【正文】 一天事假參加他侄女的婚札，契克尼認(rèn)為侄女屬于家庭成員，他理應(yīng)出席其婚 禮，于是他未經(jīng)批準(zhǔn)就休了一天假。李（ e） 休讓我們來(lái)研究一下下面的案例。組織中的人有心理上的需求，他們向往權(quán)力和地位，他們扮演著許多角色，包括人際關(guān)系的、信息的和決策的角色?？梢赃\(yùn)用權(quán)變法，或叫作 環(huán)境決定法來(lái)找出主要因素，根據(jù)這個(gè)方法，通過(guò)分析環(huán)境的組成部分來(lái)判斷出主要因素來(lái)，如組織結(jié)構(gòu)、群體壓力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、工作壓力和組織政策等。威爾遜的行為的呢？最重要的影響有，未被群體所接受、獨(dú)自一人在一個(gè)小鎮(zhèn)上及完下成銷(xiāo)售指標(biāo)帶來(lái)的壓力等。為了理解在某種情況下個(gè)人的行為，必須分析環(huán)境加在人身上的壓力。外部因素有組織 的獎(jiǎng)酬制度、政策、群體行為、高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)主管人員的選拔、考評(píng)、培訓(xùn)，以及組織結(jié)構(gòu)及組織變革等等（第三、四、五、六篇將考察這些因素）。這意味著管理工作可以通過(guò)根據(jù)職員之間的差異來(lái)區(qū)別對(duì)待以使他們有最佳表現(xiàn)。 表 1— 3組織 人事學(xué)的基本概念 組織人事學(xué)遵循人類(lèi)行為學(xué)的原則 組織行為是因環(huán)境而異的 組織是社會(huì)系統(tǒng) 組織人事學(xué)反映了結(jié)構(gòu)與過(guò)程變量間不斷的相互作用 此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 一、組織人事學(xué)遵循人類(lèi)行為學(xué)的原則 心理學(xué)的一個(gè)基本原則就是人是不同的。有四個(gè)基本概念可以幫助我們理解人和管理人員及他們?cè)诖蠖鄶?shù)情況下的行為。 第四節(jié)基本概念 本書(shū)的目的之一就是簡(jiǎn)化并統(tǒng)一適用于組織中人們的行為的知識(shí)。 年其凈銷(xiāo)售收 入增至 0萬(wàn)美元，純利潤(rùn)為 萬(wàn)美元。庫(kù)斯干啤成為僅次于里特啤酒的銷(xiāo)量第二大的干啤，到 年庫(kù)斯公司的產(chǎn)品行銷(xiāo) 個(gè)州，并計(jì)劃對(duì)一種新產(chǎn)品 —— 喬治阿托里斯（ ）啤酒的美國(guó)銷(xiāo)售權(quán)。公司 年的利潤(rùn)比 年下降了約 ％，公司的股票也從 年的每股 美元跌至 年的每股 美元， 年的啤酒銷(xiāo)售量比 年下降了 8％。但 年它終于開(kāi)始采取行動(dòng)以增加其市場(chǎng)份額，它推出了 年來(lái)的第一個(gè)新產(chǎn)品庫(kù)斯干啤，并開(kāi)始了 赫爾曼罷工持續(xù)了 個(gè)月，許多罷工工人的職位被情愿接受試驗(yàn)的人所取代，最后工會(huì)讓步了，但公司引起了工去成員的憤怒，其中許多人不再喝它產(chǎn)的啤酒。 年米勒公司推出的里特（ ）牌啤酒及隨后的廣告促銷(xiāo)活動(dòng)是一次成功的巧奪市場(chǎng)的活 動(dòng)，使米勒公司在 年銷(xiāo)售出 萬(wàn)桶里特牌啤酒 ,相當(dāng)于前 4年銷(xiāo)售量的總和。在菲利普 年，機(jī)會(huì)平等委員會(huì)（ ）提供的一份文件認(rèn)為庫(kù)斯啤酒公司在員工的雇用和提升方面歧視少數(shù)民族。與此同時(shí)安努塞但在經(jīng)營(yíng)中仍然存在一些問(wèn)題。其每桶啤酒的利潤(rùn)平均約為 9美元，是安努塞埃斯特伍德（ d）都說(shuō)庫(kù)斯啤酒是最好的國(guó)產(chǎn)啤酒。庫(kù)斯啤酒的名氣還在于：福特總統(tǒng)在 “ 空軍一號(hào) ” 上飲用它；保羅 庫(kù)斯啤酒成功的秘訣還在于銷(xiāo)售。