【正文】 就是按月給銷售人員發(fā)放數(shù)額固定的基本工資?？蛻魸M意度指標(biāo)反映了銷售人員的服務(wù)質(zhì)量，是客戶導(dǎo)向的組織特別關(guān)注的。銷售收入直接體現(xiàn)銷售業(yè)績(jī)的財(cái)務(wù)成果，能消除由于產(chǎn)品差異帶來的影響。對(duì)技術(shù)骨干的精神獎(jiǎng)勵(lì)，可依具體情況選用不同的方式。薪酬 績(jī)效表現(xiàn)最優(yōu)者（最高10%）水平 績(jī)效表現(xiàn)中等者 績(jī)效表現(xiàn)最差者（最低10%） 57年 1520年 工作年限②職業(yè)發(fā)展。①經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。其形式主要有：體檢、交通用車、金融咨詢、乘頭等艙外出旅行、鄉(xiāng)村俱樂部會(huì)員資格、個(gè)人資產(chǎn)管理、個(gè)人傷殘保險(xiǎn)、專用司機(jī)、預(yù)留停車位、攜配偶外出旅行、專用餐廳、家庭保險(xiǎn)計(jì)劃、低息或無息貸款、法律咨詢等等。從國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)看，股票期權(quán)較為適用于高科技等人才集中的企業(yè)。股票期權(quán)過期就失效。長(zhǎng)期激勵(lì)方案描 述非法定股票期權(quán) 可以在一定期限內(nèi)以事先確定的行權(quán)價(jià)格購(gòu)買股票期權(quán)。20世紀(jì)70年代，高級(jí)經(jīng)理人員的基本薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)和長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)的比例為60﹕25﹕15，而20年后，該比例變化為27﹕43﹕23。對(duì)他們的獎(jiǎng)勵(lì)方式，主要包括：一次性績(jī)效獎(jiǎng)金、短期年度獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)及股票增值計(jì)劃、高層管理人員的“金色降落傘”及特權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于組織希望留住的員工，其套現(xiàn)期可以設(shè)計(jì)得稍長(zhǎng)一些。股票分享計(jì)劃。其次，員工所認(rèn)購(gòu)的本組織股份不能轉(zhuǎn)讓、交易或繼承；再次，內(nèi)部員工持股不印制股票，只發(fā)行股權(quán)證或建立股東花名冊(cè)；第四，進(jìn)行二次利潤(rùn)分配。先劃分職位等級(jí)，為每個(gè)等級(jí)確定分配比例；求出人均獎(jiǎng)金額；最后用人均獎(jiǎng)金額乘上員工所在職位等級(jí)的分配比例，即可計(jì)算出每位員工應(yīng)獲得的獎(jiǎng)金數(shù)。如果實(shí)際業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出組織的期望（S等），則員工可獲獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)的全部；如果剛剛超出組織期望（A等），則員工可獲獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)的80%……。如果實(shí)際利潤(rùn)正好是6000萬，則組織的獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)為600萬元。因此，團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)中的收益分享計(jì)劃、利潤(rùn)分享計(jì)劃等，也適用于組織獎(jiǎng)勵(lì)。例如，規(guī)定利潤(rùn)在300萬元以內(nèi)分享比例為5%，300400萬元利潤(rùn)段分享比例為8%，而400500萬元利潤(rùn)段分享比例為9%，500萬元以上利潤(rùn)段為15%。確定這一比例的方法有三：①固定比例法，即以組織獲得的稅前或稅后總體利潤(rùn)為基數(shù)，從中提取一個(gè)固定的比例（例如5%）數(shù)額來獎(jiǎng)勵(lì)員工。利潤(rùn)分享計(jì)劃。當(dāng)然，斯坎倫計(jì)劃和拉克計(jì)劃都同樣重視員工參與，并由專門的委員會(huì)來實(shí)施。斯坎倫計(jì)劃的目的是調(diào)動(dòng)員工參與管理的積極性，激勵(lì)員工通過實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)，并最終分享參與管理所帶來的成果，增強(qiáng)員工凝聚力。收益分享計(jì)劃。191。適用于對(duì)某種行為要求較高的員工。