【正文】 業(yè)績是由財務(wù)指標(biāo)來反映的。但財務(wù)指標(biāo)只能反映組織短期的最終經(jīng)濟(jì)成果，而不能完全反映組織戰(zhàn)略上的成功和長期的業(yè)績發(fā)展?jié)摿?。因此，現(xiàn)在許多組織都運用平衡計分卡等綜合評價體系來進(jìn)行業(yè)績評價。但是，綜合業(yè)績評價體系內(nèi)的指標(biāo)往往多達(dá)幾十個，如果將所有指標(biāo)都作為組織獎勵的依據(jù)，容易造成組織資源的分散。因此，有必要從中提取少數(shù)幾個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，例如，銷售計劃完成率、安全事故控制率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率等作為組織獎勵的依據(jù)。獎金的發(fā)放額度則根據(jù)上述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成程度來確定。如果實際業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出組織的期望（S等），則員工可獲獎勵基數(shù)的全部；如果剛剛超出組織期望（A等），則員工可獲獎勵基數(shù)的80%……。③確定獎勵的對象與分配方式。組織獎勵的對象是參與組織獎勵計劃并對組織整體業(yè)績產(chǎn)生直接影響的員工，他們往往是組織的中高層管理人員和核心技術(shù)人員或業(yè)務(wù)人員。由于組織整體業(yè)績獲得過程中，參與獎勵計劃的員工存在貢獻(xiàn)上的差異，在獎金發(fā)放時應(yīng)該體現(xiàn)這些差異。因此，在獎金總量既定的情況下，組織可采用自己認(rèn)為合適的分配方式。它們通常有四種：第一種：根據(jù)參與人員的職位評價點數(shù)進(jìn)行分配。第二種：根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資來分配。第三種：根據(jù)參與人員的職位等級來分配。先劃分職位等級，為每個等級確定分配比例；求出人均獎金額；最后用人均獎金額乘上員工所在職位等級的分配比例，即可計算出每位員工應(yīng)獲得的獎金數(shù)。第四種：根據(jù)參與人員的績效水平進(jìn)行分配。例如，參與人員的績效水平分布于S、A、B、C、D五個等級，其分配的相對比例可為平均獎的180%、130%、100%、70%和20%。191。員工持股計劃。是組織內(nèi)部員工認(rèn)購本組織部分股權(quán)，委托專門機構(gòu)（如員工持股會）集中管理運作，作為社團(tuán)法人進(jìn)入董事會參與持股分紅的新型股權(quán)形式，它是讓員工分享自己的勞動果實，參與組織內(nèi)部管理的一種重要的激勵手段。員工持股計劃有四個特征：首先，持股人或認(rèn)購者必須是本組織的員工。如果員工離職，其股份由組織回購，轉(zhuǎn)為為新員工準(zhǔn)備的“預(yù)留股份”。其次，員工所認(rèn)購的本組織股份不能轉(zhuǎn)讓、交易或繼承；再次，內(nèi)部員工持股不印制股票，只發(fā)行股權(quán)證或建立股東花名冊；第四，進(jìn)行二次利潤分配。即先由員工持股會或職代會等以社團(tuán)法人的名義參與組織利潤分配，再按員工個人持股數(shù)額進(jìn)行二次利潤分配。員工持股股份由四種方式形成：一是員工以現(xiàn)金認(rèn)購股份；二是通過員工持股專項貸款資金認(rèn)購股份；三是組織將歷年累計的公益金轉(zhuǎn)化為員工股份；四是獎勵股份形成員工持股。作為組織獎勵的一種形式，員工持股往往是由組織把一部分股份或可以購買同量股票的現(xiàn)金交由員工持股會進(jìn)行管理，其數(shù)量一般不超過員工個人年報酬總量的15%，待員工退休或不再工作時再發(fā)給他們。