【正文】 利坎寧海姆近來平靜地提到這件事：“事實(shí)是什么也沒有發(fā)生。在新聞界聽到此事風(fēng)聲以前的幾周，阿吉已經(jīng)謹(jǐn)慎地向本德克的最高管理當(dāng)局和董事會(huì)的執(zhí)行委員會(huì)分別做了解釋。在共和黨全國(guó)大會(huì)上，對(duì)準(zhǔn)前總統(tǒng)杰拉爾德這是誰的責(zé)任？在這種男女私情的猜測(cè)掩蓋下的，是當(dāng)前涉及到的最棘手的問題。去年6月，她作為阿吉的執(zhí)行助理加入公司。工程師的權(quán)力，尤其是強(qiáng)調(diào)技術(shù)性的工程師，是十分明確的。作為夏季工作的一部分，一名學(xué)生已經(jīng)提供了分析結(jié)果，表—6中列出了這兩個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)。特別是在下列情況中，個(gè)體參與政策影響的意圖就會(huì)增加：（1）具有強(qiáng)烈的權(quán)力需求；（2）運(yùn)用權(quán)術(shù)的個(gè)人風(fēng)格；（3）內(nèi)向場(chǎng)所控制；（4）喜歡冒險(xiǎn)。外向場(chǎng)所控制強(qiáng)烈的個(gè)體則相信有權(quán)勢(shì)的人物、命運(yùn)或者是機(jī)遇決定了事情的發(fā)展。除非必要，不要告訴任何人你做事的真實(shí)動(dòng)機(jī)；馬基雅維利（i）是 世紀(jì)意大利的哲學(xué)家和政治家，他最著名的著作中包括了一整套獲取和運(yùn)用政府權(quán)力的建議。強(qiáng)烈的權(quán)力需求的某些表現(xiàn)對(duì)于有效管理而言，并非特別有效。哪一個(gè)管理人員更好？很多人會(huì)很快選擇友善寬容的弗雷德。造成沖擊、控制事件和影響他人的愿望通常是與有效的管理活動(dòng)、公正對(duì)待下屬以及更高的標(biāo)準(zhǔn)等聯(lián)系在一起的。得分超過5分，說明你具有玩弄權(quán)術(shù)的強(qiáng)烈傾向，比較高的得分還意味著你對(duì)于權(quán)力有強(qiáng)烈的需求。表 一4概括了他們的回答。 ％的微弱多數(shù)認(rèn)為政策性行為對(duì)組織的效率會(huì)產(chǎn)生不良影響。例如權(quán)力，政策在這方面的爭(zhēng)議大于相互理解?？上У氖?，這幾項(xiàng)活動(dòng)都沒有來得及取得結(jié)果。生產(chǎn)副總裁則反駁說，除非開發(fā)更多的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品線，否則現(xiàn)有的能力是無法保證成功的。這種策略看起來是十分合理的，因?yàn)檫@樣可以避免大量銷售和服務(wù)活動(dòng)所需的裝備，并使公司能夠更快地滲透入市場(chǎng)，而不必首先在最終用戶中建立良好的形象。雖然，如果每個(gè)人都能了解對(duì)于組織和個(gè)人來說什么是最好的結(jié)果，資源可以不受限制地使用，人們對(duì)于目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)它們?nèi)〉猛耆恢碌囊庖姡苍S組織里就不會(huì)再有政策性行為存在：但是，預(yù)先了解行動(dòng)的最佳方式常常是不可能的，資源不可能沒有任何約束，人們?cè)谙嗷_突的需要中必然做出不同的分配決策。群體和個(gè)體的政策性行為是由這樣一些意圖組成的，包括影響他人行為與組織中事件過程以保護(hù)個(gè)人投資、滿足個(gè)人要求、實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。這種公開活動(dòng)如此有效，以致于在非正式壓力影響下，這些權(quán)威人士決定采用鮑勃的建議。相反的，鮑勃開朗、感情外露，他缺乏像勞瑞似的工作業(yè)績(jī)，但是工作非常嚴(yán)密，盡管缺乏想象力，據(jù)說，在近幾年內(nèi)，鮑勃將被調(diào)到實(shí)驗(yàn)室的行政崗位上去。在這些職位上的成功活動(dòng)，就會(huì)使管理人員取得權(quán)力。如果認(rèn)為有效影響他人行為的關(guān)鍵僅僅是獲得足夠的權(quán)力并直接對(duì)人發(fā)號(hào)施令，只能是對(duì)組織中錯(cuò)綜復(fù)雜的權(quán)力關(guān)系的一種概括性表述。