【正文】 這些需求、愿望和期望造成使他們不安的內(nèi)心緊張。在理論上，如圖—1所示，激勵過程是從個人需要出發(fā)的。激勵是人們朝向某一特定目標行動的傾向。根據(jù)這個原理，如果一個執(zhí)行工作的人沒有足夠的能力，是下可能出色地完成工作的。成千上萬家公司都發(fā)現(xiàn)，把工人團結(jié)在一起為本公司的事業(yè)成功最有效地運用知識和技術(shù)是非常必要的?？ㄆ眨獠慨a(chǎn)品的經(jīng)理說，當年這個部門成立時，軟件行業(yè)還處于它的幼年時期，在這個地區(qū)數(shù)據(jù)控制幾乎沒有市場，年，數(shù)據(jù)控制收入增加％。面臨今天各種新問題的公司，除了要求員工績效突出，還要求他們表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。由于日益增長的國外、國內(nèi)競爭和政府法規(guī)，以及其他原因。錄用后，人們就會發(fā)現(xiàn)他們的工作經(jīng)常受到考核。換句話說，組織要卓有成效，就必須抓往使人們決心加入組織并在工作中成績突出的激勵問題。y）是管理國際商業(yè)機器公司的4人管理委員會的主席，估計這家公司每年要花費憶美元巨款，即 年總收入的大約％，來激勵職員?！边@句話的實際意思是，這家擁有7億美元資本的工業(yè)巨人整個效益的好壞取決于員工們的工作情況。第一節(jié)激勵的作用激勵，是指人們朝向某一特定目標行動的傾向，它將影響職員們怎樣適應(yīng)一個組織，員工們在特定地點和崗位上懷有的特定動機，會影響生產(chǎn)率。激勵這些工人的是什么？比爾查普將采用什么辦法加強對他們的激勵，以便生產(chǎn)更多的產(chǎn)品？預(yù)習(xí)案例和這些問題表明了本章將詳細論述幾點。”她的右手經(jīng)常由于重復(fù)不斷地運動而疼痛，為了解決這個問題，她和果凍機前的4個女工友每天輪換位置。艾里拉也在麥克科未克的果凍機前工作。穆瑟約會，法穆爾的媽媽也和她一樣在果凍機前工作。她的兒子詹姆斯，在她歲時降生，法穆爾仍能記得在結(jié)婚、離婚時的那些艱難日子。它產(chǎn)自加利福尼亞或俄勒岡。然后，混合物被加熱至0度，然后送去冷凍，加以攪抖，然后再冷凍，最后通過管道輸送給機器，注入番茄醬罐。他帶領(lǐng)參觀者剜覽工廠，參觀番茄是怎樣變成番茄醬的。路易斯維爾多個工廠的每一個雇員都可以在假期得到一只火雞?！甭芬姿拐f?！钡袝r候日子也是美好的，比如說跟男友盧克”路易斯這樣解釋。路易斯曾做過女招待和焊工，現(xiàn)在則在得克薩斯州的路易斯安娜的麥克科未克食品廠工作，她最近還做過寵物用品的批發(fā)工作。馬空想知道如何才能使孩子們發(fā)揮最大潛能，隨著公司的擴展，商店的組織已經(jīng)逐漸變得復(fù)雜起來。馬塞海倫工資表宣傳廣告雇傭解雇婦女服裝接待工作辦公事務(wù)監(jiān)督人員采購亨利肯保養(yǎng)維修安全信用證百貨及其采購財會男士服裝采購帳戶控制集體職責范圍財會雇傭特殊政策決策人員, 決策例如采購員每天售貨客戶關(guān)系特殊情況服務(wù)監(jiān)督如開店時間柜臺安排分派新職員等圖9 — 12 巴頓百貨公司組織表馬塞和亨利現(xiàn)在都多歲了。另一個問題是4個管理者的意見總不一致。但她也明白它的缺點。但常常其余3人中的1個會率先增加售貨員。許多年來，具體的職權(quán)和責任或多或少由他們各自分攤。商店是集體所有，由4個人管理：馬塞最近一次是 年。巴頓的公司是成功的。裝運一周后接到中心實驗室電傳不同意在8月的桔子葉貨物中加放桔子油。這種情況直到產(chǎn)品運到客戶手中普遍反應(yīng)不好后研究技術(shù)服務(wù)部才知道。