員工持股計劃為員工提供積累資產(chǎn)的工具，使員工成為永不失業(yè)的員工；它讓員工與組織成為一個利益整體，更關(guān)心組織利潤的增加；它激勵員工改善勞動態(tài)度和行為方式，自覺遵守紀(jì)律，減少浪費和提高勞動生產(chǎn)率；它通過員工的努力實現(xiàn)股票價格的上漲，使組織和員工手中的股票增值，從而使組織獲得超常發(fā)展。有調(diào)查表明，實行員工持股計劃的組織與同類組織相比，勞動生產(chǎn)率高1/3，平均利潤率高5%，平均工資高25%—60%。員工持股計劃被認(rèn)為是帶動硅谷高速成長的發(fā)動機。191。股票分享計劃。是組織在特定時間內(nèi)直接給員工授予組織的股票。這種獎勵方式被認(rèn)為能提高員工的組織承諾度和保留優(yōu)秀員工。實施股票分享計劃，首先，應(yīng)確定股票授予的覆蓋范圍。員工素質(zhì)越高，股票授予的覆蓋范圍越大。有的高科技組織，股票分享范圍覆蓋了全體員工；而勞動密集型生產(chǎn)企業(yè)，只有業(yè)績非常突出的員工才能分享股票。其次，應(yīng)控制員工套現(xiàn)的時間。要考慮長期激勵與短期激勵的不同特點，套現(xiàn)期可以設(shè)計為幾個層次，即既有長期的，也有短期和可以立即套現(xiàn)的。對于組織希望留住的員工，其套現(xiàn)期可以設(shè)計得稍長一些。191。高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員的獎勵。組織的高層領(lǐng)導(dǎo)和管理人員，指組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員、高級經(jīng)理人員等業(yè)務(wù)管理人員。例如：首席執(zhí)行官（CEO）、首席財務(wù)官（CFO）、總經(jīng)理、內(nèi)部董事等等。他們處于組織結(jié)構(gòu)的高端，接受組織所有者的委托行使代理管理組織的職責(zé)，也由委托方進(jìn)行監(jiān)督和獎勵。在國有組織中，他們的行為還接受員工的監(jiān)督。鑒于他們的地位重要，其薪酬與獎勵都大大高于一般員工。對他們的獎勵方式，主要包括：一次性績效獎金、短期年度獎金、長期獎勵及股票增值計劃、高層管理人員的“金色降落傘”及特權(quán)獎勵。①一次性績效獎金。是用來獎勵高層人員實現(xiàn)具體和特殊目標(biāo)的獎金形式，通常這些獎勵計劃要通過組織的薪酬委員會提交董事會批準(zhǔn)。有三種形式：一是非固定獎勵，即董事會對組織利潤、財務(wù)、業(yè)務(wù)和未來前景進(jìn)行考核，如果達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，就為高層人員發(fā)放非固定獎金。二是活動績效獎金，即通過對高層人員進(jìn)行全面、系統(tǒng)的績效評價，達(dá)到績效目標(biāo)者，可享受獎金。三是預(yù)定分配獎金，即根據(jù)高層人員績效等級，按照預(yù)定的獎金總額度和計算公式來計算的獎金。②短期獎勵，即高層人員參與組織的各種年度分紅和分享計劃。近年來，短期獎勵占高層人員基本薪酬的比例在不斷上升。20世紀(jì)70年代，高級經(jīng)理人員的基本薪酬、短期獎勵和長期獎勵的比例為60﹕25﹕15，而20年后，該比例變化為27﹕43﹕23。這個趨勢表明，組織更關(guān)注高層人員創(chuàng)造價值的大小，使高層更具有主人翁意識。③長期獎勵。對高層人員的長期獎勵大都與股票相關(guān)，兌現(xiàn)期在一年以上。其目的是激勵高層人員關(guān)注組織的長期持續(xù)發(fā)展，同時也為了留住那些組織認(rèn)為的核心人才。高層長期獎勵方案的設(shè)計與推行，由董事會下的薪酬委員會或?qū)ｉT機構(gòu)完成。在西方發(fā)達(dá)國家，已經(jīng)較為完善（見表97）。