有足夠了解的領(lǐng)域發(fā)揮專業(yè)作用。如果個(gè)體的行為與那些吸引他人的性格或明顯特征不一致，就會(huì)失去咨詢權(quán)。其他人一般認(rèn)為擁有咨詢權(quán)的人應(yīng)該是完美無缺的，如果他們的行為有失誤，下屬或同僚就會(huì)感到背叛，這些人就會(huì)失去咨詢權(quán)。有效管理人員了解權(quán)力的個(gè)人來源，也了解結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源，以及運(yùn)用不同來源權(quán)力影響人們的最有效的方法。舉例來說，研究與開發(fā)科學(xué)家、工程師、律師或者教授等職業(yè)更容易通過專家權(quán)來影響他人。有效管理人員常常會(huì)認(rèn)識(shí)到，在權(quán)力關(guān)系中存在結(jié)構(gòu)和環(huán)境問題，而且會(huì)改變自己的行為來適應(yīng)實(shí)際情況。所以，有效管理人員傾向于發(fā)展和運(yùn)用各種來源的權(quán)力和影響方法，而一些不成功的管理人員過分依賴一種或少數(shù)幾種權(quán)力基礎(chǔ)。成功的管理人員傾向于尋找具有開拓性和有實(shí)權(quán)的管理職位。這些工作為要求管理人員影響他人行為提供機(jī)會(huì)。在這些職位上的成功活動(dòng)，就會(huì)使管理人員取得權(quán)力。有效管理人員會(huì)利用成熟和自我控制來緩和他們以權(quán)力為中心的行為。他們認(rèn)識(shí)到，自己的活動(dòng)影響著其他人的生活和行為。他們并非不愿或者害怕使用權(quán)力，他們只是因?yàn)檎J(rèn)識(shí)到影響雇員的行為是管理職責(zé)中正式而必要的內(nèi)容，所以謹(jǐn)慎地按照原則和公平的方式運(yùn)用權(quán)力，與組織需要和目標(biāo)相一致。第二節(jié)政策性行為案例研究：是功勞，還是政策？勞瑞和鮑勃都是受到巨大激勵(lì)的科學(xué)研究人員，在通用橡膠公司新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)驗(yàn)室工作。勞瑞是實(shí)驗(yàn)室里技術(shù)最精湛的科研人員，在過去 年中她負(fù)責(zé)的幾項(xiàng)專利為公司凈賺了0萬美元。她冷靜、嚴(yán)肅、沉默寡言。相反的，鮑勃開朗、感情外露，他缺乏像勞瑞似的工作業(yè)績(jī)，但是工作非常嚴(yán)密，盡管缺乏想象力，據(jù)說，在近幾年內(nèi)，鮑勃將被調(diào)到實(shí)驗(yàn)室的行政崗位上去。根據(jù)實(shí)驗(yàn)室的政策，每年有 萬美元的資金，可以通過投標(biāo)的方式，由提出最佳新產(chǎn)品開發(fā)概念的科研人員支配。因此，勞瑞和鮑勃都準(zhǔn)備提出建議。每人的建議都經(jīng)過精心地組織，闡述了建議被采納后給公司和社會(huì)帶來的效益，在其他科研人員看來兩個(gè)建議都可能是很有效的。兩個(gè)建議都要求完全取得這 萬美元以取得成效，而且兩個(gè)建議都要求包括重大的技術(shù)問題以及對(duì)其他人工作的提高要求。3提出建議以后，除了定期詢問關(guān)于投標(biāo)的結(jié)果，勞瑞就沒有采取更進(jìn)一步的措施。而鮑勃?jiǎng)t正好相反，他積極開展所謂公開活動(dòng)爭(zhēng)取對(duì)他建議的支持。鮑勃向勞瑞和其他人員承認(rèn)了自己的意圖，就開始抓住所有可能的機(jī)會(huì)，向影響決策的個(gè)人指出他的建議的優(yōu)勢(shì)。這種公開活動(dòng)如此有效，以致于在非正式壓力影響下，這些權(quán)威人士決定采用鮑勃的建議。這樣，鮑勃的建議得到資助，而勞瑞的則沒有。這部分將討論類似鮑勃的行為是否能被描述為政策性的，以及如何區(qū)分組織中的政策性決策、活動(dòng)和非政策性行為。對(duì)于組織而言，資助鮑勃的建議（因此取消了對(duì)勞瑞建議的支持）的決策是否是最佳投資尚不清楚，這取決于計(jì)劃制定、勞瑞的建議獲得資助后的工作情況、鮑勃和勞瑞在公司內(nèi)未來的發(fā)展道路以及其他無需辨別的一些困素。唯一清楚的就是，政策性行為并非必然會(huì)損害組織。有時(shí)它能夠滿足個(gè)體和組織一致的正式需要。在任何事情中，管理人員都必須明了政策性行為，因?yàn)檫@類行為在組織中經(jīng)常發(fā)生。一、組織政策組織政策包括組織內(nèi)的個(gè)體和群體獲取、運(yùn)用、開發(fā)權(quán)力和其他資源的活動(dòng)，以便在遇上不確定或者下一致的選擇時(shí)爭(zhēng)取最有利的結(jié)果。群體和個(gè)體的政策性行為是由這樣一些意圖組成的，包括影響他人行為與組織中事件過程以保護(hù)個(gè)人投資、滿足個(gè)人要求、實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。