貢獻(xiàn)大的部門，獎(jiǎng)金系數(shù)應(yīng)該高于平均水平，反之，則應(yīng)低于平均水平。③年度獎(jiǎng)。首先，確定為什么要發(fā)獎(jiǎng)金——績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向，可以劃分為結(jié)果導(dǎo)向（生產(chǎn)率、銷售額等）和行為導(dǎo)向（安全性、出勤率等）兩大類。應(yīng)該制定一整套關(guān)于特別獎(jiǎng)勵(lì)的評(píng)價(jià)、認(rèn)定、復(fù)核、監(jiān)督和調(diào)整程序，保證特別獎(jiǎng)勵(lì)的一致性、穩(wěn)定性和公平性。特別績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是事先制定的，應(yīng)該在績(jī)效預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，將能力特別強(qiáng)、全身心投入工作的少數(shù)員工才能達(dá)到的績(jī)效水平作為特別績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人特別績(jī)效獎(jiǎng)。是根據(jù)員工績(jī)效考核結(jié)果給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)。二是績(jī)效工資提升比例過小，一般不會(huì)超過9%。我們主要討論貨幣獎(jiǎng)勵(lì)即獎(jiǎng)金體系的設(shè)計(jì)?？梢?，基本工資處于組織工資范圍下端的員工，績(jī)效平平也能獲得提薪，與其他員工相同績(jī)效水平還能獲得更大幅度的提薪，績(jī)效低于平均水平也不會(huì)被降薪；而基本工資處于組織工資范圍上端的員工，必須達(dá)到S級(jí)才能獲得提薪，與其他員工績(jī)效水平相同時(shí)提薪的幅度也比較小?；诖?，績(jī)效工資水平的確定有三種方法。目前會(huì)計(jì)制度下，大多數(shù)組織以年、月為單位進(jìn)行核算，所以績(jī)效考核也一般以年度和月度為單位?？?jī)效工資的實(shí)施條件。 績(jī)效工資體系績(jī)效工資體系是以員工績(jī)效或貢獻(xiàn)為依據(jù)來支付工資的制度。它對(duì)于激活員工的進(jìn)取意識(shí)和創(chuàng)造精神有很大的作用。當(dāng)進(jìn)入高原平臺(tái)期時(shí)，人的能力增長(zhǎng)會(huì)出現(xiàn)緩慢甚至停滯現(xiàn)象，只有少數(shù)高素質(zhì)人才能進(jìn)入更高層次的突破平臺(tái)期。確定工資區(qū)間應(yīng)考慮三個(gè)因素：一是能力跨度。它適合于那些需要員工在部門之間流動(dòng)的組織。工作積分累計(jì)模型：為每一項(xiàng)能力確定分值，將員工掌握的各項(xiàng)能力的分值相加得出總分，再按總分從高至低排序劃分工資等級(jí)。①能力工資的主要模型。因此，實(shí)際操作中，往往是將組織需要的能力水平對(duì)應(yīng)到標(biāo)桿職位上，通過對(duì)標(biāo)桿職位薪酬的調(diào)查結(jié)果來比較組織薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力的大小。通常的做法是將組織所需的能力細(xì)化到職位簇中，為每個(gè)職位簇開發(fā)出與其職責(zé)、任務(wù)相對(duì)應(yīng)的任職資格，然后再根據(jù)任職資格的要求，來衡量員工所具備的能力。一般分為通用技術(shù)和核心技術(shù)。流程，指由組織的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、管理等子流程所構(gòu)成的系統(tǒng)流程。獨(dú)特性指該項(xiàng)能力由組織和員工長(zhǎng)期積淀而成，已經(jīng)深深打上某些特殊氛圍、特殊經(jīng)歷的烙印，是其他組織和員工所不具備和難以模仿的，它是組織獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要因素。191。自20世紀(jì)90年代以來，技能工資被認(rèn)為是發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展最快的一種薪酬體系。但是，如果組織需要有意識(shí)地調(diào)整員工分布，例如希望通過晉升使某等的員工人數(shù)增多，則應(yīng)減少該等與下一等的重疊，甚至沒有重疊，形成缺口；還有組織的管理傾向也對(duì)交叉產(chǎn)生影響，如為了鼓勵(lì)員工晉升，缺口必須足夠大，來激勵(lì)員工接受培訓(xùn)和尋求提升機(jī)會(huì)。一般情況下，是先確定該薪等的浮動(dòng)幅度，再據(jù)以計(jì)算上限與下限。②確定工資區(qū)間。