表97 西方國家對高級經(jīng)理人員的長期激勵方案①文躍然，薪酬管理原理[M]，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004，P208。長期激勵方案描 述非法定股票期權(quán) 可以在一定期限內(nèi)以事先確定的行權(quán)價格購買股票期權(quán)。激勵性股票期權(quán)符合美國稅法某些條款要求的股票期權(quán)附加期權(quán)以股份來行使期權(quán)時，獲得與此股份數(shù)量相等的附加期權(quán)股票增值權(quán)員工無需購買公司股票即可獲得自公司股票授予之日后的股票增值，以現(xiàn)金或股票支付限制性股票直接的股票獎勵，通常在員工完成了規(guī)定的服務(wù)期限后授予股票業(yè)績單位/股票根據(jù)考核期內(nèi)業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)情況向員工支付現(xiàn)金或股份虛擬股票是業(yè)績單位，而不是真正的股票，其價值取決于公司股票價值的升值，并按預(yù)定的時間支付股票期權(quán)是高層人員長期激勵計劃中最主要、最常用的方案，被稱為“金手銬”。股票期權(quán)是組織允許經(jīng)營業(yè)績達(dá)到一定要求的高層人員，在約定時期內(nèi)以某一預(yù)先確定的價格購買或獎勵適當(dāng)數(shù)量組織股份的權(quán)利。股票期權(quán)有下列特點：首先，股票期權(quán)要在授予期結(jié)束后才能執(zhí)行。股票期權(quán)的執(zhí)行，又稱行權(quán)，指其持有者在授予期后他認(rèn)為股票價格合適時，以市場價格出售手中的股票而獲得差價利潤。其次，股票期權(quán)不可轉(zhuǎn)讓，卻可以繼承。即除非出現(xiàn)股票期權(quán)持有者死亡、完全喪失行為能力的情況，任何人都無權(quán)代替其本人執(zhí)行期權(quán)。第三，股票期權(quán)的有效期由法律規(guī)定。股票期權(quán)過期就失效。如果員工對組織前景十分看好，可用現(xiàn)金按期權(quán)執(zhí)行價格購買組織股票，即將股票期權(quán)轉(zhuǎn)為股票，便可無限期持有。第四，組織的薪酬委員會有權(quán)縮短員工持有股票期權(quán)的授予時間。如果員工在獲得股票期權(quán)后，表現(xiàn)不好或者業(yè)績不良，其股票期權(quán)授予期就可能被縮短，即他將被減少授予股票期權(quán)的數(shù)量。股票期權(quán)所帶來的好處是：激勵員工更多地關(guān)注組織的持續(xù)發(fā)展，有利于穩(wěn)定骨干員工隊伍，有利于強化創(chuàng)新意識、增強企業(yè)的凝聚力，還有利于降低企業(yè)經(jīng)營成本，防止腐敗，有利于增強員工責(zé)任心，促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營。其不完善之處表現(xiàn)在：可能會導(dǎo)致員工片面追求股票升值收益的不當(dāng)行為；單純以經(jīng)營業(yè)績來衡量員工，有時會掩蓋真實情況；如何進(jìn)行績效考核無切實可行方案。在我國現(xiàn)階段，證券市場不完善、CEO的決策經(jīng)常受到來自各方面的干擾、沒有正規(guī)的操作規(guī)程、稅收、法律制度也不完善，使股票期權(quán)具有一定風(fēng)險：在行權(quán)但未售股時股價跌至行權(quán)價以下時，期權(quán)持有人就會蒙受行權(quán)時的納稅和股價低于行權(quán)價的雙重?fù)p失。我國最早實行股票期權(quán)制度的國有企業(yè)是上海儀電控股（集團(tuán)）公司（1997年），隨后上海、武漢、北京、深圳等市出臺了對國有企業(yè)經(jīng)營者實行股票期權(quán)制度的辦法。從國外的經(jīng)驗看，股票期權(quán)較為適用于高科技等人才集中的企業(yè)。④金色降落傘。