邁德森感到，他無法說服麥耶，因?yàn)辂溡静宦犓摹Ｈ绫?一2所顯示的，下屬努力和專業(yè)知識(shí)對(duì)權(quán)力的影響與他們上級(jí)管理人員的努力與專業(yè)知識(shí)有關(guān)。因此，總裁和琳達(dá)就牢牢掌握了影響決策結(jié)果的權(quán)力。但是，琳達(dá)的主要職責(zé)是協(xié)助總裁準(zhǔn)備執(zhí)行委員會(huì)的會(huì)議議程。管理人員必須意識(shí)到，他們能夠做出決定、承擔(dān)創(chuàng)新性的風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)，而不必使每個(gè)決定或活動(dòng)都要經(jīng)過層層批準(zhǔn)的過程。信息溝通渠道。舉例來說，承擔(dān)研究問題并提供行動(dòng)方案的職責(zé)的部門就可能擁有很大的權(quán)力。資源對(duì)于企業(yè)的成功是絕對(duì)重要的，但資源又是很難獲得的。而且，由于缺乏設(shè)計(jì)噴氣飛機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，引起了數(shù)不清的困難，并且延遲了第一架樣機(jī)的計(jì)劃完工時(shí)間。 信息與權(quán)力在許多企業(yè)中，信息是非常重要的，管理人員的權(quán)力就來自于他們通過正式渠道充分了解信息的能力。而參謀權(quán)和專家權(quán)則更多地依靠管理人員的自身特點(diǎn)，如個(gè)性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和與工作相關(guān)的學(xué)識(shí)等。其中一個(gè)工廠取消了以工作績(jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資制度，采用嚴(yán)格根據(jù)工齡計(jì)算的工資制度，而第二個(gè)工廠仍然采用激勵(lì)工資制度。專家權(quán)的有效范圍一般很窄。下屬對(duì)于管理人員的認(rèn)同感常常構(gòu)成咨詢權(quán)的基礎(chǔ)。管理人員與職責(zé)范圍距離越遠(yuǎn)，他的正規(guī)權(quán)就變得越微弱?；仡櫟谌碌膬?nèi)容，可以想起，懲罰可能引起未曾預(yù)料的結(jié)果。表揚(yáng)、提升、加薪、休假等管理人員能夠給予下屬的各種獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，通常與執(zhí)行命令、指示聯(lián)系在一起。假定圖—1所描述的影響意圖是有效的，本按照朱莉婭的意圖行動(dòng)。盡管是同樣的人，但是上個(gè)月影響成功的意圖明天也許會(huì)失效。在圖 一1的簡(jiǎn)單示意圖中，已經(jīng)包括了權(quán)力的幾個(gè)關(guān)鍵特征：權(quán)力是一個(gè)社會(huì)性術(shù)語。這種影響可能是預(yù)算決策、目標(biāo)設(shè)置、分期付款購買或者組織內(nèi)許多其他行為或結(jié)果。這一點(diǎn)用不著舉例子。不錯(cuò)，你有權(quán)解雇公司里的任何一個(gè)人，但這未必能有效地促使工作順利完成。難道他們沒有意識(shí)到我們可以立即解雇他們嗎？有時(shí)我感到在這里發(fā)布的命令像是往水里扔了塊石頭。此外，董事會(huì)保證肯特?fù)碛型瓿蛇@些工作所需的權(quán)力?？咸亟鼇砀械椒浅＞趩?。“完成工作的足夠權(quán)力，”他說，“這就是他們對(duì)我說的。“這是什么意思？”肯特問道。所以，所有的管理人員，無論他們處在組織的什么地位上，都會(huì)遇到同樣的問題：如果他們這么有權(quán)勢(shì)，為什么他們的命令并非都得到了執(zhí)行？“本章將定義并描述組織中的權(quán)力與政策。經(jīng)理們必須設(shè)法避開這些誤區(qū)，但是他們不可能通過拒絕接受權(quán)力差異和政策性行為的存在來改變客觀事實(shí)。同樣，人們常常沒有意識(shí)地阻礙，甚至試圖懲罰那些他們不喜歡的行為。（人力資源招聘）權(quán)力從來不是絕對(duì)的或一成不變的。權(quán)威是通過員工的承認(rèn)所體現(xiàn)的正確、適當(dāng)?shù)恼綑?quán)力。