按照這樣的方法描述，幾乎所有的行為都可以認(rèn)為是政策性的。作為政策性行為，一般暗示著個(gè)體或群體從其他雇員、群體或組織的代價(jià)中取得了一些有益的教訓(xùn)這樣的判斷。在什么構(gòu)成組織政策的問題上，人們常常是以自我為中心，并且十分短視的。例如，雇員也許會(huì)認(rèn)為他們自己的行為是為了維護(hù)正式權(quán)力和投貨，而把具他人的類似行為稱為“玩弄政策”。管理人員必須認(rèn)識(shí)到組織中存在大量的政策性行為是不可避免的。在人們表現(xiàn)權(quán)力的環(huán)境中，必須完成的工作的不同，以及由此引起的某些重要程度、決策和行動(dòng)的區(qū)別，就是政策性行為的結(jié)果。許多因素都可能增加組織中政策性行為的發(fā)生概率，這些因素包括目標(biāo)分歧、目標(biāo)不明確、對(duì)組織和問題的不同看法、對(duì)形勢(shì)判斷的不同信息以及分配稀缺資源的要求等等。雖然，如果每個(gè)人都能了解對(duì)于組織和個(gè)人來說什么是最好的結(jié)果，資源可以不受限制地使用，人們對(duì)于目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)它們?nèi)〉猛耆恢碌囊庖?，也許組織里就不會(huì)再有政策性行為存在：但是，預(yù)先了解行動(dòng)的最佳方式常常是不可能的，資源不可能沒有任何約束，人們?cè)谙嗷_突的需要中必然做出不同的分配決策。所以，只要個(gè)人和群體試圖獲取期望的結(jié)果，就會(huì)產(chǎn)生政策性行為。管理人員不能將注意力集中在如何防止這種行為不可避免的發(fā)生上，而應(yīng)該努力使組織內(nèi)的政策性行為不會(huì)對(duì)組織產(chǎn)生消極的后果。人們總是傾向于這樣一種觀點(diǎn)，由于個(gè)體和群體自身地位的限制以及較低層次的活動(dòng)和決策，他們的政策性行為從組織的觀點(diǎn)來看，不可能做出最好的決策或結(jié)果。然而這種觀點(diǎn)未必正確，下面的案例就清楚地表明了這一點(diǎn)。案例研究：避免“政策性”決策的代價(jià)一家生產(chǎn)計(jì)算機(jī)外部設(shè)備的新生制造廠家，是按照職能式結(jié)構(gòu)來組建的，設(shè)立了設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和人事副總裁。這家企業(yè)由于風(fēng)險(xiǎn)投資有人支持得到了很好的資助，并為管理部門引進(jìn)了一批富有經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)的人員。它的目標(biāo)市場(chǎng)就是其他制造廠商的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，尤其是那些直接向最終用戶銷售大型計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的廠商更是列為主要客戶。這種策略看起來是十分合理的，因?yàn)檫@樣可以避免大量銷售和服務(wù)活動(dòng)所需的裝備，并使公司能夠更快地滲透入市場(chǎng)，而不必首先在最終用戶中建立良好的形象。這家企業(yè)確實(shí)擁有像磁帶、磁盤驅(qū)動(dòng)器那樣相當(dāng)不錯(cuò)的產(chǎn)品，并開始成功地爭(zhēng)取了一些用戶。這家企業(yè)所面臨的問題是這個(gè)行業(yè)中此類地位的企業(yè)的典型問題：只有同意對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行重大的重新設(shè)計(jì)，改變產(chǎn)品的功能或操作特性，才能獲得不斷的投資。當(dāng)然，從公司的角度來看，出售已經(jīng)完成設(shè)計(jì)并可以進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品更有利、更方便。開發(fā)新產(chǎn)品會(huì)大大增加研究開發(fā)的費(fèi)用，并且使生產(chǎn)成本大幅度提高，因?yàn)橹挥泻苌俚臉?biāo)準(zhǔn)件能繼續(xù)使用。企業(yè)面臨的問題表現(xiàn)為副總裁們和他們職責(zé)之間的沖突。營(yíng)銷總裁認(rèn)為生產(chǎn)部門和設(shè)計(jì)部門應(yīng)該按照營(yíng)銷部門的要求設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品。他指出，由于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而企業(yè)幾乎沒有一點(diǎn)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，所以無法指望他和他的部門能夠把單純由設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門決定生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去。