【正文】 業(yè)績是由財務指標來反映的。但財務指標只能反映組織短期的最終經(jīng)濟成果，而不能完全反映組織戰(zhàn)略上的成功和長期的業(yè)績發(fā)展?jié)摿?。因此，現(xiàn)在許多組織都運用平衡計分卡等綜合評價體系來進行業(yè)績評價。但是，綜合業(yè)績評價體系內(nèi)的指標往往多達幾十個，如果將所有指標都作為組織獎勵的依據(jù)，容易造成組織資源的分散。因此，有必要從中提取少數(shù)幾個關鍵業(yè)績指標，例如，銷售計劃完成率、安全事故控制率、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品率等作為組織獎勵的依據(jù)。獎金的發(fā)放額度則根據(jù)上述關鍵業(yè)績指標的完成程度來確定。如果實際業(yè)績遠遠超出組織的期望（S等），則員工可獲獎勵基數(shù)的全部；如果剛剛超出組織期望（A等），則員工可獲獎勵基數(shù)的80%……。③確定獎勵的對象與分配方式。組織獎勵的對象是參與組織獎勵計劃并對組織整體業(yè)績產(chǎn)生直接影響的員工，他們往往是組織的中高層管理人員和核心技術人員或業(yè)務人員。由于組織整體業(yè)績獲得過程中，參與獎勵計劃的員工存在貢獻上的差異，在獎金發(fā)放時應該體現(xiàn)這些差異。因此，在獎金總量既定的情況下，組織可采用自己認為合適的分配方式。它們通常有四種：第一種：根據(jù)參與人員的職位評價點數(shù)進行分配。第二種：根據(jù)參與人員的基礎工資來分配。第三種：根據(jù)參與人員的職位等級來分配。先劃分職位等級，為每個等級確定分配比例；求出人均獎金額；最后用人均獎金額乘上員工所在職位等級的分配比例，即可計算出每位員工應獲得的獎金數(shù)。第四種：根據(jù)參與人員的績效水平進行分配。例如，參與人員的績效水平分布于S、A、B、C、D五個等級，其分配的相對比例可為平均獎的180%、130%、100%、70%和20%。191。員工持股計劃。是組織內(nèi)部員工認購本組織部分股權，委托專門機構（如員工持股會）集中管理運作，作為社團法人進入董事會參與持股分紅的新型股權形式，它是讓員工分享自己的勞動果實，參與組織內(nèi)部管理的一種重要的激勵手段。員工持股計劃有四個特征：首先，持股人或認購者必須是本組織的員工。如果員工離職，其股份由組織回購，轉(zhuǎn)為為新員工準備的“預留股份”。其次，員工所認購的本組織股份不能轉(zhuǎn)讓、交易或繼承；再次，內(nèi)部員工持股不印制股票，只發(fā)行股權證或建立股東花名冊；第四，進行二次利潤分配。即先由員工持股會或職代會等以社團法人的名義參與組織利潤分配，再按員工個人持股數(shù)額進行二次利潤分配。員工持股股份由四種方式形成：一是員工以現(xiàn)金認購股份；二是通過員工持股專項貸款資金認購股份；三是組織將歷年累計的公益金轉(zhuǎn)化為員工股份；四是獎勵股份形成員工持股。作為組織獎勵的一種形式，員工持股往往是由組織把一部分股份或可以購買同量股票的現(xiàn)金交由員工持股會進行管理，其數(shù)量一般不超過員工個人年報酬總量的15%，待員工退休或不再工作時再發(fā)給他們。員工持股計劃為員工提供積累資產(chǎn)的工具，使員工成為永不失業(yè)的員工；它讓員工與組織成為一個利益整體，更關心組織利潤的增加；它激勵員工改善勞動態(tài)度和行為方式，自覺遵守紀律，減少浪費和提高勞動生產(chǎn)率；它通過員工的努力實現(xiàn)股票價格的上漲，使組織和員工手中的股票增值，從而使組織獲得超常發(fā)展。有調(diào)查表明，實行員工持股計劃的組織與同類組織相比，勞動生產(chǎn)率高1/3，平均利潤率高5%，平均工資高25%—60%。員工持股計劃被認為是帶動硅谷高速成長的發(fā)動機。191。股票分享計劃。是組織在特定時間內(nèi)直接給員工授予組織的股票。這種獎勵方式被認為能提高員工的組織承諾度和保留優(yōu)秀員工。實施股票分享計劃，首先，應確定股票授予的覆蓋范圍。