當(dāng)研究的著眼點(diǎn)從個(gè)體轉(zhuǎn)向部門、委員會(huì)等雇員群體時(shí)，組織權(quán)力的源由就更為復(fù)雜。 強(qiáng)制權(quán)強(qiáng)制權(quán)同樣是管理人員影響下屬行為的能力。由于下屬明白管理人員擁有要求某種行為的正規(guī)權(quán)力，所以他們會(huì)服從管理人員的影響意圖。在這個(gè)區(qū)域以外，正規(guī)權(quán)迅速地失去效力。因此，那些年齡較大的管理人員，就擁有影響那些年齡較小的管理人員的能力，也就是參謀權(quán)。三、權(quán)力來源的相互作用管理人員擁有許多不同的權(quán)力來源，這些不同來源的權(quán)力并非完全獨(dú)立的。對(duì)上級(jí)懲罰權(quán)運(yùn)用的接受程度提高了，這可能是由于獎(jiǎng)勵(lì)的減少，而參謀權(quán)和正規(guī)權(quán)的運(yùn)用也減少了，專家權(quán)似乎也失效了。四、權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源許多對(duì)組織權(quán)力的關(guān)注習(xí)慣于將重點(diǎn)放在等級(jí)關(guān)系上——管理人員對(duì)下屬擁有的權(quán)力。管理部門的一項(xiàng)主要職責(zé)就是運(yùn)用組織內(nèi)的信息，如果不能有效地運(yùn)用信息，就可能產(chǎn)生嚴(yán)重的后果。這個(gè)信息已經(jīng)失去了意義，只不過證明了已經(jīng)無法繼續(xù)隱瞞的事實(shí)。老話說得好，“誰有金子誰決定規(guī)矩”，這話準(zhǔn)確地表達(dá)了資源和權(quán)力的關(guān)系。在組織或社會(huì)中，決策權(quán)并非必然掌握在最終做出選擇的人手中。供應(yīng)溝通渠道。表 一 列出了一些因素。只有在他事先確定基調(diào)并準(zhǔn)備好支持他意見的材料時(shí)，他才會(huì)把問題擺出來。權(quán)力的某些個(gè)人來源，尤其是專家權(quán)，常常存在于下屬身上，并使他們能夠影響上級(jí)管理人員。當(dāng)管理人員處于希望影響他人行為的環(huán)境中時(shí)，必須在直接畝對(duì)面的影響意圖和微妙的間接方法的運(yùn)用之間做出選擇。星期一，邁德森請(qǐng)麥耶很尊敬的蓋博給麥耶送去兩份有利于產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告，并附了一張紙條，紙條上寫著“你看到這些了嗎？我感到它們是相當(dāng)驚人的，我不能確信它們完全可靠，但是??”。成功的管理人員明白，獲取和運(yùn)用權(quán)力過程中哪些行為是正式的，哪些是非正式的。有效管理人員常常會(huì)認(rèn)識(shí)到，在權(quán)力關(guān)系中存在結(jié)構(gòu)和環(huán)境問題，而且會(huì)改變自己的行為來適應(yīng)實(shí)際情況。他們認(rèn)識(shí)到，自己的活動(dòng)影響著其他人的生活和行為。每人的建議都經(jīng)過精心地組織，闡述了建議被采納后給公司和社會(huì)帶來的效益，在其他科研人員看來兩個(gè)建議都可能是很有效的。對(duì)于組織而言，資助鮑勃的建議（因此取消了對(duì)勞瑞建議的支持）的決策是否是最佳投資尚不清楚，這取決于計(jì)劃制定、勞瑞的建議獲得資助后的工作情況、鮑勃和勞瑞在公司內(nèi)未來的發(fā)展道路以及其他無需辨別的一些困素。在什么構(gòu)成組織政策的問題上，人們常常是以自我為中心，并且十分短視的。人們總是傾向于這樣一種觀點(diǎn)，由于個(gè)體和群體自身地位的限制以及較低層次的活動(dòng)和決策，他們的政策性行為從組織的觀點(diǎn)來看，不可能做出最好的決策或結(jié)果。當(dāng)然，從公司的角度來看，出售已經(jīng)完成設(shè)計(jì)并可以進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品更有利、更方便。財(cái)務(wù)部門則關(guān)心制造新產(chǎn)品的毛利和收益。盡管這家企業(yè)所收集的信息毫無疑問是非常有用的，但是卻是在追求一種幻想——只要收集到足夠的信息，企業(yè)中對(duì)于策略和價(jià)值的基本分歧就可以消除，而決策也會(huì)變得輕而易舉。