【正文】 配。工作與工作的聯(lián)系。三、人力資源管理的內(nèi)容 （一）偏重于計劃與組織職能的內(nèi)容人力資源規(guī)劃工作分析（二）偏重于組織與協(xié)調(diào)職能的內(nèi)容員工招聘員工選拔與錄用員工配置與調(diào)動（三）偏重于協(xié)調(diào)與激勵職能的內(nèi)容培訓(xùn)與開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃（四）偏重于組織、協(xié)調(diào)與激勵職能的內(nèi)容 績效考評 報酬制度構(gòu)造 健康與福利 勞動關(guān)系與員工權(quán)益四、人力資源管理的特點（一）學(xué)科范圍的綜合性、交叉性、邊緣性。 環(huán) 境 觀 封 閉 性 開 放 性 第一階段20世紀(jì)30年代中期以前古典管理學(xué)派科學(xué)管理學(xué)派第三階段20世紀(jì)50年代至70年代左右管理科學(xué)階段數(shù)理模型階段第二階段20世紀(jì)30年代中期至50年代左右人際關(guān)系學(xué)派行為科學(xué)學(xué)派第四階段20世紀(jì)70年代左右以來現(xiàn)代綜合管理學(xué)派 理 性 人 人性觀 社 會 人 圖表1—5：管理發(fā)展四階段模型三、人力資源管理功能的演變（一）檔案管理階段（20世紀(jì)60年代中期以前）（二）政府職責(zé)階段（20世紀(jì)60年代——80年代初）（三）組織的職責(zé)階段（20世紀(jì)80年代初——今天）四、現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)勞動人事管理的區(qū)別（一）管理觀念的區(qū)別（二）管理模式的區(qū)別（三）管理重心的區(qū)別（四）管理地位的區(qū)別 （五）其他區(qū)別第三節(jié)：人力資源管理的未來一、人力資源管理未來的幾個領(lǐng)域（一）戰(zhàn)略人力資源管理研究環(huán)境的作用戰(zhàn)略的測量環(huán)境的動態(tài)性組織的柔性人力資源管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系不同人力資源管理系統(tǒng)對組織績效的影響對人力資源管理工作的評價人力資源管理的績效（二）國際人力資源管理研究國際人力資源管理的綜合模式跨文化國際人力資源管理模型如何評價國際人力資源管理對跨國公司全球化、業(yè)績和財務(wù)上競爭性的附加價值，并發(fā)展用于這種評價的模型信息技術(shù)對國際人力資源管理的影響（三）政治化人力資源管理研究人員匹配業(yè)績評價過程：員工及其工作相關(guān)行為和業(yè)績的本質(zhì)聯(lián)系與維度職業(yè)成功二、幾個關(guān)鍵問題（一）責(zé)任與人力資源管理（二）多樣性與人力資源管理（三）公平與人力資源管理（四）人力資源管理中的象征性與聲譽（五）人力資源管理理論與實踐的結(jié)合三、21世紀(jì)企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)（一）全球化徹底改變了競爭范圍（二）電子通訊、計算機、國際互聯(lián)網(wǎng)和其他互動技術(shù)使世界變得更小，將人們的距離拉近，技術(shù)的發(fā)展將不斷地重新定義工作時間和工作機會（三）企業(yè)適時需要重新定義四、21世紀(jì)企業(yè)人力資源管理角色的重新定位（一）四種角色（見圖表1—6所示）圖表1—6：人力資源的四種角色角色/區(qū)分有效產(chǎn)出/結(jié)果形象化比喻行為戰(zhàn)略性人力資源實施戰(zhàn)略戰(zhàn)略伙伴把人力資源和經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來管理組織的機制結(jié)構(gòu)建立有效機制結(jié)構(gòu)職能專家組織流程的再造：“共享的服務(wù)項目”管理員工的貢獻程度提高員工的能力和參與度員工的支持者傾聽并對員工的意見做出反應(yīng)：“為員工提供所需的資源”管理轉(zhuǎn)型和變化創(chuàng)建一個嶄新的組織變革的倡導(dǎo)管理轉(zhuǎn)型和變化：“保證應(yīng)變的能力”資料來源：[美]沃爾里奇：《人力資源管理》。第二章：人力資源規(guī)劃第一節(jié)：人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵一、人力資源規(guī)劃的概念人力資源規(guī)劃的概念一般可以做這樣的理解：根據(jù)一個組織的中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對這一組織人力資源的現(xiàn)狀分析與需求預(yù)測，針對該組織人力資源需求的具體內(nèi)容、實施步驟與相應(yīng)政策措施及經(jīng)費預(yù)算所制定的一項全面的、長遠的、戰(zhàn)略性籌謀及其具體業(yè)務(wù)安排。