【正文】 離職面談 人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認(rèn)證培訓(xùn) 離職面談 降低員工流失的措施 勞務(wù)外派與引進 離職面談 1 2 3 4 5 6 員工向所在單位人力資 源部門提出書面申請 所在單位按照有關(guān)規(guī)定對 申請進行審查，同意離職的， 發(fā)給離職申請表 同意離職的，所在單位接到離職 申請表后，在規(guī)定期限內(nèi)進行 審批或轉(zhuǎn)報 對審批同意離職的，同志所在部門 辦理移交工作、歸還公物等手續(xù) 人事部門進行離職面談 離職人員向人事等部門 辦理相關(guān)手續(xù) 員工離職程序 離職原因 個人原因 （內(nèi)因） 單位內(nèi)部原因 （外因 推力） 組織外部原因 （外因 拉力） 離職面談的內(nèi)容與技巧 一般包括建立融洽的關(guān)系，面談的目的，對原來工作的意見，探究離職的原因，新舊工作的比較，改進意見，結(jié)論。 ?不要給應(yīng)聘者過多地限定報告的范圍。面試者使用非常簡單的問話引導(dǎo)應(yīng)聘者講出事件的細節(jié)，而且要讓應(yīng)聘者講過去而非現(xiàn)在的看法或行為。 90 行為事件訪問技巧 ?從好的事件開始。 4）時間、成本及必要的專家支持使行為描述面試無法大規(guī)模進行，只能限定職位小范圍展開。 79 行為描述問題舉例 可以問 你當(dāng)時 那樣 做，是怎樣想的？ 你當(dāng)時做了什么？ 請你談?wù)勀阍?jīng)面試過的最好的和最差的人的經(jīng)過？ 不要問 你為什么 這樣 做？ 若是可能的話，你會怎樣做？ 你 通常 的做法是什么？ 你 通常 怎樣面試？ 選拔人才時，你 一般 看重什么？ 行為面談提綱：范例一 請你告訴我在過去幾個月內(nèi)你涉獵到的對你工作很有啟發(fā)的資料。 Situation： —— 情景 Task： —— 任務(wù) Action： —— 怎樣行動 Result： —— 結(jié)果 對過去行為的完整的描述有助于我們?nèi)媪私鈶?yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能 聽的技巧：面試訪談 STAR原則 73 完整的 STAR： 包括情景、任務(wù)、行為、結(jié)果 部分的 STAR： 缺一部分或更多部分的 STAR 假的 STAR： 反映應(yīng)聘者的情感或意見，或是模糊的理論 STAR的三種類型 三要素： 為什么做？ 怎樣做？ 結(jié)果如何？ 74 分析下列信息屬于哪一類的 STAR？ “ 我認(rèn)為市場營銷是策劃銷售方案，通過向客戶推廣和宣傳公司的產(chǎn)品，實現(xiàn)即定的銷售目標(biāo)。 全面結(jié)構(gòu)化面試 (Comprehensive Structured Interviews)：全面結(jié)構(gòu)化綜合了前面幾種面試技術(shù)，詢問應(yīng)聘者面臨工作相關(guān)的情景時如何處理（行為描述法）、具備哪些專業(yè)知識、 在各種模擬的環(huán)境中應(yīng)聘者如何表現(xiàn)（情景模擬技術(shù)）。 弊端 ?應(yīng)聘者的求職動機可能會導(dǎo)致應(yīng)聘者不真實回答測驗中的每個問題 ?測試結(jié)果不夠穩(wěn)定 ?如果選出來的所有員工都具備相同的特征 ， 團隊成員便沒有差異性 ?應(yīng)聘者所受的培訓(xùn)或工作經(jīng)驗對工作業(yè)績的影響比個性的影響更強 對心理測試的評價 64 招聘常用測試方法四 : 情景模擬 ? 根據(jù)被測者可能擔(dān)任的職位，編制一套與該職位實際情況相關(guān)的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，處理各種問題，測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力 ? 適用范圍：服務(wù)人員、事務(wù)性工作人員、管理人員、銷售人員 ? 測試的能力 ? 語言表達：演講、介紹能力、說服能力、溝通能力 ? 組織能力（協(xié)調(diào)能力）：會議主持、部門利益協(xié)調(diào)、團隊組建 ? 事務(wù)處理：公文能力處理、沖突能力處理、行政工作能力處理 a 65 ? 經(jīng)營管理能力 情景模擬中的文件筐方法等 ? 人際關(guān)系管理能力 情景模擬中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等 ? 智力狀況 筆試 ? 工作動機 心理測試、情境模擬、面試等 ? 心理素質(zhì) 心理測驗中的投射測驗等 ? 工作經(jīng)驗 資歷審核、面試中的行為描述法等 ? 身體素質(zhì) 體檢等 “什么是才能？ ” “ 在這個崗位上要取得成功，需要哪些才能？ ” 筆試 面試 情模 模擬 心理 測驗 根據(jù)崗位和才能要求選擇對應(yīng)的方法 66 面試的步驟與方法 面試開始階段 正式面試階段 結(jié)束面試階段 面試評價階段 面試準(zhǔn)備階段 面試過程 應(yīng)聘者 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，盡量表現(xiàn)出自己的實際水平 有充分的時間向面試考官說明自己具備的條件 希望被理解、被尊重、受到公平對待 充分了解自己所關(guān)心的問題 決定是否愿意來該單位工作等 面試者 創(chuàng)造一個融洽的會談氣氛，使應(yīng)聘者能夠正常發(fā)揮自己的水平 讓應(yīng)聘者更加了解應(yīng)聘單位的發(fā)展情況、應(yīng)聘崗位的信息和相應(yīng)的人力資源政策 了解應(yīng)聘者的專業(yè)知識、崗位技能和非智力因素 決定應(yīng)聘者是否通過本次面試等。 心理測試有以下類型： ?能力測試； ?人格測試； ?興趣測試； 60 心理測試 1：個性測驗 ? 個性是指一個人比較穩(wěn)定的心理活動特點的總和，它是一個人能否施展才能，有效完成工作的基礎(chǔ)。這種方法可以有效的測量 應(yīng)聘人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力和文字表 達能力等素質(zhì)及能力的差異。 A 根據(jù)目標(biāo)進行選擇； B 根據(jù)崗位特點進行選擇； C 根據(jù)實際條件進行選擇； D 根據(jù)應(yīng)聘者的素質(zhì)進行選擇； 答案： D 48 一般來說 ， 招聘中級管理人員和專業(yè)技術(shù)人員 ， 最好在（ ） 選擇 。 招聘人員的勝任特征。 ?理想的任職資格 與工作類型的特殊需要有關(guān)，常見的理想的工作能力有認(rèn)知能力， 工作風(fēng)格，人際交往能力等， 關(guān)鍵事件分析 查閱現(xiàn)有資料 38 包括招聘準(zhǔn)備，招聘實施，招聘評估三方面?？煞譃橹苯佑^察法、階段觀察法和工作表演法。 為了合理配置人力資源，對于現(xiàn)有素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位要求的人員最好采用降職或下崗的方法。 工作績效 好 低 高 能力低 績效好 能力高 績效好 能力高 績效差 能力低 績效差 人員配置分析的內(nèi)容（續(xù)） 17 招聘需求來源于： ? 組織人力資源自然減員； ? 組織業(yè)務(wù)量的變化使得現(xiàn)有人員無法滿足需要； ? 現(xiàn)有人力資源配置不合理； 招聘需求分析階段特別注意： ? 人員招聘需求應(yīng)建立在對組織內(nèi)部現(xiàn)有員工認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上； ? 組織內(nèi)外部的環(huán)境因素也會對招聘需求產(chǎn)生較大的影響； 18 招聘需求信息的收集與發(fā)布 (上冊 P27) 招聘需求信息的收集 ?來源：過去在職人員，他的上級，與之相關(guān)的同事。這種數(shù)量關(guān)系不是絕對的，而是隨著社會的發(fā)展而變化。 ?招聘的前提： ?人力資源規(guī)劃； ?工作描述與工作說明書； 9 確定招聘的原則 （上冊 P155） ?效率優(yōu)先原則；用最少的成本獲得適合職位的最佳人選的過程。 ?意義： 招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的起點。 ?彈性冗余原理；既要避免工作量不飽合，也要避免過勞。 人員質(zhì)量配置不合理有兩種情況：現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求、現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。 19 練習(xí)題 單選題 企業(yè)招聘的目的是（ ） A 提升人員素質(zhì) B 引進競爭機制 C 儲備人才 D 獲得組織所需人才 答案： D 20 人才高消費現(xiàn)象表明 ( ) （ A）人與事總量不匹配 （ B）人與事結(jié)構(gòu)不匹配 （ C）人與事質(zhì)量不匹配 （ D）人與工作負(fù)荷量不匹配 答案： C P46 21 在（）時期，組織人力資源表面上可能會達到穩(wěn)定，但局部仍然存在著退休、離職、晉升、降職、空缺職位、不勝任崗位、職務(wù)調(diào)整等情況，組織處于結(jié)構(gòu)性失衡狀態(tài)。工作分析過程收集的信息對人力資源管理的其他工作的起到關(guān)鍵性的作用。 ?典型事例法；是對執(zhí)行工作者實際工作中具有代表性的工作行為進行描述，從中提取需要的信息。 ?錄用階段：招聘雙方 作出決策，建立勞 動關(guān)系。 成本的考慮：比較不同招聘地點所需成本 招聘策略 (一）招聘渠道分析程序