羅勃特夫人給阿根廷工廠的經(jīng)理寫信說明了這一決定。每次他都詳細回答他們的問題，并說明這一問題涉及這名化學(xué)師的欺詐行為。 年8月，阿根廷的工廠經(jīng)理決定解雇派到他們廠的化學(xué)師。這時已是年6月了。羅勃特夫人的信都是同一天發(fā)出的，國際郵寄系統(tǒng)中的問題使信件用了兩周多的時間才到工廠。之后，弗朗斯夫人和薩姆遜先生將親自給每個工廠化學(xué)師寫一封信，這封信解釋了這一變化，并由羅勃特夫人和布朗博士同時簽名，同時決定不單方面地改變這種匯報關(guān)系，只是以工廠到工廠為基礎(chǔ)直到這種變化完成。在采取進一步的行動之前，布朗博士向行政總經(jīng)理匯報了有關(guān)情況并征得他的同意。而新的職位削減了他的權(quán)力，但監(jiān)管人的責任更重了。他因具有生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品所需的工藝和原料鑒別方面的淵博知識而倍受尊敬。他也擔心在成份原料核準方面的職權(quán)不清。弗朗斯夫人曾經(jīng)在布朗博士以前工作的工廠中負責質(zhì)量控制實驗室。就此問題，行政總經(jīng)理給了他一項任務(wù)去發(fā)展適合的設(shè)備和組織以執(zhí)行技術(shù)中心服務(wù)職能。 布朗博士被任命為研究和技術(shù)服務(wù)部副總裁。 年秋，從一個食品公司招聘了一位有經(jīng)驗的經(jīng)理，擔任技術(shù)服務(wù)副總裁。囚為這一新職能中心將合并原三個飲料部的一些技術(shù)活動。所以就必須對是回收產(chǎn)品還是投放市場作出抉擇，這一抉擇一般由貝弗埃的副總裁參考研究開發(fā)部主任的意見作出。其中的部分責任授予工廠化學(xué)師。工廠的化學(xué)師們向他們所在廠的負責人報告工作。飲料領(lǐng)域內(nèi)的技術(shù)職能分散在三個部門內(nèi)，但主要的部分在貝弗埃部門。 年以前，研究和開發(fā)、質(zhì)量保證（，全面負責產(chǎn)品質(zhì)量）以及質(zhì)量控制（，負責掌管日常的產(chǎn)品質(zhì)量檢查），在各個部門內(nèi)開展情況極不相同。它們作為利潤中心，負責處埋產(chǎn)品的市場營銷。它負責處理全部的研究開發(fā)、生產(chǎn)和銷售活動，受一名專門經(jīng)理的管理，并向杰克森公司的最高行政辦公室O匯報情況。組織形式?jīng)Q定內(nèi)部結(jié)構(gòu)或內(nèi)容在其中發(fā)生各種行為的過程，如激勵，領(lǐng)導(dǎo)，信息溝通和矛盾等。組織形式必須隨同組織及其所屬單位的環(huán)境類型和組織的工作相互依存類型的不同而變化。矩陣組織形式顯然可以幫助管理人員應(yīng)付這類環(huán)境。然而，并不是所有復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境都需要采用矩陣組織形式。在今天這個高度復(fù)雜的商業(yè)世界里，高層管理音必須有時間來認識變化并處理它，需要時間來和他的雇員進行更多的可靠交流。他們會像總指揮那樣思考問題，而不是象工程師、會計、操作員或者經(jīng)銷商那樣。這種新應(yīng)用的管理策略還產(chǎn)生了對于公司正在做什么和怎樣做的自我評價。實踐證明，高層管理階層的支持和理解也是比較重要的。這種樂觀主義傾向適應(yīng)于再分配過程。他們必須誘使人們在同一群體內(nèi)跟他們一起工作而不是靠強加于他們身上的等級制度來達到這種目的。