但這給啤酒的儲(chǔ)運(yùn)增加了很多麻煩，啤酒必須在接近冰點(diǎn)的溫度下灌裝，在冷凍狀態(tài)下運(yùn)至啤酒冷凍倉(cāng)庫(kù)。喝啤酒的人認(rèn)為庫(kù)斯啤酒是一種經(jīng)過(guò)科學(xué)的檢測(cè)和發(fā)酵，用啤酒花、大米、洛基山的泉水及一種專(zhuān)門(mén)培育的大麥釀制的淡啤酒。俄亥拉荷馬州銷(xiāo)售的啤酒中有 ％是庫(kù)斯啤酒，由于此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 需求大大超過(guò)了供給，公司只得向批發(fā)商分配產(chǎn)品。到 年它在加利福尼亞州占有 ％的市場(chǎng)，相比之下工業(yè)巨頭安赫塞庫(kù)斯啤酒在各種牌子的啤酒中獨(dú)占鰲頭。讓我們來(lái)看看這家公司及其所犯的錯(cuò)誤。因此管理人員必須明白組織內(nèi)外的任何事物都是不斷變化著的 ，自以為市場(chǎng)永遠(yuǎn)是穩(wěn)定的管理人員是不會(huì)長(zhǎng)時(shí)間保持成功的。權(quán)變法認(rèn)為，不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度以及變革策略，可能正是對(duì)不同的管理問(wèn)題所采取的相應(yīng)對(duì)策。組織怎樣變革以解決這些問(wèn)題是一個(gè)演化過(guò)程，這種思想是生物學(xué)家適者生存理論的延伸。成為成功的管理人員的關(guān)鍵在于認(rèn)清形勢(shì)。 權(quán)變法可以幫助你判斷各種形勢(shì)以便有效地應(yīng)付它們，正如諺語(yǔ)中所說(shuō)，它將教會(huì)你如何釣魚(yú)而不是給你魚(yú)。 權(quán)變的基本概念比菜譜式的管理原則更難理解，但是這些概念有助于人們更透徹地理解 復(fù)雜的形勢(shì)并可增加管理者采用適當(dāng)?shù)男袆?dòng)以達(dá)到預(yù)期目的的可能性。權(quán)變法讓一個(gè)管理人員把出現(xiàn)的每個(gè)問(wèn)題都看作是一個(gè)機(jī)會(huì)，組織面對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題不應(yīng)試圖 “ 解決 ” 它，而應(yīng)通過(guò)在組織中 “ 展開(kāi) ” 變化來(lái)對(duì)付出現(xiàn)的問(wèn)題和機(jī)會(huì)。多種多樣的管理行為可能各自適宜于不同情況，這全取決于當(dāng)時(shí)管理人員所處的環(huán)境條件。朗巴蒂（ e ）這些成功的足球教練，他們的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)許多人都認(rèn)為是以工作為中心的。海斯（ s）、比爾這些工人拒絕提升到對(duì)他們來(lái)說(shuō)具有挑戰(zhàn)性的崗位上。要是麥克唐納快餐店的菜單每天都變，它的效率就下會(huì)這么高。金（ g）公司，安努塞例如感到心滿意足的工人生產(chǎn)能力并不總是很強(qiáng)，因?yàn)樗麄冊(cè)诠ぷ髦兴@得的滿足可能主要來(lái)自他們所在的作業(yè)班組同事及在工作中建立友誼的能力，所有這些跟工作成績(jī)很少有什么關(guān)系。人是有潛力的， 在適宜的條件下他們將 迫， 控制和威脅時(shí)才會(huì)工 會(huì)接受并尋求責(zé)任， 他還擁有可以用于 工 作根據(jù)這些假定， 管理人 作的想像力、天才和創(chuàng)造性。人們?cè)谒麄冋J(rèn)同的組織中工作將會(huì)自覺(jué) 自律 人們井非生來(lái)懶惰， 如果他們變得懶惰， 人們不喜歡工作， 而且會(huì) 當(dāng)然原則也有重要的作用，當(dāng)情況需要時(shí)，權(quán)變法也會(huì)采用原則的。 組織人事學(xué)的權(quán)變法反對(duì)那種認(rèn)為有一些可以適用于一切情況的普遍原則的看法。 二、權(quán)變法 權(quán)變法的基本觀點(diǎn)就是管理組織中的行為沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)可循。