員工素質(zhì)越高，股票授予的覆蓋范圍越大。有的高科技組織，股票分享范圍覆蓋了全體員工；而勞動密集型生產(chǎn)企業(yè)，只有業(yè)績非常突出的員工才能分享股票。其次，應控制員工套現(xiàn)的時間。要考慮長期激勵與短期激勵的不同特點，套現(xiàn)期可以設計為幾個層次，即既有長期的，也有短期和可以立即套現(xiàn)的。對于組織希望留住的員工，其套現(xiàn)期可以設計得稍長一些。191。高層領導和管理人員的獎勵。組織的高層領導和管理人員，指組織中的高層領導班子成員、高級經(jīng)理人員等業(yè)務管理人員。例如：首席執(zhí)行官（CEO）、首席財務官（CFO）、總經(jīng)理、內(nèi)部董事等等。他們處于組織結構的高端，接受組織所有者的委托行使代理管理組織的職責，也由委托方進行監(jiān)督和獎勵。在國有組織中，他們的行為還接受員工的監(jiān)督。鑒于他們的地位重要，其薪酬與獎勵都大大高于一般員工。對他們的獎勵方式，主要包括：一次性績效獎金、短期年度獎金、長期獎勵及股票增值計劃、高層管理人員的“金色降落傘”及特權獎勵。①一次性績效獎金。是用來獎勵高層人員實現(xiàn)具體和特殊目標的獎金形式，通常這些獎勵計劃要通過組織的薪酬委員會提交董事會批準。有三種形式：一是非固定獎勵，即董事會對組織利潤、財務、業(yè)務和未來前景進行考核，如果達到預定目標，就為高層人員發(fā)放非固定獎金。二是活動績效獎金，即通過對高層人員進行全面、系統(tǒng)的績效評價，達到績效目標者，可享受獎金。三是預定分配獎金，即根據(jù)高層人員績效等級，按照預定的獎金總額度和計算公式來計算的獎金。②短期獎勵，即高層人員參與組織的各種年度分紅和分享計劃。近年來，短期獎勵占高層人員基本薪酬的比例在不斷上升。20世紀70年代，高級經(jīng)理人員的基本薪酬、短期獎勵和長期獎勵的比例為60﹕25﹕15，而20年后，該比例變化為27﹕43﹕23。這個趨勢表明，組織更關注高層人員創(chuàng)造價值的大小，使高層更具有主人翁意識。③長期獎勵。對高層人員的長期獎勵大都與股票相關，兌現(xiàn)期在一年以上。其目的是激勵高層人員關注組織的長期持續(xù)發(fā)展，同時也為了留住那些組織認為的核心人才。高層長期獎勵方案的設計與推行，由董事會下的薪酬委員會或?qū)ｉT機構完成。在西方發(fā)達國家，已經(jīng)較為完善（見表97）。表97 西方國家對高級經(jīng)理人員的長期激勵方案①文躍然，薪酬管理原理[M]，上海，復旦大學出版社，2004，P208。長期激勵方案描 述非法定股票期權 可以在一定期限內(nèi)以事先確定的行權價格購買股票期權。激勵性股票期權符合美國稅法某些條款要求的股票期權附加期權以股份來行使期權時，獲得與此股份數(shù)量相等的附加期權股票增值權員工無需購買公司股票即可獲得自公司股票授予之日后的股票增值，以現(xiàn)金或股票支付限制性股票直接的股票獎勵，通常在員工完成了規(guī)定的服務期限后授予股票業(yè)績單位/股票根據(jù)考核期內(nèi)業(yè)績目標的實現(xiàn)情況向員工支付現(xiàn)金或股份虛擬股票是業(yè)績單位，而不是真正的股票，其價值取決于公司股票價值的升值，并按預定的時間支付股票期權是高層人員長期激勵計劃中最主要、最常用的方案，被稱為“金手銬”。股票期權是組織允許經(jīng)營業(yè)績達到一定要求的高層人員，在約定時期內(nèi)以某一預先確定的價格購買或獎勵適當數(shù)量組織股份的權利。股票期權有下列特點：首先，股票期權要在授予期結束后才能執(zhí)行。股票期權的執(zhí)行，又稱行權，指其持有者在授予期后他認為股票價格合適時，以市場價格出售手中的股票而獲得差價利潤。其次，股票期權不可轉(zhuǎn)讓，卻可以繼承。即除非出現(xiàn)股票期權持有者死亡、完全喪失行為能力的情況，任何人都無權代替其本人執(zhí)行期權。第三，股票期權的有效期由法律規(guī)定。股票期權過期就失效。如果員工對組織前景十分看好，可用現(xiàn)金按期權執(zhí)行價格購買組織股票，即將股票期權轉(zhuǎn)為股票，便可無限期持有。