在這類會上所有與業(yè)務(wù)有關(guān)的分歧都將進行討論。行政職能人員也同意要求他們的職能機構(gòu)在生產(chǎn)線上與委員會保持一致。這個特征實際上很少被利用。溯及以往，這個特征可能是標準鋼鐵公司的一體化管理能取得成功的主要原因。鑒于公司的發(fā)展變化帶來的眾多復(fù)雜問題使行政領(lǐng)導(dǎo)埋頭于日?，嵥榈氖虑槎贿^氣來，公司認為傳統(tǒng)的管理機構(gòu)再也不能適應(yīng)高效管理經(jīng)營的需要了。例如，負責生產(chǎn)的副總經(jīng)理只有時間來處理十分緊急危險的問題，個職能部門都要由他來管理。標準鋼鐵公司年所面臨的另一個問題是它只有％的產(chǎn)品能按時交貨。公司擁有 名職工，年產(chǎn)萬噸鋼，主要用于自身的生產(chǎn)運轉(zhuǎn)。從生產(chǎn)到生產(chǎn)+市場生產(chǎn)管理人員起到了來自生產(chǎn)線經(jīng)理和銷售經(jīng)理盡力去影響決策的需求增長的威脅。矩陣式組織使彼此間的差異而不是相同之處變得更突出了。另一方面，下面的案例研究提供了一個說明企業(yè)在面臨特殊需要時是如何采用矩陣組織形式的極好例子。對員工而言，矩陣組織難于被感知和理解。由于要求矩陣組織成員改變他們的基本工作態(tài)度，所以學(xué)習(xí)過程可能會很慢，員工們過去都習(xí)慣于有統(tǒng)一的命令、權(quán)威的權(quán)力結(jié)構(gòu)和方向性指示，矩陣組織改變了這些。如果不先存在部門間相互支持的作風(fēng)，就難以引進這種矩陣式組織由于部門擁有大量專家，可以靈活任用員工在矩陣組織中工作，人員常?？梢缘玫胶芨叩膫€人獎酬、激勵和鼓舞。三、優(yōu)缺點表概述了矩陣組織形式普遍存在的優(yōu)點和缺點。它具有多重權(quán)力形式，有其困難，也有其益處。第三個階段就是任命一位項目經(jīng)理來協(xié)調(diào)工作組或委員會的活動和意見。如圖示，一體化機制的選擇是矩陣組織形式的前提基礎(chǔ)。它對于處理交互的相互依存關(guān)系的特殊情況可能會更有用。某個采用按產(chǎn)品劃分的組織形式和按職能劃分的組織形式的組織，通過諸如聯(lián)絡(luò)員、特別工作組、調(diào)解員和調(diào)解組等某些一體化機制的補充，可以用來處理一些中等復(fù)雜變化程度的環(huán)境狀況。在簡單/動態(tài)環(huán)境丁，各種變化連續(xù)不斷地發(fā)生。此外，高層管理者實行工作專業(yè)分工，包括委員會（它不同于經(jīng)營部門）輔佐日常管理工作和長遠問題處理的職能部門以及經(jīng)營上的分級管理等。高層管理者集中考慮兩項基本任務(wù)，一是如何在不同生產(chǎn)線相互競爭工作之間分配投資，二是為發(fā)展新項目提供資本。必須在整個公司范圍內(nèi)廣泛收集信息，這些信息有可能是第一次在分析物資回收的基礎(chǔ)上對三種不同的產(chǎn)品生產(chǎn)線作出比較，也是第一次通過對歷史記錄的統(tǒng)計，在保持集中管理的情況下，將責任交給產(chǎn)品經(jīng)營部門。這種工作完全不同于三個分部的日常工作。三個產(chǎn)品部的負責人作為整個公司的管理委員會的成員。從公司貧乏的記錄上幾乎無法看出各種財產(chǎn)的價值，甚至現(xiàn)金及債券的數(shù)值。杜邦自己親手書寫。這一點沒有系統(tǒng)的大量信息資料是無法實現(xiàn)的。