【正文】 可在下列情況下選用：高技術(shù)含量的產(chǎn)品銷售（需為客戶提供特別服務(wù)，銷售人員成為各部門的協(xié)調(diào)人）、銷售周期較長、銷售額巨大的產(chǎn)品銷售（飛機(jī)、海輪等）、銷售宣傳、市場多變難以預(yù)測、進(jìn)入新環(huán)境銷售。上述三種薪酬方式，往往被組合采用。許多組織設(shè)有“客戶調(diào)查計(jì)劃”和“客戶熱線”，能夠隨時(shí)與客戶進(jìn)行溝通并了解其銷售人員的服務(wù)質(zhì)量?；乜盥适悄壳翱己说囊粋€(gè)重點(diǎn)，它關(guān)系到組織資金周轉(zhuǎn)是否暢通的問題。市場份額反映了本組織產(chǎn)品在市場中的地位，但對于市場份額的準(zhǔn)確衡量和計(jì)算有一定難度。對銷售人員績效考核所關(guān)注的焦點(diǎn)，通常有六個(gè)方面：即銷售量、銷售收入、回款率、市場份額、利潤和客戶滿意度。191。這樣，專業(yè)技術(shù)人員不必一定走行政職務(wù)晉升的道路，可以在自己擅長的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域獲得更大的發(fā)展空間和高額的回報(bào)。7年后已上升到該技術(shù)等級的最高處，其薪酬上升的速度逐步放慢直至停止。他們的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力可通過他們知識更新的速度或者專業(yè)技術(shù)等級的提升來反映。獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)骨干人員的依據(jù)一般為知識技能水平、績效水平和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。因此，對技術(shù)骨干的獎(jiǎng)勵(lì)，一方面要區(qū)分其知識水平和業(yè)績貢獻(xiàn)，另一方面，要考慮鼓勵(lì)其持續(xù)學(xué)習(xí)的需要。技術(shù)骨干人員的獎(jiǎng)勵(lì)。高層人員作為組織的核心成員，可以享受許多特權(quán)。美國的大多數(shù)經(jīng)理人員聘任合同中都有“金色降落傘”條款，它規(guī)定當(dāng)高層人員因?yàn)楣舅袡?quán)變更或公司被接管、收購而停止任職時(shí)，仍可獲得公司為其提供的工資和福利。在我國現(xiàn)階段，證券市場不完善、CEO的決策經(jīng)常受到來自各方面的干擾、沒有正規(guī)的操作規(guī)程、稅收、法律制度也不完善，使股票期權(quán)具有一定風(fēng)險(xiǎn)：在行權(quán)但未售股時(shí)股價(jià)跌至行權(quán)價(jià)以下時(shí)，期權(quán)持有人就會(huì)蒙受行權(quán)時(shí)的納稅和股價(jià)低于行權(quán)價(jià)的雙重?fù)p失。第四，組織的薪酬委員會(huì)有權(quán)縮短員工持有股票期權(quán)的授予時(shí)間。即除非出現(xiàn)股票期權(quán)持有者死亡、完全喪失行為能力的情況，任何人都無權(quán)代替其本人執(zhí)行期權(quán)。股票期權(quán)是組織允許經(jīng)營業(yè)績達(dá)到一定要求的高層人員，在約定時(shí)期內(nèi)以某一預(yù)先確定的價(jià)格購買或獎(jiǎng)勵(lì)適當(dāng)數(shù)量組織股份的權(quán)利。在西方發(fā)達(dá)國家，已經(jīng)較為完善（見表97）。③長期獎(jiǎng)勵(lì)。②短期獎(jiǎng)勵(lì)，即高層人員參與組織的各種年度分紅和分享計(jì)劃。是用來獎(jiǎng)勵(lì)高層人員實(shí)現(xiàn)具體和特殊目標(biāo)的獎(jiǎng)金形式，通常這些獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃要通過組織的薪酬委員會(huì)提交董事會(huì)批準(zhǔn)。在國有組織中，他們的行為還接受員工的監(jiān)督。高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)。其次，應(yīng)控制員工套現(xiàn)的時(shí)間。這種獎(jiǎng)勵(lì)方式被認(rèn)為能提高員工的組織承諾度和保留優(yōu)秀員工。員工持股計(jì)劃被認(rèn)為是帶動(dòng)硅谷高速成長的發(fā)動(dòng)機(jī)。