第四，組織的薪酬委員會有權縮短員工持有股票期權的授予時間。如果員工在獲得股票期權后，表現(xiàn)不好或者業(yè)績不良，其股票期權授予期就可能被縮短，即他將被減少授予股票期權的數(shù)量。股票期權所帶來的好處是：激勵員工更多地關注組織的持續(xù)發(fā)展，有利于穩(wěn)定骨干員工隊伍，有利于強化創(chuàng)新意識、增強企業(yè)的凝聚力，還有利于降低企業(yè)經(jīng)營成本，防止腐敗，有利于增強員工責任心，促進企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營。其不完善之處表現(xiàn)在：可能會導致員工片面追求股票升值收益的不當行為；單純以經(jīng)營業(yè)績來衡量員工，有時會掩蓋真實情況；如何進行績效考核無切實可行方案。在我國現(xiàn)階段，證券市場不完善、CEO的決策經(jīng)常受到來自各方面的干擾、沒有正規(guī)的操作規(guī)程、稅收、法律制度也不完善，使股票期權具有一定風險：在行權但未售股時股價跌至行權價以下時，期權持有人就會蒙受行權時的納稅和股價低于行權價的雙重損失。我國最早實行股票期權制度的國有企業(yè)是上海儀電控股（集團）公司（1997年），隨后上海、武漢、北京、深圳等市出臺了對國有企業(yè)經(jīng)營者實行股票期權制度的辦法。從國外的經(jīng)驗看，股票期權較為適用于高科技等人才集中的企業(yè)。④金色降落傘。美國的大多數(shù)經(jīng)理人員聘任合同中都有“金色降落傘”條款，它規(guī)定當高層人員因為公司所有權變更或公司被接管、收購而停止任職時，仍可獲得公司為其提供的工資和福利。這一條款的目的是降低高層人員的職業(yè)風險，讓他們?nèi)硇牡赝度胱约旱墓ぷ?。同時，美國稅法規(guī)定，公司提供給高層員工的“金色降落傘”在一定數(shù)量下可以免稅，這一數(shù)量是其金額不得高于該高層人員此前5年平均年薪的3倍。⑤高層人員的特權獎勵。高層人員作為組織的核心成員，可以享受許多特權。這些特權也會對高層產(chǎn)生極大的激勵作用。其形式主要有：體檢、交通用車、金融咨詢、乘頭等艙外出旅行、鄉(xiāng)村俱樂部會員資格、個人資產(chǎn)管理、個人傷殘保險、專用司機、預留停車位、攜配偶外出旅行、專用餐廳、家庭保險計劃、低息或無息貸款、法律咨詢等等。191。技術骨干人員的獎勵。技術骨干人員指受過科研或某種專業(yè)訓練的知識型員工。一般具有下列特點：主要從事腦力工作，用其知識和專業(yè)技術為組織做貢獻；工作具有團隊性，或以項目的形式出現(xiàn)；工作過程難以直接監(jiān)督，短期業(yè)績較難評價；用于管理工作的時間一般不超過其全部工作時間的20%。在知識經(jīng)濟條件下，知識創(chuàng)新成為組織競爭力的源泉。因此，對技術骨干的獎勵，一方面要區(qū)分其知識水平和業(yè)績貢獻，另一方面，要考慮鼓勵其持續(xù)學習的需要。對他們的獎勵一般有三大類：即經(jīng)濟獎勵、職業(yè)發(fā)展和精神獎勵。①經(jīng)濟獎勵。技術骨干人員的經(jīng)濟獎勵形式與其他員工相同，但獎勵的依據(jù)卻有差別。獎勵技術骨干人員的依據(jù)一般為知識技能水平、績效水平和學習創(chuàng)新能力。他們的知識技能水平可以通過專家評審、專業(yè)協(xié)會認定、組織內(nèi)部考核來確認。其績效水平則可由他們承擔的技術項目完成情況、論文發(fā)表等級與數(shù)量、專利發(fā)明等方面來反映，有的組織也通過“成就曲線”來判斷。成熟曲線是表示技術人員在獲得某種等級的技術認證后為組織工作的年限與其薪酬水平關系的曲線（見圖93）。他們的學習和創(chuàng)新能力可通過他們知識更新的速度或者專業(yè)技術等級的提升來反映。圖93 成熟曲線①文躍然，薪酬管理原理[M]，上海，復旦大學出版社，2004，P29。薪酬 績效表現(xiàn)最優(yōu)者（最高10%）水平 績效表現(xiàn)中等者 績效表現(xiàn)最差者（最低10%） 57年 1520年 工作年限②職業(yè)發(fā)展。