（二）人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃的內(nèi)容業(yè)務(wù)規(guī)劃內(nèi)容（1）人員補充計劃（2）人員使用計劃（3）員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計劃（4）績效考評與激勵計劃（5）培訓(xùn)開發(fā)計劃（6）勞動關(guān)系及員工參與、團隊建設(shè)計劃四、人力資源規(guī)劃制定與實施的基本程序（一）組織規(guī)劃與人力資源規(guī)劃的關(guān)系（二）人力資源規(guī)劃制定與實施的基本程序人力資源規(guī)劃制定與實施的程序可分為四個階段（見圖表2—3所示）： 階段1：預(yù)測 階段2：樹立目標(biāo) 階段3：實施 階段4：控制、評價分 析 高層管理 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃實施檔案資料 支持 目標(biāo) 過程的協(xié)調(diào)與控制用工情況 實施結(jié)果評價與反饋組織環(huán)境戰(zhàn)略 招聘選拔生產(chǎn)力 配 置 培訓(xùn)開發(fā) 人力資源 獎酬計劃預(yù) 測 政策、目標(biāo) 績效考評人力資源需求 職業(yè)發(fā)展 信息系統(tǒng)預(yù) 測人力資源供給圖表2—3：人力資源規(guī)劃制定與實施程序系統(tǒng)第二節(jié)：人力資源供求預(yù)測一、人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測，是以與人力資源需求有關(guān)的某些組織因素為基礎(chǔ)，來估計未來某個時期組織對人力資源的需求。（2）估計今后3年每一類工作的計劃產(chǎn)量如圖表2—4所示： 圖表2—4：某新車間的年計劃產(chǎn)量 （單位：件） 年度類別 第 一 年 第 二 年 第 三 年 1 2 3 4 10，000 30，000 30，000 40，000 15，000 40，000 30，000 45，000 20，000 45，000 35，000 50，000二、人力資源供給預(yù)測（一）人力資源內(nèi)部供給預(yù)測管理人員接替圖法（如圖表2—7所示） IBM公司、GE公司自60年代以來均采用了這類方法。馬爾科夫轉(zhuǎn)移矩陣模型例：南方公司有三類管理人員，一般管理人員、中層管理人員、高級管理人員，已知2002年初其三類人員分別為140人、100人和60人；假設(shè)三類人員每年的流動情況為：一般管理人員有60%的人留下、30%成為中層管理人員，有10%離職；中層管理人員有40%留下、30%成為高級管理人員，有30%離職；高級管理人員有60%留下，其余的離職。[30+10+5]，10247。同理可得第三年各類人員數(shù)分別為872和74人，總數(shù)為235人。內(nèi)、外部人力資源需求與供給預(yù)測。簡述人力資源供給預(yù)測的方法。三、工作分析的程序（一）準(zhǔn)備階段（二）信息收集階段（三）信息分析階段（四）結(jié)果表達階段第二節(jié)：工作分析的地位一、工作分析的內(nèi)容（一）工作描述工作識別項目：工作名稱、工作編號、工作性質(zhì)、工作等級、工資等級、所屬部門、直接上級崗位名稱等。工作分析都有哪些內(nèi)容？工作分析的作用何在？第四章：員工招聘第一節(jié)：員工招聘概述一、員工招聘的意義有效的員工招聘具有這樣一些重要意義：獲取組織需要的人力資源；減少員工進出組織的流動率；是組織的一種較好的廣告形式；保持組織活力的一種方式。第二節(jié)：員工招聘渠道一、內(nèi)部招聘方式：內(nèi)部媒體；組織成員引薦；檔案記錄；優(yōu)點：激勵作用；人員素質(zhì)有保證；節(jié)約費用；有利于企業(yè)文化建設(shè)。招聘申請表的設(shè)計與使用（見圖表4—1所示）圖表4—1：招聘申請表姓名性別出生年月1信仰照片學(xué)歷畢業(yè)學(xué)校專業(yè)職稱現(xiàn)從事的職業(yè)和專業(yè)掌握何種外語程度技能與特長等級現(xiàn)工作單位電話通訊地址郵編家庭地址身份證個人興趣健康狀況身高體重個人簡歷起止年月主 要 事 項欲離開原單位的主要原因欲加入貴單位的主要原因年收入期望可開始工作的日期晉職期望培訓(xùn)期望其他期望家庭成員情況備注自愿保證：本人保證表內(nèi)所填內(nèi)容完全真實，決無虛假。從實質(zhì)上，心理測驗是行為樣組的客觀的和標(biāo)準(zhǔn)化的測量。典型的文字性測驗即紙筆測驗。根據(jù)測驗中是否有時間限制，有：速度測驗、難度測驗、最佳行為測驗和典型行為測驗等。用筆試測評知識，可從記憶、理解和應(yīng)用三個層次上進行。