員工持股股份由四種方式形成：一是員工以現(xiàn)金認(rèn)購股份；二是通過員工持股專項(xiàng)貸款資金認(rèn)購股份；三是組織將歷年累計(jì)的公益金轉(zhuǎn)化為員工股份；四是獎(jiǎng)勵(lì)股份形成員工持股。員工持股計(jì)劃有四個(gè)特征：首先，持股人或認(rèn)購者必須是本組織的員工。例如，參與人員的績效水平分布于S、A、B、C、D五個(gè)等級，其分配的相對比例可為平均獎(jiǎng)的180%、130%、100%、70%和20%。第二種：根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資來分配。組織獎(jiǎng)勵(lì)的對象是參與組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃并對組織整體業(yè)績產(chǎn)生直接影響的員工，他們往往是組織的中高層管理人員和核心技術(shù)人員或業(yè)務(wù)人員。因此，有必要從中提取少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，例如，銷售計(jì)劃完成率、安全事故控制率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率等作為組織獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。在傳統(tǒng)的管理中，組織業(yè)績是由財(cái)務(wù)指標(biāo)來反映的。可根據(jù)實(shí)際情況確定一個(gè)利潤百分比作為獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)。191。 組織獎(jiǎng)勵(lì)組織獎(jiǎng)勵(lì)是將組織的整體業(yè)績作為獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)。風(fēng)險(xiǎn)收益計(jì)劃。④比例遞增法。例如，規(guī)定利潤標(biāo)準(zhǔn)為500萬元，如果實(shí)際利潤為600萬元，則超過部分（100萬）可按6：4的比例在組織與員工之間分成。一種是現(xiàn)金現(xiàn)付制，即每隔一段時(shí)間（季或年）將一定比例的利潤作為獎(jiǎng)金發(fā)放給員工，與現(xiàn)金分紅相類似；另一種是延期支付制，即把獎(jiǎng)勵(lì)給員工的現(xiàn)金存在某一特定賬戶中，等員工退休或離職時(shí)再支付給他們。其目的是激勵(lì)員工關(guān)注組織利潤的實(shí)現(xiàn)。另外，它還有一個(gè)回購規(guī)定，即它規(guī)定了該計(jì)劃下獎(jiǎng)金發(fā)放的最高限額，一旦生產(chǎn)率提高所產(chǎn)生的獎(jiǎng)金量超出這個(gè)超額，超出部分就由公司“回購”儲存起來，如果這種超限額的儲存積累得多了，說明生產(chǎn)率已經(jīng)獲得普遍的提高，則組織可以考慮提高原來的基期或目標(biāo)值。又稱提高分享計(jì)劃，由米歇爾?費(fèi)恩于1973年發(fā)明。當(dāng)期雇傭成本其中，計(jì)劃參與人的雇傭總成本，包括員工的薪金、工資、工資稅和邊緣薪酬。當(dāng)期產(chǎn)品銷售價(jià)值其中，勞動(dòng)力成本即工資總額，產(chǎn)品銷售價(jià)值為銷售收入與存貨價(jià)值之和。它鼓勵(lì)員工提出改進(jìn)績效或降低成本的建議，并設(shè)立一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)對這些建議進(jìn)行分析、審查和鑒定，當(dāng)該建議被采納后并造成了節(jié)約成本的效果，節(jié)約的成本就作為獎(jiǎng)金由全體員工分享。它又包括三種方式：斯坎倫計(jì)劃、拉克計(jì)劃和分享生產(chǎn)率計(jì)劃①文躍然，薪酬管理原理[M]，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004，P198。平均分配容易造成“吃大鍋飯”的后果，按貢獻(xiàn)大小分配需要準(zhǔn)確評價(jià)個(gè)人貢獻(xiàn)，且容易產(chǎn)生部門成員利益上的矛盾，按基本工資占部門工資總額比例的辦法較容易被接受和實(shí)施。