從成熟曲線可以看出，技術人員在獲得某專業(yè)技術等級的57年內(nèi)，能夠較好地發(fā)展自己的專業(yè)特長，其薪酬上漲非?？?。7年后已上升到該技術等級的最高處，其薪酬上升的速度逐步放慢直至停止。這時，如果他們能夠繼續(xù)學習，再上升一個技術等級，這條曲線又會再現(xiàn)。一位專業(yè)技術人員不停地從低等級向高等級晉升，就形成了他的職業(yè)發(fā)展通道。為了更好地鼓勵專業(yè)技術人員的職業(yè)發(fā)展，許多組織設置了雙重甚至多重職業(yè)通道，即他們的知識技能水平達到一定程度時，既可以通過行政管理、也可以通過專業(yè)技術領域的職位往上升。這樣，專業(yè)技術人員不必一定走行政職務晉升的道路，可以在自己擅長的專業(yè)技術領域獲得更大的發(fā)展空間和高額的回報。③精神獎勵。對技術骨干的精神獎勵，可依具體情況選用不同的方式。例如，為其設置有一定難度的目標，激發(fā)起他的創(chuàng)造欲望（目標激勵）；讓他負責某項目的工作，并授予必要的權利，激發(fā)其工作主動性和責任心（授權激勵）；為他們提供輕松的、富有濃厚學習氛圍的工作環(huán)境，充分激發(fā)其創(chuàng)造潛力（環(huán)境激勵）；還有競爭、信任、贊美、情感、成就等激勵，都可視為對他們特別的獎勵方式。191。銷售人員的獎勵。銷售人員位于組織市場的最前端，直接與客戶打交道，為組織獲得銷售收入。具有工作靈活性（工作時間、方式、場所靈活，工作過程不易監(jiān)督）、業(yè)績實現(xiàn)有較大的風險性和工作環(huán)境復雜多變性等特點。對銷售人員績效考核所關注的焦點，通常有六個方面：即銷售量、銷售收入、回款率、市場份額、利潤和客戶滿意度。銷售量簡單易算，能消除價格變動對銷售人員業(yè)績的影響，是銷售人員績效考核的最基本的指標。銷售收入直接體現(xiàn)銷售業(yè)績的財務成果，能消除由于產(chǎn)品差異帶來的影響。但如果業(yè)績目標確定后，產(chǎn)品價格上漲或下降，就會導致組織對業(yè)績目標的調(diào)整而增加成本。市場份額反映了本組織產(chǎn)品在市場中的地位，但對于市場份額的準確衡量和計算有一定難度。利潤通常用于評價整個組織或者較大區(qū)域的銷售業(yè)績，往往很難落實到個人。但利潤不僅要求銷售額達標，還對銷售成本也提出了要求。它能夠促使銷售人員盡可能地控制銷售成本來增加利潤?；乜盥适悄壳翱己说囊粋€重點，它關系到組織資金周轉(zhuǎn)是否暢通的問題。如果產(chǎn)品賣出去了，而資金卻沒有回流，組織就無法繼續(xù)運轉(zhuǎn)?？蛻魸M意度指標反映了銷售人員的服務質(zhì)量，是客戶導向的組織特別關注的。對于那些需要較多回頭客的組織而言，這一指標具有非同尋常的意義。許多組織設有“客戶調(diào)查計劃”和“客戶熱線”，能夠隨時與客戶進行溝通并了解其銷售人員的服務質(zhì)量。銷售人員的薪酬一般由三個部分構成：基薪、獎金和傭金?；绞菙?shù)額固定的薪酬收入，每月按時領取；傭金則是按銷售額的一定百分比的銷售提成，傭金比率取決于產(chǎn)品價格、銷售量和銷售的難度。獎金是對超出規(guī)定銷售業(yè)績的那部分工作的獎勵，用來獎勵銷售人員常規(guī)工作以外的付出。上述三種薪酬方式，往往被組合采用。①純基薪計劃。就是按月給銷售人員發(fā)放數(shù)額固定的基本工資。該種方式具有簡單易行，提供可預知的、穩(wěn)定的收入，在一定程度上可使銷售人員為客戶提供耐心服務的優(yōu)點；但缺乏激勵性，也限制了薪酬的可變性?？稍谙铝星闆r下選用：高技術含量的產(chǎn)品銷售（需為客戶提供特別服務，銷售人員成為各部門的協(xié)調(diào)人）、銷售周期較長、銷售額巨大的產(chǎn)品銷售（飛機、海輪等）、銷售宣傳、市場多變難以預測、進入新環(huán)境銷售。②純傭金計劃。是基于銷售人員的實際業(yè)績，并將按照一定的標準（比率）支付的傭金（提成