面試是現(xiàn)代人員素質(zhì)測評中一種非常重要的方法。（五）有效面試的要點確定面試計劃；營造面試氣氛；開發(fā)面試提問；設(shè)計評分量表； 任命面試小組。招聘總成本招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)247。招聘總成本錄用人員數(shù)量評估錄用比=錄用人數(shù)247。三、招聘方法的成效評價 招聘的信度評估 招聘的效度評估思 考 題招聘通常包括哪些環(huán)節(jié)？你是怎樣認(rèn)識招聘工作的？招聘有哪些渠道？試比較內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點。二、教育、培訓(xùn)與開發(fā)的特點教育：通常指通過系統(tǒng)的、正規(guī)的、整體性的教學(xué)、訓(xùn)練、實習(xí)等活動來提高教育對象的素質(zhì)，包括知識、能力、品德修養(yǎng)等，以使他們能勝任未來工作。它可能不會在近期內(nèi)很快地給企業(yè)帶來收益，但從長遠角度來考慮是一種人力資本的投資。（3）培訓(xùn)內(nèi)容具有鮮明的針對性。第二節(jié)：新員工導(dǎo)向培訓(xùn)一、新員工導(dǎo)向培訓(xùn)的含義（一）含義新員工導(dǎo)向培訓(xùn)在國內(nèi)一般稱為職前教育。政策與制度：休假請假制度、培訓(xùn)制度、晉升調(diào)職制度、獎懲制度和作息制度等。實體設(shè)備：工廠辦公室配置、車間、食堂、浴室、運動場所等。參觀整個部門環(huán)境：辦公或生產(chǎn)設(shè)備、安全設(shè)施、更衣室等。第三節(jié)：員工培訓(xùn)與開發(fā)的內(nèi)容一、新員工的培訓(xùn)內(nèi)容入廠教育：（1）企業(yè)基本情況；（2）企業(yè)工作基本知識；（3）在工作中應(yīng)有的精神和風(fēng)帽；（4）企業(yè)安全教育等。三、技術(shù)人員的培訓(xùn)內(nèi)容對新錄用的技術(shù)人員對助理工程師資格的技術(shù)人員對工程師資格的技術(shù)人員四、管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容管理基本知識；改進工作（結(jié)合實際的創(chuàng)新）；管理工作的實際形式（計劃、指令、協(xié)調(diào)、會議等）；對下級的訓(xùn)練；情商開發(fā)五、企業(yè)經(jīng)營管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容分析企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境的方法；企業(yè)經(jīng)營方針與目標(biāo)的確立方法；經(jīng)濟法律知識；資本運作；人力資源管理；最新國際管理動態(tài)等；情商開發(fā)。四、培訓(xùn)效果的提高途徑五、培訓(xùn)效果遷移的追蹤遷移是教育心理學(xué)中的一個專有名詞，意指學(xué)習(xí)成績提高后在其他實踐性場合表現(xiàn)的行為中反映出這種成績。（二）職業(yè)生涯規(guī)劃的含義職業(yè)生涯規(guī)劃是指將個人發(fā)展與組織發(fā)展相結(jié)合，對決定一個人職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結(jié)和測定，以確定一個人的事業(yè)奮斗目標(biāo)，并選擇實現(xiàn)這一事業(yè)目標(biāo)的職業(yè)，編制相應(yīng)工作、教育和培訓(xùn)行動方案，且對每一步驟的時間、順序和方向作出合理的安排的過程。組織因素（1）組織特色；（2）人力評估；（3）工作分析；（4）人力資源管理狀況。三、職業(yè)生涯管理的基本內(nèi)容組織發(fā)展目標(biāo)的宣傳教育；建立員工資料檔案；為員工提供相關(guān)信息；設(shè)立員工職業(yè)生涯發(fā)展評估中心；建立獎賞升遷制度；員工的職業(yè)生涯規(guī)劃訓(xùn)練與教育；協(xié)調(diào)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的沖突。價值觀階段將職業(yè)選擇與其價值觀相匹配，進行嘗試性職業(yè)選擇。載明期個人選擇了一個職業(yè)和專業(yè)資料來源：根據(jù)相關(guān)資料歸納整理，括號中數(shù)字單位為歲。 績效考評：就是根據(jù)人力資源管理的需要，對員工的工作結(jié)果及其影響行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征進行考量評估的活動過程。三、績效考評的地位和作用為員工薪酬管理提供依據(jù)；為制定員工晉升、調(diào)遷、辭退決策提供依據(jù)；為