當(dāng)部門成員在分工協(xié)作下達(dá)成班組或小團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)時(shí)，就可以獲得組織對該部門的獎(jiǎng)勵(lì)。它的激勵(lì)對象群體，可以是一個(gè)團(tuán)隊(duì)、部門甚至是一個(gè)分公司，它關(guān)注的是群體績效，目的在于促使員工實(shí)現(xiàn)群體績效目標(biāo)。⑤推薦計(jì)劃。④行為鼓勵(lì)計(jì)劃。三是考核各部門的KPI指標(biāo)是否達(dá)到績效標(biāo)準(zhǔn)，如果部門績效高于組織期望，則可發(fā)放獎(jiǎng)金，反之，部門獎(jiǎng)金就要被扣除。其主要步驟有五：一是根據(jù)組織整體業(yè)績確定可以發(fā)放的獎(jiǎng)金總額；二是依據(jù)各部門對組織貢獻(xiàn)的差異，確定各部門的獎(jiǎng)金系數(shù)和獎(jiǎng)金數(shù)額。發(fā)放年終獎(jiǎng)的關(guān)鍵是確定獎(jiǎng)勵(lì)基數(shù)，即根據(jù)什么來計(jì)算員工應(yīng)得的獎(jiǎng)金。其原理與計(jì)件工資相同。再次，激勵(lì)方式方法的選擇。是激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)其績效目標(biāo)而運(yùn)用的一種獎(jiǎng)金支付方式。例如，可經(jīng)其直接上司考核推薦，或者由員工民主推薦，再經(jīng)專門的班子核定，同時(shí)堅(jiān)持公示制度等等，使業(yè)績特別優(yōu)秀者能夠獲得應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)和發(fā)揮示范作用。如果獎(jiǎng)勵(lì)水平超出組織的經(jīng)濟(jì)承受能力而不能按時(shí)兌現(xiàn)，組織就會(huì)失去員工的信任。②獎(jiǎng)勵(lì)方式和水平的確定。由于它不是臨時(shí)性、隨意性的，而是有制度保障的，在激勵(lì)的長期性和有效性方面，有更為可靠的保障。其最突出的特點(diǎn)是具有極強(qiáng)的針對性和靈活性，它常?？梢暂^大幅度地突破通常的獎(jiǎng)勵(lì)額度、獎(jiǎng)勵(lì)周期或支付對象的限制。實(shí)際操作中，往往將它與績效工資結(jié)合使用：高層次績效（如組織績效）或者是需要長期激勵(lì)才能獲得的績效，可用績效工資；較低層次績效（如個(gè)人績效）或者短期績效，則采用一次性獎(jiǎng)金形式。以后每次獎(jiǎng)勵(lì)都以原來的基本工資額為基礎(chǔ)。191。這樣，績效杰出的員工最高只能獲得9%的提薪，而業(yè)績平平的員工也可以獲得提薪，不同績效水平的員工之間難以拉開提薪的差距，因而不能對高績效員工產(chǎn)生有效激勵(lì)。當(dāng)組織績效下降時(shí)，而工資不能下降，最后會(huì)導(dǎo)致組織不堪重負(fù)。其支付的依據(jù)是績效考核標(biāo)準(zhǔn)。貨幣獎(jiǎng)勵(lì)一般用于滿足員工在經(jīng)濟(jì)利益方面的追求，非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)則滿足員工經(jīng)濟(jì)需求以外的其他需求。該員工的工資調(diào)整幅度③薪點(diǎn)制工資體系中確定績效工資水平。即按照員工所獲得的績效考核等級和其基本工資在組織工資范圍內(nèi)的位置兩個(gè)因素來確定員工的績效工資水平。即根據(jù)員工績效考核所獲得的績效等級，分別確定不同的工資調(diào)整幅度，然后按照既定的公式計(jì)算員工增加或減少的工資量（見表93）。二是員工基本工資在組織工資范圍中的位置。191。即以年、季、月、日為單位進(jìn)行考核。必須建立起分層分類的、基于關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的績效管理系統(tǒng)，必須對員工績效進(jìn)行科學(xué)的、全面的、公平公正的考核。是目前許多組織采用的工資體系。但也存在一定弊端：其有效性取決于績效評估的有效性，而科學(xué)的評估體系不容易建立，且隨著外部環(huán)境變化容易失效；評估過程中，很難避免人情、關(guān)系的干擾而導(dǎo)致績效評估的不公正；過于關(guān)注員工績效，不利于團(tuán)隊(duì)運(yùn)作；很多情況下，高績效并不一定獲得高回報(bào)。