美國的大多數(shù)經(jīng)理人員聘任合同中都有“金色降落傘”條款，它規(guī)定當(dāng)高層人員因為公司所有權(quán)變更或公司被接管、收購而停止任職時，仍可獲得公司為其提供的工資和福利。這一條款的目的是降低高層人員的職業(yè)風(fēng)險，讓他們?nèi)硇牡赝度胱约旱墓ぷ鳌Ｍ瑫r，美國稅法規(guī)定，公司提供給高層員工的“金色降落傘”在一定數(shù)量下可以免稅，這一數(shù)量是其金額不得高于該高層人員此前5年平均年薪的3倍。⑤高層人員的特權(quán)獎勵。高層人員作為組織的核心成員，可以享受許多特權(quán)。這些特權(quán)也會對高層產(chǎn)生極大的激勵作用。其形式主要有：體檢、交通用車、金融咨詢、乘頭等艙外出旅行、鄉(xiāng)村俱樂部會員資格、個人資產(chǎn)管理、個人傷殘保險、專用司機、預(yù)留停車位、攜配偶外出旅行、專用餐廳、家庭保險計劃、低息或無息貸款、法律咨詢等等。191。技術(shù)骨干人員的獎勵。技術(shù)骨干人員指受過科研或某種專業(yè)訓(xùn)練的知識型員工。一般具有下列特點：主要從事腦力工作，用其知識和專業(yè)技術(shù)為組織做貢獻(xiàn)；工作具有團(tuán)隊性，或以項目的形式出現(xiàn)；工作過程難以直接監(jiān)督，短期業(yè)績較難評價；用于管理工作的時間一般不超過其全部工作時間的20%。在知識經(jīng)濟(jì)條件下，知識創(chuàng)新成為組織競爭力的源泉。因此，對技術(shù)骨干的獎勵，一方面要區(qū)分其知識水平和業(yè)績貢獻(xiàn)，另一方面，要考慮鼓勵其持續(xù)學(xué)習(xí)的需要。對他們的獎勵一般有三大類：即經(jīng)濟(jì)獎勵、職業(yè)發(fā)展和精神獎勵。①經(jīng)濟(jì)獎勵。技術(shù)骨干人員的經(jīng)濟(jì)獎勵形式與其他員工相同，但獎勵的依據(jù)卻有差別。獎勵技術(shù)骨干人員的依據(jù)一般為知識技能水平、績效水平和學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力。他們的知識技能水平可以通過專家評審、專業(yè)協(xié)會認(rèn)定、組織內(nèi)部考核來確認(rèn)。其績效水平則可由他們承擔(dān)的技術(shù)項目完成情況、論文發(fā)表等級與數(shù)量、專利發(fā)明等方面來反映，有的組織也通過“成就曲線”來判斷。成熟曲線是表示技術(shù)人員在獲得某種等級的技術(shù)認(rèn)證后為組織工作的年限與其薪酬水平關(guān)系的曲線（見圖93）。他們的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力可通過他們知識更新的速度或者專業(yè)技術(shù)等級的提升來反映。圖93 成熟曲線①文躍然，薪酬管理原理[M]，上海，復(fù)旦大學(xué)出版社，2004，P29。薪酬 績效表現(xiàn)最優(yōu)者（最高10%）水平 績效表現(xiàn)中等者 績效表現(xiàn)最差者（最低10%） 57年 1520年 工作年限②職業(yè)發(fā)展。從成熟曲線可以看出，技術(shù)人員在獲得某專業(yè)技術(shù)等級的57年內(nèi)，能夠較好地發(fā)展自己的專業(yè)特長，其薪酬上漲非?？?。7年后已上升到該技術(shù)等級的最高處，其薪酬上升的速度逐步放慢直至停止。這時，如果他們能夠繼續(xù)學(xué)習(xí)，再上升一個技術(shù)等級，這條曲線又會再現(xiàn)。一位專業(yè)技術(shù)人員不停地從低等級向高等級晉升，就形成了他的職業(yè)發(fā)展通道。為了更好地鼓勵專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展，許多組織設(shè)置了雙重甚至多重職業(yè)通道，即他們的知識技能水平達(dá)到一定程度時，既可以通過行政管理、也可以通過專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的職位往上升。