建立工資結(jié)構(gòu)。③工資在總成本中所占的比重大小，影響著組織平均工資水平。191?？筛鶕?jù)基準(zhǔn)職位的職位說明書中列明的具有代表性的能力、任務(wù)和行為來確定。有四種職位評(píng)價(jià)的方法被常常采用，即排序法、職位分類法、因素比較法和計(jì)點(diǎn)法。191。也就是說，員工的價(jià)值大小，是由其承擔(dān)的工作職責(zé)和完成任務(wù)的情況決定的。工資幅度是工資等級(jí)中所設(shè)最高等和最低等之間的差額，是每一薪等可能支付的范圍。工資結(jié)構(gòu)包括工資項(xiàng)目、等級(jí)和水平。職位和能力多用于確定員工基本工資，績(jī)效多用于確定績(jī)效工資和獎(jiǎng)金。離中趨勢(shì)指薪酬率在中間趨勢(shì)的分布，通常用標(biāo)準(zhǔn)差、四分值、百分?jǐn)?shù)來描述。一般包括基本資料和核心數(shù)據(jù)兩大類。在行業(yè)層次上，可將同行業(yè)或需要相同能力的行業(yè)列為調(diào)查對(duì)象；在組織層次上，應(yīng)包括對(duì)本組織構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)威脅的組織、本行業(yè)中具備領(lǐng)先條件的組織、與本組織在同一地理范圍內(nèi)的組織、準(zhǔn)確劃分內(nèi)部崗位或?qū)π匠旯芾磔^規(guī)范的組織；在崗位或職務(wù)層次上，可選擇具備下列要求的基準(zhǔn)職位：職位內(nèi)容眾所周知、相對(duì)穩(wěn)定；能勝任該職位的人才供求基本平衡；這些職位能代表當(dāng)前所研究的完整的職位結(jié)構(gòu)。 人力資源工資體系設(shè)計(jì)科學(xué)實(shí)用的人力資源工資體系，應(yīng)該既具備外部競(jìng)爭(zhēng)力，又彰顯內(nèi)部公平性，并且為組織支付能力所能承受?；谀旯Φ男匠昴Ｊ剑敢詥T工在組織的服務(wù)年限長(zhǎng)短為依據(jù)來確定員工薪酬。如果組織不具備較高的盈利水平和良好的發(fā)展能力，就難以支撐與市場(chǎng)接軌的員工薪酬。②組織對(duì)崗位、職務(wù)管理較為規(guī)范。因此，員工的薪酬既取決于他對(duì)于特定組織的相對(duì)價(jià)值，也取決于其供求關(guān)系。員工的不公平感主要來自于兩個(gè)方面，一是能力評(píng)價(jià)的結(jié)果與實(shí)際有差距，二是從事相同工作的員工，由于能力不同而收入不同。按知識(shí)技能來支付報(bào)酬，充分考慮了勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)力價(jià)值的一致性，確保組織薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)，即使員工不能獲得行政管理職務(wù)的提升，也能在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)獲得豐厚的待遇，這對(duì)于吸引高素質(zhì)、高能力人才十分有利。其次，要設(shè)定員工能力的市場(chǎng)價(jià)值參照系。③績(jī)效付酬有可能造成能“同甘”不能“共苦”的后遺癥。落實(shí)到每個(gè)員工身上的績(jī)效目標(biāo)，會(huì)激勵(lì)員工主動(dòng)積極、竭盡全能、持續(xù)創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)并超過組織原定的績(jī)效目標(biāo)。基于崗位的薪酬模式有兩大優(yōu)勢(shì)：真正實(shí)現(xiàn)了同崗?fù)?，有較強(qiáng)的內(nèi)部公平性；薪酬與職務(wù)掛鉤，調(diào)動(dòng)了員工努力工作爭(zhēng)取晉升的積極性。有的組織只采用其中的一種，而有的組織則將兩種以上的薪酬模式組合成自己獨(dú)特的薪酬模式。按薪酬的穩(wěn)定性，可分為基本薪酬與可變薪酬。按薪酬的作用，可分為保健性薪酬和激勵(lì)性薪酬。短期薪酬是工作任務(wù)完成后立即發(fā)放或在較短時(shí)間內(nèi)發(fā)放的薪酬，它通常不會(huì)超過1年。按薪酬介體劃分，有貨幣薪酬和非貨幣薪酬。即：TC=（BP+AP+IP）+（WP+PP）+（OA+OG）+（PL+OL）+XTC：總體薪酬BP：基本工資AP：附加工資，定期的收入，如加班工資等一次性報(bào)酬IP：間接工資，主要指福利，有法定福利和企業(yè)福利WP：工作用品補(bǔ)貼，如工作服、辦公用品等PP：額外津貼，如購(gòu)買企業(yè)產(chǎn)品的優(yōu)惠折扣OA：晉升機(jī)會(huì)OG：發(fā)展機(jī)會(huì)，如學(xué)習(xí)與培訓(xùn)機(jī)會(huì)、學(xué)費(fèi)贊助PL：心理收入，如員工從工作本身和公司得到的精神滿足OL：生活質(zhì)量，指生活中其他方面的重要因素，如彈性工作時(shí)間、班車接送、子女入托等X：私人因素，如可否帶寵物上班、個(gè)人收藏等。