這種薪酬體系已經(jīng)在國外許多跨國企業(yè)、研究機(jī)構(gòu)、大學(xué)和政府部門進(jìn)行了嘗試。工資寬帶化向員工傳達(dá)的信息是：晉職并不是得到高工資的唯一途徑，個(gè)人發(fā)展比晉職更重要。這樣設(shè)置有利于解決能力升級機(jī)會(huì)與激勵(lì)之間的矛盾?；谀芰Φ墓べY體系在考慮相鄰薪等之間交叉問題時(shí)，應(yīng)順應(yīng)人才成長的自然規(guī)律。二是人員分布。能力工資結(jié)構(gòu)同樣需要解決劃分薪等、確定工資區(qū)間和確定相鄰薪等之間的交叉三個(gè)問題。在能力業(yè)績矩陣中，縱軸為能力水平，橫軸為業(yè)績水平，矩陣中的每個(gè)點(diǎn)都代表了不同的報(bào)酬水平（見表92）?？绮块T模型：它為員工跨部門學(xué)習(xí)支付報(bào)酬。該能力所對應(yīng)的職位價(jià)值越大、等級越高、對組織越是重要，所得分值就越高。當(dāng)員工達(dá)到所任職位的基本能力要求后，可以學(xué)習(xí)其他能力模塊中的任何能力，通過能力鑒定后即可獲得對應(yīng)于該能力模塊（項(xiàng)目）的報(bào)酬。能力工資設(shè)計(jì)是一項(xiàng)非常復(fù)雜的技術(shù)，至今沒有統(tǒng)一的通用的方案。通常是員工所掌握的能力種類越多，所獲得的薪酬就越高。191。為確保薪酬的外部競爭力，設(shè)計(jì)能力工資體系也需要進(jìn)行薪酬調(diào)查。可以分成知識、技術(shù)、能力、專業(yè)等模塊分層制定標(biāo)準(zhǔn)，再為每個(gè)職位簇選擇相應(yīng)層次、專業(yè)的能力構(gòu)成該職位的能力系統(tǒng)。在能力工資體系中，能力的價(jià)值大小是員工工資高低的依據(jù)。組織的知識、流程、關(guān)系和技術(shù)從不同角度開辟有利于組織發(fā)展的通道，從而形成具有本組織個(gè)性特征的組織能力。技術(shù)，則是組織所擁有的技術(shù)、技能和技巧的總和。如果流程出了問題，組織運(yùn)行就會(huì)受阻。當(dāng)然每位員工都會(huì)具備某一方面的基本知識和專業(yè)知識，但組織的知識則是全面和系統(tǒng)的。組織化指該種能力可以通過科學(xué)有序的整合形成組織的系統(tǒng)能力，它可以融入到組織之中，與其他要素共同構(gòu)成組織的能力。價(jià)值性指組織獲取并持續(xù)擁有這項(xiàng)能力的收益與成本之比必須大于1，即收益/成本1。它通常包括員工個(gè)人能力與組織的能力兩大類。② [美]勞埃德?拜厄斯、萊斯利?魯 著，李業(yè)昆等譯，人力資源管理[M]，北京，人民郵電出版社，2004，P226。① Gerald E. Ledford, Jr. “Paying for the Skills, Knowledge, and Competencies of Knowledge Work,” Compensation amp。技能工資是以員工的知識技能或擁有的潛在工作能力為基礎(chǔ)來設(shè)定報(bào)酬水平的一種工資制度，又稱為按技能支付報(bào)酬或知識工資制。建立工資管理機(jī)制。交叉指較高薪等的工資區(qū)間與較低薪等工資區(qū)間的重疊程度，有重疊、無重疊也無缺口、有缺口三種形式（見圖92）。假定中點(diǎn)距上下限的值相等，則上、下限計(jì)算工資如下：①文躍然，薪酬管理原理[M]，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004，P96。薪等的上限和下限分別代表組織愿意支付給該等職位的最高和最低工資。員工對于組織的價(jià)值大小，除了其職位等級的影響之外，還取決于其能力和工作努力程度。薪等太少，那些工作任務(wù)、責(zé)任和環(huán)境上差別很大的員工就可能被支付同等的工資；薪等太多，則會(huì)出現(xiàn)在本質(zhì)上并無明顯差別的工作會(huì)得到不同的報(bào)酬。接下來需要?jiǎng)澐中降?、確定每薪等對應(yīng)的工資區(qū)間和確定相鄰薪等之間的交叉。例如，在具有良好工作氛圍的組織中，即使工資低于市場水平，員工也沒有怨言；如果組織文化一味地引導(dǎo)員工追逐經(jīng)濟(jì)利益，即使工資已經(jīng)大大高于市場水平，員工也可能毫無積極性。這也是資本密集型行業(yè)的平均工資往往高于勞動(dòng)密集型行業(yè)平均工資的原因之一。