這樣，專業(yè)技術(shù)人員不必一定走行政職務(wù)晉升的道路，可以在自己擅長的專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域獲得更大的發(fā)展空間和高額的回報。③精神獎勵。對技術(shù)骨干的精神獎勵，可依具體情況選用不同的方式。例如，為其設(shè)置有一定難度的目標(biāo)，激發(fā)起他的創(chuàng)造欲望（目標(biāo)激勵）；讓他負(fù)責(zé)某項目的工作，并授予必要的權(quán)利，激發(fā)其工作主動性和責(zé)任心（授權(quán)激勵）；為他們提供輕松的、富有濃厚學(xué)習(xí)氛圍的工作環(huán)境，充分激發(fā)其創(chuàng)造潛力（環(huán)境激勵）；還有競爭、信任、贊美、情感、成就等激勵，都可視為對他們特別的獎勵方式。191。銷售人員的獎勵。銷售人員位于組織市場的最前端，直接與客戶打交道，為組織獲得銷售收入。具有工作靈活性（工作時間、方式、場所靈活，工作過程不易監(jiān)督）、業(yè)績實現(xiàn)有較大的風(fēng)險性和工作環(huán)境復(fù)雜多變性等特點。對銷售人員績效考核所關(guān)注的焦點，通常有六個方面：即銷售量、銷售收入、回款率、市場份額、利潤和客戶滿意度。銷售量簡單易算，能消除價格變動對銷售人員業(yè)績的影響，是銷售人員績效考核的最基本的指標(biāo)。銷售收入直接體現(xiàn)銷售業(yè)績的財務(wù)成果，能消除由于產(chǎn)品差異帶來的影響。但如果業(yè)績目標(biāo)確定后，產(chǎn)品價格上漲或下降，就會導(dǎo)致組織對業(yè)績目標(biāo)的調(diào)整而增加成本。市場份額反映了本組織產(chǎn)品在市場中的地位，但對于市場份額的準(zhǔn)確衡量和計算有一定難度。利潤通常用于評價整個組織或者較大區(qū)域的銷售業(yè)績，往往很難落實到個人。但利潤不僅要求銷售額達(dá)標(biāo)，還對銷售成本也提出了要求。它能夠促使銷售人員盡可能地控制銷售成本來增加利潤?；乜盥适悄壳翱己说囊粋€重點，它關(guān)系到組織資金周轉(zhuǎn)是否暢通的問題。如果產(chǎn)品賣出去了，而資金卻沒有回流，組織就無法繼續(xù)運轉(zhuǎn)?？蛻魸M意度指標(biāo)反映了銷售人員的服務(wù)質(zhì)量，是客戶導(dǎo)向的組織特別關(guān)注的。對于那些需要較多回頭客的組織而言，這一指標(biāo)具有非同尋常的意義。許多組織設(shè)有“客戶調(diào)查計劃”和“客戶熱線”，能夠隨時與客戶進(jìn)行溝通并了解其銷售人員的服務(wù)質(zhì)量。銷售人員的薪酬一般由三個部分構(gòu)成：基薪、獎金和傭金?；绞菙?shù)額固定的薪酬收入，每月按時領(lǐng)??；傭金則是按銷售額的一定百分比的銷售提成，傭金比率取決于產(chǎn)品價格、銷售量和銷售的難度。獎金是對超出規(guī)定銷售業(yè)績的那部分工作的獎勵，用來獎勵銷售人員常規(guī)工作以外的付出。上述三種薪酬方式，往往被組合采用。①純基薪計劃。就是按月給銷售人員發(fā)放數(shù)額固定的基本工資。該種方式具有簡單易行，提供可預(yù)知的、穩(wěn)定的收入，在一定程度上可使銷售人員為客戶提供耐心服務(wù)的優(yōu)點；但缺乏激勵性，也限制了薪酬的可變性。可在下列情況下選用：高技術(shù)含量的產(chǎn)品銷售（需為客戶提供特別服務(wù)，銷售人員成為各部門的協(xié)調(diào)人）、銷售周期較長、銷售額巨大的產(chǎn)品銷售（飛機、海輪等）、銷售宣傳、市場多變難以預(yù)測、進(jìn)入新環(huán)境銷售。②純傭金計劃。是基于銷售人員的實際業(yè)績，并將按照一定的標(biāo)準(zhǔn)（比率）支付的傭金（提成