對(duì)8位管理人員做了這種測(cè)試，結(jié)果表明，名列前幾位的分別是相互協(xié)作、提升和調(diào)職以及授權(quán)。此外，這 名管理人員認(rèn)為，政策性行為既有利又有害。管理人員和員工看起來已經(jīng)明白了組織政策的概念，而實(shí)際上他們對(duì)它的原因和影響根本不了解。有些個(gè)性特征是與參與政策性行為的意愿聯(lián)系在一起的，有時(shí)甚至是與運(yùn)用權(quán)力的意愿聯(lián)系在一起的。如果下屬要求請(qǐng)假去解決私人問題，弗雷德，總會(huì)同意的，盡管他也會(huì)想到公司的規(guī)章制度。和普勒相比，他的手下工作效率低，而且士氣不高。當(dāng)追求個(gè)人權(quán)力的管理人員離開以后，整個(gè)工作群體就會(huì)解體。權(quán)術(shù)運(yùn)用作為對(duì)待他人的個(gè)性特點(diǎn)或風(fēng)格，是很容易判斷的。他們常常能有效地影響其他人井力圖推動(dòng)和控制社會(huì)影響。 冒險(xiǎn)傾向另一類個(gè)體，有時(shí)是非常明顯的，希望去冒險(xiǎn)，這就是冒險(xiǎn)傾向。這是一家很年輕、規(guī)模較小的公司，年銷售額約為 萬美元。但是有趣的是，電子工程公司選擇了項(xiàng)目2作為重點(diǎn)。管理案例：商務(wù)學(xué)校從不傳授的知識(shí)9月的一天，比爾由此引發(fā)的紛紛議論最終迫使坎寧海姆在上周辭職了。一位和她在婦女學(xué)生協(xié)會(huì)共事過的婦女回憶道：“對(duì)許多人來說，培養(yǎng)對(duì)于自身能力的信心需要一定的時(shí)間，但是瑪麗卻不是這樣的，從一開始你就清楚她能完成任務(wù)。她稱自己是阿吉的“改造者”和“最值得信賴的朋友”；阿吉稱她是自己“最好的朋友”。但是，阿吉提供了最關(guān)鍵的消息。然而，他無法消除員工們認(rèn)為她的提升與他們的親密關(guān)系相聯(lián)系的想法。當(dāng)這件事在某一個(gè)星期四被披露后，她首先表示要在第二天發(fā)表重要聲明。她自己也得出了同樣的結(jié)論，于是就辭職了。那么他們，以及他們所在的公司，應(yīng)該如何處理這種帶來一些令人困惑的形勢(shì)？有時(shí)候，不論這種親密關(guān)系確實(shí)存在還是只是想象中的，問題都是一樣的。路斯感到她的大學(xué)教育是很值得的，盡管承受著從八大會(huì)計(jì)公司接受提議的巨大壓力，路斯決定在艾克姆制造廠工作。由于她的工作成效，路斯被晉升為內(nèi)部審計(jì)員，這是在管理辦公室的參謀職位。這些防各部分地源于去年發(fā)生的一件事，去年年底時(shí)，查理的部門為一家地方公司的一張大的特別訂單而工作。更進(jìn)一步，它將提出一些解決沖突的方法。路斯相信，審計(jì)在控制費(fèi)用有條不紊方面起著有價(jià)值的作用。競(jìng)爭(zhēng)能產(chǎn)生沖突，但不是所有的沖突都包含競(jìng)爭(zhēng)，兩位共同追求擴(kuò)大銷售額的管理人員，他們不必開展競(jìng)爭(zhēng)。沖突在組織的環(huán)境中相當(dāng)普遍，這并不是消極因素，沖突的處理往往導(dǎo)致問題的積極解決。西爾斯公司的結(jié)構(gòu)是高度集中的，絕對(duì)限制零售店一級(jí)的決策權(quán)限，這就與每個(gè)零售店為顧客服務(wù)的目標(biāo)發(fā)生了直接的沖突。導(dǎo)致一個(gè)或多個(gè)目標(biāo)沖突的競(jìng)爭(zhēng)也可能有一些有利之處。預(yù)習(xí)案例中的艾克姆公司的環(huán)境就是一個(gè)充滿忿恨、缺乏信任的例子。對(duì)于個(gè)體來說，當(dāng)他們的行為將導(dǎo)致含有相互排斥或相互不容的因素的后果（積極的后果和消極的后果）時(shí)，就產(chǎn)生了目標(biāo)性沖突，大學(xué)畢業(yè)生可能不得不考慮，是在工商界任職，還是在政界任職（互相排斥的后果）。很多日常決策涉及解決個(gè)體自身目標(biāo)性沖突，特別是接近一回避沖突。