②對員工實(shí)行分層分類管理，是人力資源管理精細(xì)化和個(gè)性化的重要標(biāo)志。組織的工資政策對工資總額產(chǎn)生極大影響。薪酬調(diào)查。要素的等級應(yīng)該用一個(gè)量表來反映。報(bào)酬要素不能太多，一般在7個(gè)以下，以能夠全面反映職位價(jià)值差異為標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)點(diǎn)法的操作要點(diǎn)為：①進(jìn)行職位分析。職位評價(jià)，指組織基于職位分析的結(jié)果，系統(tǒng)地確定職位之間的相對價(jià)值（通常用點(diǎn)值表示）并建立職位結(jié)構(gòu)的過程，它是確定職位基礎(chǔ)工資的主要依據(jù)。其最終成果是形成職位說明書。設(shè)計(jì)職位工資體系可依據(jù)兩條線索：內(nèi)部分析評價(jià)和外部調(diào)查。②職位內(nèi)涵（工作范圍或內(nèi)容）固定并能夠?qū)υ撀毼贿M(jìn)行較為準(zhǔn)確的評價(jià)；③組織結(jié)構(gòu)為嚴(yán)格的科層制。 職位工資體系職位工資體系，簡稱為職位工資，是根據(jù)每個(gè)員工任職的職位價(jià)值來確定其基礎(chǔ)工資。191。例如，許多組織在員工完成工作任務(wù)的情況下，一般12年為員工調(diào)整一次工資，每次調(diào)整即上升一個(gè)小等。通常基本工資結(jié)構(gòu)包括下列工資項(xiàng)目：基本工資，各類固定津貼如地區(qū)津貼、崗位津貼，固定性補(bǔ)貼如水電補(bǔ)貼、職務(wù)補(bǔ)貼，誤餐費(fèi)，年功工資等。191。在傳統(tǒng)科層式組織中，一般按照職位高低來確定工資水平；而在現(xiàn)代扁平式組織中，則通行基于能力來確定工資水平。確定支付依據(jù)。⑤繪制市場薪酬線。居中趨勢是將大量信息簡化為一個(gè)代表某職位市場薪酬率的數(shù)據(jù)，通?？捎盟阈g(shù)平均數(shù)、加權(quán)平均數(shù)或中位數(shù)來表示。其中，最重要的是支付給在職者的工資（最高、最低、中點(diǎn)）和工資增長情況。③設(shè)計(jì)和制作調(diào)查表。從理論上看，如果多次調(diào)查的結(jié)果具有較大的相似性，則調(diào)查的信度和效度較高。薪酬調(diào)查的主要步驟為：①確定調(diào)查范圍。191。如前述，基礎(chǔ)工資是組織根據(jù)員工的工作任務(wù)、職務(wù)、能力、資歷，按照一定的時(shí)間周期定期發(fā)放的固定報(bào)酬。該種模式能夠有效地補(bǔ)償老員工對組織的貢獻(xiàn)，有利于強(qiáng)化員工對組織的忠誠感，但容易導(dǎo)致固步自封和不思進(jìn)取。目前，許多組織對核心員工實(shí)行協(xié)議工資制，就是對這種薪酬模式的具體運(yùn)用。只有具備一定職業(yè)化素質(zhì)的員工，才能理解市場薪酬的含義及范圍，才較易于認(rèn)同市場薪酬水平，并能夠按照市場薪酬導(dǎo)向自己的行為。③較容易為員工接受，有利于降低員工對薪酬的不滿意?；谑袌龅男匠昴Ｊ降膬?yōu)勢為：①具有外部競爭力。但目前薪酬調(diào)查有兩個(gè)問題亟需解決：即調(diào)查結(jié)果的信度與效度與職位分類的標(biāo)準(zhǔn)化。我國就曾經(jīng)出現(xiàn)過市場非常短缺的高級藍(lán)領(lǐng)工人的薪酬水平大大高于管理人員的工資水平的現(xiàn)象。在人力資源市場化配置環(huán)境形成后，人力資源就成為一種特殊商品，具有價(jià)值和使用價(jià)值，受市場供求規(guī)律的調(diào)節(jié)。因此，基于能力的薪酬模式往往需要與其他薪酬模式結(jié)合使用。如果組織不能夠充分合理地管理和利用員工所擁有的技能，使其轉(zhuǎn)換為組織效益，勢必會(huì)出現(xiàn)高成本低效益的情況，組織在經(jīng)濟(jì)上是無法支撐的。員工能力的不斷提升，使組織能夠適應(yīng)多變的環(huán)境，獲取持續(xù)發(fā)展的機(jī)會(huì)。按能力付酬激勵(lì)員工變被動(dòng)學(xué)習(xí)為自覺學(xué)習(xí)，變滿足現(xiàn)狀為不斷創(chuàng)新，變專業(yè)化為一專多能，使員工在轉(zhuǎn)換崗位、職位晉升以及職業(yè)發(fā)展等方面更具優(yōu)勢。薪酬調(diào)查不但可以了解特定領(lǐng)域、特定職位或特定能力的外部薪酬水平，還能