【正文】 5年間兩種方案的比較5%的業(yè)績加薪一次性獎勵每年組織為業(yè)績加薪 多付出的相對成本年份基本工資收入增加收入基本工資收入增加收入200l24000O24000002002252001200240001200020032646012602400012001800200427783132324000120025832005291721389240001200387220063063114592400012005431例如，一個企業(yè)有7個等級的崗位，可以將中間位置崗位的獎金系數(shù)作為基準獎金系數(shù)1，中間 位置以上的崗位按照由低自高的順序系數(shù)依次上升；中間位置以下的崗位按照由高自低的順序系數(shù)依 次下降。參閱表7。3,840(2)薪酬區(qū)間的比較比率公司內(nèi)部(元）其他公司（元）員工甲員工乙員工丙平均基本薪酬22502500275025002450中值25002500250025002500(市場平均水平）比較比率(％)(實際基本薪酬/中值）9010011010098(3 )薪酬等級表薪等月基本薪酬最低值中值112001500180021404175521063164220532464419222402288252248281033726263032883946職位分析工46155400采用何種方法建立薪酬結構強調外部競爭性強凋內(nèi)部一致性外部市場薪酬調查職位評價職位評價外部市場薪酬調查 設計的一 思路構般薪酬外部競爭性和 內(nèi)部一致性之間的平衡職位價值體系薪酬結構職位等級的確定^工作評價方法非工作評價方法薪酬水平的確定市場薪酬調查基準職位定價法直接定價法非市場薪酬調查設定工資調糧法當前工資調糧法第一步 第1 第哉 第四步 第砂 第六步根據(jù)工作評價點數(shù)，對職位進行排序 對職位進行初步分組，確定工作等級 確定每一職位等級的點數(shù)變動范圍 職位市場薪酬水平與評價點值結合分析對w題職位的區(qū)間屮值進行調整根據(jù)職位等級的區(qū)問屮值建立薪酬結構第一步：根據(jù)工作評價點數(shù)，對職位進行排序職位排序表順序職位名稱點數(shù)1出納1402離退休事務主辦2103行政事務主辦2604工會財務主管3355總經(jīng)理秘書3456行政事務主管3557報銷會計3558招聘主管4059會計主管42510項目經(jīng)理47011總經(jīng)理辦公室主任54512財務部經(jīng)理55013市場部經(jīng)理565第二步：對職位進行初步分組，確定工作等級職位等級劃分示例職位等級職位名稱點數(shù)l出納140離退休事務主辦2102行政事務主辦260工會財務主管3353總經(jīng)理秘書345行政事務主管355報銷會計355招聘主管4054會計主管425項目經(jīng)理470總經(jīng)理辦公室主任5455財務部經(jīng)理550市場部經(jīng)理565第三步：確定每一職位等級的點數(shù)變動范圍(1)差異比率呈現(xiàn)的是遞減趨勢各職位等級最高點值之間的絕對級差恒定的情況職位等級職位點數(shù)等級最大值的最大值的最小值最大值絕對級差差異比率l1371752176214遞增3922%3215253遞增3918%4254292遞增3915%5293331遞增3915%6332370遞增3913%(2)差異比率恒定各職位等級最高點值之間的差異比率恒定的情況職位點數(shù)等級最大值的最大值的職位等級最小值最大值絕對級差差異比率l12614521461672215%31681922515%41932212915%52222543315%62552923815%(3 )正式職位(薪酬)等級劃分及其點值變動區(qū)間職位點值等級點數(shù)跨度職位點值等級點數(shù)跨度11527 +5293?33110488?5264254?2929449?4873215?2538410?4482176?2147371?4091137?1756332?370第四步：職位市場薪酬水平與評價點值結合分析(1)工作評價點數(shù)與市場薪酬水平順序職位名稱點數(shù)市場薪酬水平（元）1出納14016002離退休事務主辦21018503無一一4行政事務主辦26022305無一一工會財務主管3352570總經(jīng)理秘書34527206行政事務主管3553150報銷會計35532007招聘主管40535608會計主管42537809項目經(jīng)理470403010無一一總經(jīng)理辦公室主任545462011財務部經(jīng)理5505080市場部經(jīng)理5655350(2 )評價點數(shù)與市場薪酬水平的回歸分析計算職位名稱評價點數(shù)(X)市場薪酬⑴/元X2XY出納140160019600224000離退休事務主辦210185044100388500行政事務主辦260223067600579800工會財務主管3352570112225860950總經(jīng)理秘書3452720119025938400行政事務主管35531501260251118250報銷會計35532001260251136000招聘主管40535601640251441800會計主管42537801806251606500項目經(jīng)理47040302209001894100總經(jīng)理辦公窒主任54546202970252517900財務部經(jīng)理55050803025002794000市場部經(jīng)理56553503192253022750合計496043740209890018522950(3 )根據(jù)回歸直線計算的各職位等級所對應的薪酬區(qū)間中值職位等級點數(shù)區(qū)間點數(shù)區(qū)間中值(X)薪酬區(qū)間中值(Y)/元1137?17515613612176?21419517073215?25323420544254?29227324005293?33131227476332—37035130937371?40939034408410?44842937869449?487468413310488?526507447911527+第五步：對問題職位的區(qū)間中值進行調整 第六步：根據(jù)職位等級的區(qū)間中值建立薪酬結構等級所在區(qū)間 點值跨度職位內(nèi)部 評價點值市場平均 薪酬水平薪酬 區(qū)間中值比較比率市場部經(jīng)理56553509011527+財務部經(jīng)理5505080482695總經(jīng)理辦公室主任545462010410488?526無一一44799449?487項目經(jīng)理470425741331038410?448會計主管425378037861007371?409招聘主管40535603440976332—370報銷會計355320097行政事務主管3553150309398總經(jīng)理秘書3352720114工會財務主管34525701205293?331無一一2747一4254?292行政事務主管260223024001083215?253無一一2054一2176?214離退休事務主管2101850170792l137—175出納14016001361(1440)85 (90)注：表中括號內(nèi)的數(shù)字是調整后的數(shù)字。2,783165。/。時限的確定與更改往往 臨時緊急通知，造成工作重點不斷轉變。差旅或加班會得到提前通 知。除日常工作外，無外加最后期 限。運用考慮周詳?shù)募记蓙韺崿F(xiàn)溝通及一定程度的勸服。溝通對象不一定了解該話題的相關領域。組織方案、制訂政策，在全公司層面上 促進組織策略的制定。33D監(jiān)管他人：領導某個工作單元的工作。10B接受日常監(jiān)管：受到主管人員或既定規(guī)程的定期監(jiān)管。制定目標并評估全公司的計劃與方案。43D僅有有限先例可供參照：需通過分析事實和一般規(guī)則來解決問題?？蓪崿F(xiàn)公司 目標產(chǎn)生關鍵影響200水準要素三：解決問題/制定決策得分A工作任務完全限定：工作內(nèi)容固定，通常已有詳細規(guī)程與技術支持，需遵照一份既 定的行動計劃。43D對多個部門形成至關重要的影響：可以對部門（一級部門）施加總體影響。不存在任職者職權范圍以外的任何責任。62D專門知識理論與實踐相結合：具備相當程度的專業(yè)知識，有特定的學歷背景要求?？赡苄钑娔X輸入或操作標準型號的機器，包括檢 驗、記錄及張貼信息。^圖13薪酬管理的基本流程系類層級職位系管理類營銷類作業(yè)類A類決策層職位總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師(教授）B類部門經(jīng)理級職 位財務部經(jīng)理、管理部經(jīng)理等各部門經(jīng)理、注冊會計師、高級工 程師營銷經(jīng)理C類主管級職位各部門主管、工程師、會計師營銷主管D類組長級職位倉庫組長、保安隊長等各部門主管下屬的班組長、助理工程師市場稀缺作業(yè) 員E類職員及職位外發(fā)員、報價員、會計、人事專員、統(tǒng)計員、技術員、生產(chǎn)計 劃員等業(yè)務員作業(yè)員崗位因素壓鑄鉆床拋光沖壓焊接烤漆組裝技術含量ACBBABC不安全性ACDABBC工作強度BCACBBA不良工作環(huán)境CCACCAE合計分數(shù)32203023293121表13崗位工資制定方法第—章 ^F戰(zhàn)略性薪酬…從戰(zhàn)略高度審視薪酬問題圖22企業(yè)薪酬戰(zhàn)略目標的構成行政管幽|略組信入息比策例略決策策略溝通策略3.三家知名企業(yè)薪酬戰(zhàn)略目標和要素特征比較表21公司薪酬戰(zhàn)略比較公司名稱微軟公司惠普公司麥卓尼公司薪酬戰(zhàn)略目標支持經(jīng)營目標 支持招募、激勵和維系優(yōu)秀人 才支持公司的核心價值觀能持續(xù)地吸納具有創(chuàng)造性和激情 的人才 確保人人機會平等 反映員工的相對貢獻支持經(jīng)營任務和戰(zhàn)略 支持核心價值觀 吸納、激勵和維系高級人才薪酬微軟價值觀的組成部分反映惠普之道結支持績效推動計劃支持跨職能協(xié)調反映經(jīng)營目標構以經(jīng)營/技術為基礎的組織結支持職業(yè)生涯設計職位與績效一致策構設計樹立公司長期責任感略薪薪酬酬水平策整體薪酬領先 基本工資滯后 獎金和股票期權領先領先水平的薪酬 惠普之道的組成部分緊密聯(lián)系公司的財務業(yè)績戰(zhàn)略略薪要素酬組合策略獎金和期權以個人績效為基 礎優(yōu)效加薪和利潤分享 以個人績效為基礎支持績效和所有權文化 強調以績效為基礎的獎金、期權和 所有權行政管理策公開、透明和交流簡明、易懂集權管理公開、交流輕松管理管理軟件支持公開、員工可以選擇略：包含了三個層面：戰(zhàn)略層面、制度層面和技