對(duì)員工個(gè)人而言，薪酬是自己的勞動(dòng)價(jià)值與組織交換的結(jié)果，它不僅是生活和發(fā)展的經(jīng)濟(jì)來源，還代表著社會(huì)對(duì)自己貢獻(xiàn)的承認(rèn)和社會(huì)地位。而薪酬最為直觀的定義，則是組織向員工提供的報(bào)酬。在我國(guó)，總體薪酬不僅包括組織向員工提供的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好的工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織特征等所帶來的非經(jīng)濟(jì)性心理效用。貨幣薪酬指組織用貨幣形式支付給員工的報(bào)酬，通常被認(rèn)為是核心薪酬，也是員工收入的主要部分。如工資、獎(jiǎng)金和服務(wù)。保健性薪酬是讓員工基本滿意，能夠維持組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)的薪酬，如與市場(chǎng)基本持平的工資、小額福利等等?；拘匠晔菃T工較穩(wěn)定的那一部分收入，如工資、固定津貼、法定福利等，其數(shù)額變動(dòng)不大，可讓員工產(chǎn)生安全感。191。但是，其不足也較為明顯：重視內(nèi)部公平性而忽略了外部競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)于稀缺人才沒有多大吸引力；加薪的前提是晉級(jí)，而晉級(jí)的機(jī)會(huì)往往不多，不利于員工的職業(yè)發(fā)展，還可能導(dǎo)致晉級(jí)中的惡性競(jìng)爭(zhēng)；其導(dǎo)向是遵從等級(jí)秩序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，鼓勵(lì)員工晉升而不是獲得績(jī)效?；诳?jī)效的薪酬模式有明顯的優(yōu)點(diǎn)：通過績(jī)效目標(biāo)來導(dǎo)向員工行為，為實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效目標(biāo)提供了保證；符合公平性原則，激勵(lì)效果明顯；組織與員工利益均沾，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，當(dāng)組織績(jī)效不佳時(shí)，能夠節(jié)省人工成本。即當(dāng)組織績(jī)效處于上升狀態(tài)時(shí)，員工收入在不斷增加，激勵(lì)作用很大；但當(dāng)組織績(jī)效下降或者遭遇困難時(shí)，員工會(huì)由于收入下降而產(chǎn)生不滿意，出現(xiàn)消極的工作態(tài)度甚至離職現(xiàn)象。即通過薪酬調(diào)查設(shè)定員工能力市場(chǎng)價(jià)值的“標(biāo)桿”。③增強(qiáng)了組織的靈活性和整體競(jìng)爭(zhēng)力。④可能出現(xiàn)重個(gè)人能力而忽略工作任務(wù)的情形，因?yàn)樾匠晔桥c能力掛鉤的。如果組織認(rèn)為某位員工的相對(duì)價(jià)值大，或者這類員工在市場(chǎng)上較為短缺，則該員工的薪酬就會(huì)高于其他員工。即使市場(chǎng)上有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的職位分類，但如果組織內(nèi)部對(duì)崗位和職位劃分不清、職責(zé)混亂，也無法進(jìn)行比較。②對(duì)市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)的客觀性和員工職業(yè)化素質(zhì)提出較高的要求。它建立在服務(wù)年限長(zhǎng)的員工，有豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，因而會(huì)導(dǎo)致較高業(yè)績(jī)的假設(shè)基礎(chǔ)上。設(shè)計(jì)工資體系的流程包括：進(jìn)行薪酬調(diào)查，確定支付依據(jù)、工資結(jié)構(gòu)、等級(jí)和水平，對(duì)工資進(jìn)行補(bǔ)充和修正等環(huán)節(jié)。②決定調(diào)查的次數(shù)?；举Y料如組織名稱、歷史背景、人數(shù)、結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)等信息，核心數(shù)據(jù)包括基準(zhǔn)職位描述、基準(zhǔn)職位實(shí)際工資以及有關(guān)組織總體薪酬等方面的信息。薪酬調(diào)查中使用四分值的較多，即將所有數(shù)據(jù)按從大到小順序排列后，分成四組，每組包括25%的數(shù)據(jù)。