生產(chǎn)副總裁則反駁說，除非開發(fā)更多的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品線，否則現(xiàn)有的能力是無法保證成功的。她面臨由于不斷變化的產(chǎn)品線和產(chǎn)品特性帶來的工期安排、職工培訓(xùn)和庫(kù)存等一系列問題。設(shè)計(jì)部門則認(rèn)為，只要設(shè)計(jì)出能夠以合理成本生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，職責(zé)就已經(jīng)完成了。財(cái)務(wù)部門則關(guān)心制造新產(chǎn)品的毛利和收益。有意思的是，盡管企業(yè)由大量高級(jí)管理人員組成，卻沒有通過政策性斗爭(zhēng)決定哪種觀點(diǎn)應(yīng)該占上風(fēng)，而是選擇了不同的方式。由于他們這些管理人員在沒有足夠信息的情況下無法決定追求哪一個(gè)目標(biāo)，所以他們決定聘請(qǐng)外來專家進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，估計(jì)他們的產(chǎn)品在多大程度上能影響競(jìng)爭(zhēng)，如果改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場(chǎng)前景如何，如果堅(jiān)持只銷售已經(jīng)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的產(chǎn)品市場(chǎng)前景如何。與此同時(shí)，他們聘請(qǐng)了另一位專家評(píng)估生產(chǎn)能力，提供不同策略方案涉及的成本方面的財(cái)務(wù)信息，以及有哪些設(shè)備必須增加。財(cái)務(wù)部門則按合作開發(fā)模式進(jìn)行工作，為不同的選擇方案提供財(cái)務(wù)分析資料?？上У氖?，這幾項(xiàng)活動(dòng)都沒有來得及取得結(jié)果。在分析工作還在進(jìn)行時(shí)，由于營(yíng)銷部門不知道是否會(huì)改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)，以致于訂貨減少，標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的銷售情況直線下滑。最終，投資銀行介入，接管了企業(yè)的管理部門，結(jié)果使先前雇用的絕大多數(shù)副總裁都離開了這家企業(yè)。盡管這家企業(yè)所收集的信息毫無疑問是非常有用的，但是卻是在追求一種幻想——只要收集到足夠的信息，企業(yè)中對(duì)于策略和價(jià)值的基本分歧就可以消除，而決策也會(huì)變得輕而易舉。這種不考慮調(diào)研時(shí)間的決定，在絕大多數(shù)情況下都是不可能發(fā)生的。在任何情況下，為解決爭(zhēng)端收集信息的過程都是需要時(shí)間和資金的。政策性討價(jià)還價(jià)、幫派結(jié)構(gòu)和爭(zhēng)端耗用的時(shí)間、資金，必須與決策的時(shí)間壓力和行動(dòng)的選擇過程需要時(shí)間及其他資源的事實(shí)取得平衡。二、政策性行為的產(chǎn)生員工一般與正式的政策有關(guān)。例如權(quán)力，政策在這方面的爭(zhēng)議大于相互理解。人們通常承認(rèn)存在組織政策，但同時(shí)又相信在完美的工作單位可以避免政策性行為。為了檢測(cè)你自己對(duì)于組織政策的印象，把表—2中的組織決策按照你認(rèn)為政策影響的大小排列順序，影響最大的列為1，最小的列為 。對(duì)8位管理人員做了這種測(cè)試，結(jié)果表明，名列前幾位的分別是相互協(xié)作、提升和調(diào)職以及授權(quán)。在這些方面的決策的特點(diǎn)是，缺乏確定的規(guī)則和程序，決策依據(jù)主觀、模糊。名列最后的決策的特點(diǎn)是，政策確定，決策有例可循，決策依據(jù)更加客觀，例如人事政策、雇用、紀(jì)律懲罰等等。表—2組織決策的政策性影響等級(jí)1. 提升與調(diào)職2. 雇用3. 工資4. 預(yù)算分配5. 工具、設(shè)備分配6. 授權(quán)7. 相互協(xié)作8. 人事政策9. 紀(jì)律處罰10. 工作評(píng)價(jià)11. 不滿與抱怨此外，這項(xiàng)研究還詢問管理人員，在他們的組織中政策性行為的地位。一般來說，他們認(rèn)為，這種行為更多地發(fā)生在高級(jí)管理層，而低級(jí)管理層和非管理工作人員中則較少。 ％的微弱多數(shù)認(rèn)為政策性行為對(duì)組織的效率會(huì)產(chǎn)生不良