新公司的組織者是皮爾（）和科爾曼（） 杜邦面臨著如何將以前的這些小公司作為一個單一的組織來進行管理和協(xié)調(diào)的問題，只有這樣他們才能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益及生產(chǎn)和管理的高效率，以體現(xiàn)聯(lián)合公司的優(yōu)點。按產(chǎn)品劃分部門的缺點是公司必須在各條產(chǎn)品線上配備大量具有管理才能的人員，同時電存在工作重復(fù)而使成本增加的危險。例如，通用電氣公司為了生產(chǎn)發(fā)電的核透平機必須使用高度專業(yè)化的設(shè)備。限制了專家們從他們部門中調(diào)離出來允許技術(shù)和培訓(xùn)的多元化發(fā)展例如，由一名全面熟悉產(chǎn)品的專家去推銷，有關(guān)核能工廠、太陽能設(shè)備或激光射線這方面的專家銷售額就可能達到最大程度，如果公司的營業(yè)額高得足以雇用這樣的專家，那么按產(chǎn)品劃分部門就會特別有用。例如，通用汽車公司既有諸如雪弗萊、比克和奧爾茲汽車公司等按產(chǎn)品劃分的單位，也有諸如公共關(guān)系、財政及法律部門等按職能劃分的單位。在環(huán)境情況驟然變化時，則削弱了經(jīng)理們依靠在行政等級式組織形式下常用的規(guī)章和程序來工作的能力。在按職能劃分的組織形式中，負責銷售的副總經(jīng)理要管理該組織生產(chǎn)的所有產(chǎn)品。加上象聯(lián)絡(luò)員和特別工作組的一體化機制，按職能劃分的組織形式也能夠用于較輕微的動態(tài)和復(fù)雜環(huán)境。在這種環(huán)境中很少發(fā)生意外事件，管理部門的作用集中在確保堅持執(zhí)行已經(jīng)建立起的常規(guī)工作和規(guī)章制度。這兩個部門的管理達到高度合作程度，質(zhì)量控制監(jiān)督員常常又是正式的生產(chǎn)工人，同時檢查原料時質(zhì)檢與生產(chǎn)的人事部門常實行內(nèi)部的自由合作。它有一個穩(wěn)定的環(huán)境，它的基本目標是產(chǎn)品質(zhì)量。藍鈴專門雇人品嘗冰激凌。僅有的變化就是對藍鈴冰激凌日益上漲的需求。顧客們信任藍鈴，他們知道藍鈴能滿足他們對質(zhì)量的要求。原因就在于公司對質(zhì)量永不變動的嚴格控制。藍鈴現(xiàn)在有0多名員工，每年銷售6億美元的冰激凌，每周奶品店大約要消費頭奶牛的奶，幾卡車的花生、胡桃、雞蛋、蔗糖、新鮮水果和正宗的納比斯可奧維奧小甜餅（碾碎放在奧維奧冰激凌上）?！澳阒?，”他說，“那就是藍鈴冰激凌，古老、簡單、手工制作，味道好極了。某些公司能夠充分發(fā)現(xiàn)按職能劃分的組織形式的優(yōu)點，盡力避免它的缺點。組織職能形式亞優(yōu)化的發(fā)展趨勢肯定會受到各個部門所采用的工藝的影響。部門內(nèi)從屬單位的復(fù)雜性使協(xié)作和計劃變得困難從消極的方面來看，按職能劃分的組織形式又注重于整體工作中的各個部分，而沒有將組織的任務(wù)作為整體來看待，從而鼓勵一種狹隘的觀點。在相同的領(lǐng)域內(nèi)，便于把專家介紹給別人缺點促使技術(shù)專業(yè)化職能形式還可以避免設(shè)備及勞力的重復(fù)。如表所示，按職能劃分的組織形式既有優(yōu)點，也有缺點。今天仍然在應(yīng)用這一原則。組織控制的幅度會強烈影響組織的形式和結(jié)構(gòu)。如果下統(tǒng)一指揮，就下會清楚到底是誰可以命令誰去做什么。這些明確而連續(xù)的權(quán)力和責任系列從擁有最大權(quán)力和責任的最高負責人貫穿到最低層的工人，具有明確的核心。管理人員活動作為輔助活動，為生產(chǎn)線人員提供服務(wù)和建議。