至于選擇什么作為工資的支付依據(jù)，可考慮組織結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和組織發(fā)展的關(guān)鍵要素。它們都以對(duì)職位、能力和績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，一般需要考慮工作的困難程度、對(duì)組織的重要性（或相對(duì)價(jià)值大小）、責(zé)任大小等因素來確定。通常是薪等越高，工資絕對(duì)數(shù)越大，工資幅度也越大，同時(shí)允許相鄰兩個(gè)薪等工資之間有部分重疊。因此，可以按照員工職位的職責(zé)大小、內(nèi)容難度、完成該職責(zé)需要的任職資格等因素來確定員工的工資。職位分析，又稱工作分析，主要解決職位的工作內(nèi)容以及勝任該職位的員工應(yīng)該具備的能力兩大問題。其中，計(jì)點(diǎn)法由于具備結(jié)果準(zhǔn)確又簡(jiǎn)單實(shí)用的特點(diǎn)被廣泛采用。劃分要素等級(jí)時(shí)應(yīng)考慮：各個(gè)等級(jí)之間差別程度（點(diǎn)數(shù)）應(yīng)盡可能相等；等級(jí)不宜太多；用容易理解的語(yǔ)言描述等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)；根據(jù)要素重要性確定其權(quán)數(shù)。確定工資政策。如果工資在總成本中的比重較低，采用領(lǐng)先薪酬策略不會(huì)對(duì)總成本產(chǎn)生太大影響，決策者常常會(huì)“慷慨解囊”。按照組織的工資政策，組織可以很容易確定工資總額。工資區(qū)間是一個(gè)薪等能夠支付的金額范圍，即薪等內(nèi)上限和下限之間的距離。職位價(jià)值越大、職位層級(jí)越高、基本稱職與杰出之間的能力差距越大，則薪等浮動(dòng)幅度越大。191。美國(guó)《財(cái)富》雜志上的900家公司中采用技能工資制的公司百分比，從1987年的40%上升到1993年的60%。能力的界定，即界定組織需要的能力結(jié)構(gòu)。擴(kuò)展性即能力可以隨著組織的需要和開發(fā)，在使用范圍上可以擴(kuò)張，在能力層次上可以提高。它有兩個(gè)要求，一是各子流程應(yīng)該設(shè)置合理、運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、高效低耗；二是子流程之間應(yīng)該互相銜接和協(xié)調(diào)、權(quán)力劃分無空檔、不重疊。核心技術(shù)是形成組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。為了有效地指導(dǎo)員工不斷學(xué)習(xí)獲取組織需要的能力，在開發(fā)任職資格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)該對(duì)角色定義（明確任職者能做什么、做到何種程度）、KSA（知識(shí)、技能、能力）標(biāo)準(zhǔn)盡可能明確和細(xì)化。還有一種更為簡(jiǎn)化的方法，即只調(diào)查每一個(gè)任職資格系列中最有代表性的能力級(jí)別（人數(shù)最多）所對(duì)應(yīng)的標(biāo)桿職位的市場(chǎng)薪酬水平，然后以此為基準(zhǔn)，利用內(nèi)部比較的方法確定其他能力級(jí)別的薪酬水平。①彭劍鋒主編，人力資源管理概論[M]，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003，P403。能力的分值取決于三個(gè)因素，一是該能力所對(duì)應(yīng)職位的價(jià)值，二是該能力所對(duì)應(yīng)的職位等級(jí)，三是該能力對(duì)組織的重要程度，即是否組織的核心能力。能力業(yè)績(jī)矩陣：將員工能力與業(yè)績(jī)水平結(jié)合在一起來確定工資水平。能力跨度越大，向上晉升所需時(shí)間越長(zhǎng)，工資區(qū)間應(yīng)當(dāng)越大。與此相適應(yīng)，與員工能力快速增長(zhǎng)期相對(duì)應(yīng)的薪等之間不應(yīng)當(dāng)有重疊，甚至可以出現(xiàn)缺口，以便鼓勵(lì)員工的成長(zhǎng)；與其后的兩個(gè)時(shí)期對(duì)應(yīng)的薪等之間可設(shè)置一些重疊，突破高原平臺(tái)的難度越大，所需時(shí)間越長(zhǎng)，重疊區(qū)間就越大。著名的IBM公司將傳統(tǒng)的24個(gè)工資級(jí)別合并為9個(gè)浮動(dòng)范圍更大的薪酬等級(jí)，讓每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的變動(dòng)達(dá)到90%甚至更高，獲得了巨大的成功。其優(yōu)點(diǎn)顯而易見：更好地體現(xiàn)了公