一些人可能會(huì)改變對(duì)自己的信念，認(rèn)為也許在推銷業(yè)務(wù)方面并非很出色；另一些人可能改變對(duì)他人的信念，認(rèn)為顧客不識(shí)貨；還有一些人則改變他們工作方式的信念，決定下次推銷時(shí)更加努力；最后，一些人可能認(rèn)為是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)不過別人的原因，說是從他們的市場(chǎng)調(diào)查來看，需要對(duì)產(chǎn)品有所提高，而不是提高在推銷方面的努力。這位律師說，如果他們都否認(rèn)，將給他們定一個(gè)捏造的輕微罪名，例如小偷小摸或非法擁有武器；如果他們都承認(rèn)了，他們將受到起訴，但他會(huì)建議不給他們叛重刑；如果一個(gè)人承認(rèn)了而另一個(gè)沒有，承認(rèn)者就會(huì)因?yàn)樘峁┝俗镒C而寬大處理，而另一個(gè)則要受到嚴(yán)厲的懲罰。第三，這種困境涉及信任的問題，即使律師允許犯人在作出決定之前碰一次面，犯人們約定保持沉默，但他們回到單身牢房重新考慮利害時(shí)，仍會(huì)以為承認(rèn)是最好的辦法，因?yàn)闆]有一個(gè)人知道該不該相信另一個(gè)人。例如，如果一個(gè)人的策略從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)楹献?，和一開始就采取合作策略相比，另一方更可能采取合作態(tài)度。滿足自身利益的愿望取決于他們?cè)谧非髠€(gè)人目標(biāo)時(shí)的堅(jiān)持程度。他人對(duì)不斷運(yùn)用這種方式處理個(gè)體之間沖突的人評(píng)價(jià)不高。不過，強(qiáng)制型方式像回避型方式一樣，會(huì)引起人們的不良評(píng)價(jià)。查理能夠采取諒解行動(dòng)，但他又不可能這樣做。如果處理適當(dāng)，甚至能提出更具創(chuàng)造性的解決方案。他們不會(huì)僅僅為群體的利益就犧牲任何個(gè)體。妥協(xié)是普遍采用和廣泛接受的解決沖突的一種手段。假設(shè)共同為一項(xiàng)任務(wù)工作的兩個(gè)人賺了0美元。因此，在某一特定的沖突中，可以采取不止一種方式來解決問題。強(qiáng)制和回避和協(xié)作相比，顯然有消極的影響。 群體內(nèi)部沖突對(duì)群體過程的影響在一項(xiàng)經(jīng)典的研究中，德艾契（ ）調(diào)查了合作和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)群體的過程和生產(chǎn)率的影響。和競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中的小組相比，合作環(huán)境中的小組具有以下特征：（ 努力更加協(xié)調(diào)；（2）溝通更良好；（3）更加友愛；（4）對(duì)小組評(píng)價(jià)更高；（5）單位時(shí)間產(chǎn)量更高；（6）解決方案的質(zhì)量更高。 群體過程對(duì)群體內(nèi)部沖突的影響經(jīng)歷內(nèi)部沖突的群體最終會(huì)解決它，使群體達(dá)到意見一致。研究表明，群體過程中的特定因素有助于解決實(shí)質(zhì)性沖突和感情性沖突，而其他因素則只是有助于解決某類沖突，而不是其他類型的沖突。對(duì)群體內(nèi)部沖突的討論曾指出，群體之間的競(jìng)爭(zhēng)能刺激群體更好地工作。每組主要關(guān)心任務(wù)目標(biāo)，成員們更愿意聽從專制的領(lǐng)導(dǎo)人?？梢韵胍?，一位中立的裁判選擇了“最佳”解決方案后，兩個(gè)小組的反應(yīng)是不同的。如果它找到了先前失敗的真正原因，就會(huì)從中吸取有益的教訓(xùn)，在以后的解決問題時(shí)，提高績(jī)效。（4）崗位沖突。橫向沖突的基本起困在于大多數(shù)組織中存在的追求局部?jī)?yōu)勢(shì)的壓力。勞倫斯（ ）和洛倫（ ）從三種行業(yè)——塑料、集裝箱和食品中各選出六個(gè)組織進(jìn)行廣泛研究，為了分析橫向沖突的影響，他們考察了每家企業(yè)分化和一體化的程度。而食品行業(yè)則處于一種不確走程度在塑料和集裝箱行業(yè)之間的環(huán)境。直線管理人員通常負(fù)責(zé)生產(chǎn)本企業(yè)產(chǎn)品的一部分或全部過程，而職能管理人員則起著需要技術(shù)知識(shí)的顧問作用，在預(yù)