以上兩個例子說明了可以用幾種基礎(chǔ)對單一的組織進行職能分工。典型的制造業(yè)的職能分工可以根據(jù)管理職能來進行，諸如設(shè)計、制造、運輸、銷售和財務(wù)等等。當前已經(jīng)把早期組織設(shè)計的作者們所提供的所有見解付諸實施了。第三節(jié)按職能劃分的組織形式按職能劃分的組織形式根據(jù)特殊的某些活動行為設(shè)立了諸如設(shè)計、運輸、制造等等職位和單位。員工和管理群體的價值觀與態(tài)度適應(yīng)行政等級式組織形式的“要求”?，F(xiàn)金的管理過程并非如此簡單。復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境盡管相對穩(wěn)定不變，然而卻是復(fù)雜的。適用環(huán)境1商店對它的分店成功地應(yīng)用了行政等級式組織形式的各種因素。當商店貨物短缺超過一定限額時，所有與短缺可能有關(guān)的人員都要接受測謊試驗。白天上班的員工負責編寫一周的訂單，檢查保管剛收到的訂單，必要時改變某些商品的價格。每星期倉庫給分店一次食品、雜貨訂單。制定決策是權(quán)力等級中的上層人物，而下級職員僅僅是執(zhí)行組織決策。某日，商店接到區(qū)總店寄來的郵包。有關(guān)規(guī)章制度中規(guī)定了該如何清洗地板（甚至包括使用何種清潔劑）和多長時間打一次蠟。按照手續(xù)的規(guī)定，新員工要介紹給指定區(qū)域的主管人員。雇用手續(xù)中還有一項測謊試驗，用來證實個人提供材料的真實性（研究表明測謊的結(jié)果并非某些人所相信的那么精確）。故事敘述有一定的局限性。馬克斯招聘時體檢合格與否就是評定中應(yīng)當考慮的個人屬性。如果得到指揮系統(tǒng)的支持，就可以要求聯(lián)邦職工上訴機構(gòu)聽取他的上訴。即到外出差要經(jīng)過上級的預(yù)先批準；提供旅館往宿費和交通費的單據(jù)；每天伙食開支限制在澇V內(nèi)；將出差的目的和所接觸過的個人在出差報銷單上注明；上級領(lǐng)導(dǎo)和財物負責人在報銷單上簽字，程序規(guī)范主要由許多規(guī)章條例組成，所以具有許多共同的積極和消極特征。關(guān)于防止或杜絕任人唯親或裙帶關(guān)系和無端歧視的規(guī)章常常受到好評。四、規(guī)章規(guī)章是為組織成員規(guī)定允許的和不允許的行為和決定的正式書面規(guī)定。三、分工正如我們已經(jīng)討論過的，分工是指由不同的個體和單位對于要進行的工作任務(wù)進一步劃分和執(zhí)行的程度。例如，廣告部門對該組織的廣告計劃內(nèi)容及形式有很大的決策自主權(quán)，但該計劃只有在最高管理部門預(yù)先批準的某種預(yù)算指揮范圍內(nèi)才有效。系統(tǒng)的方式適用于復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境，而機械的方式更適用于復(fù)雜/靜態(tài)的環(huán)境。組織A可能是一個汽車裝配工廠，而組織B可能是一個研究與開發(fā)部門。關(guān)于組織行政等級模式的討論，必須把這種模式在理論上的工作方式和流行的人們對某些大型組織的實際工作方式的看法區(qū)別開來。 世紀初，德國學(xué)者馬克斯這個圖解釋了有關(guān)行政等級化的程度在所有組織里都是實際普遍存在的。有關(guān)環(huán)境（包括次級環(huán)境）的范圍擴大了，變化的速度也提高了，正如一位管理學(xué)者指出的那樣：“管理工作已從亨利斯帕爾（O公司的主要負責人）和整個管理班子卻堅持繼續(xù)前進。O公司借款達億美