大多數(shù)員工擁有 Y理論中所說(shuō)的那種有待發(fā)揮的潛能，而管理者若沒(méi)有意識(shí)到這種潛能，那他們的方針和行動(dòng)都不會(huì)去考慮發(fā)展它，這樣許多人就不會(huì)把工作看作是自我成長(zhǎng)和自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。因此管理人員的角色就是提供一個(gè)環(huán)境，讓員工可發(fā)揮其潛能。如果管理者提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境讓職員發(fā)揮其潛能，那么對(duì)于他們來(lái)說(shuō)，工作就和娛樂(lè)、休息一樣自然。根據(jù) Y理論。組織給予他們的普通的報(bào)酬不足以克服他們對(duì)工作的厭惡，因此管理人員使雇員表現(xiàn)良好的唯一途徑就是強(qiáng)迫、控制和威脅他們，盡管有的管理人員否認(rèn)他們以 這種觀點(diǎn)看人，但他們的行為證實(shí)了這一點(diǎn) —— 理論正是他們對(duì)員工的看法。 表 1— 1麥格 雷戈的 X理論與 Y理論 此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 X理論提供了一種專(zhuān)斷的管理方法。麥格雷戈的理論得出了一個(gè)令人信服的觀點(diǎn)，即大部分管理行為都源于管理人員所支持的人類(lèi)行為學(xué)的理論。麥格雷戈的理論與 Y理論的出現(xiàn)給理解行為提供了有力的觀點(diǎn)。梅奧和羅特利斯伯格相信管理人 員可以通過(guò)使雇員的工作環(huán)境適應(yīng)個(gè)體特性的方法來(lái)改善他們的表現(xiàn)以取代泰羅制的科學(xué)管理。社會(huì)背景對(duì)工人行為的影響大于管理規(guī)章制度。羅特利斯伯格將他們的社會(huì)學(xué)背景知識(shí)用于在西方電氣公司（ y）的霍桑（ t）廠進(jìn)行的工廠實(shí)驗(yàn)中。 梅奧和羅特利斯伯格 在 世紀(jì) 和 年代，哈佛大學(xué)的埃爾頓他相信獎(jiǎng)罰體制對(duì)于工作成績(jī)和產(chǎn)量是有用的。泰羅提倡利用對(duì)時(shí)間和動(dòng)作的研究，零件及工序的標(biāo)準(zhǔn)化，以及別的科學(xué)而有效的技術(shù)對(duì)工廠的生產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)管理。 泰羅 弗雷德里克麥格雷戈（ s ）等尋求增強(qiáng)管理人員對(duì)行為的理解的人物的出現(xiàn)，這種觀念開(kāi)始改變了。梅奧（ o）、 J溫斯洛組織人 事學(xué)的傳統(tǒng)方法強(qiáng)調(diào)建立適用于一切組織和管理目標(biāo)的原則，這種普遍適用的原則一般都是約定俗成的 —— 因?yàn)橐呀M織和雇員管好只有一種方法。 二、早期的方法 此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 最初人們認(rèn)為管理的方法只有一種，因?yàn)樗械慕M織都是同一類(lèi)型的，管理目標(biāo)都是相同的，所有的工作目標(biāo)也都差不多。因?yàn)橐獜?qiáng)調(diào)組織內(nèi)部人們行為的原因和影響，所以組織的結(jié)構(gòu)、它的技術(shù)，以及它的作業(yè)設(shè)計(jì)都很重要。對(duì)群體內(nèi)個(gè)人的行為、群體本身、工作群體 間的關(guān)系以及組織中的群體都要進(jìn)行分析。對(duì)那些處于我們控制范圍之外的系統(tǒng)，我們就不考慮了。 要成為高效率的管理人員，并不需要了解相關(guān)系統(tǒng)的一切可知的方面（如果那樣的話，分析遇到的頭一個(gè)問(wèn)題就會(huì)沒(méi)完沒(méi)了），所有的事物都在一個(gè)相互依存的復(fù)雜鏈條中與其他事物相聯(lián)系。組織可以看作由許多系統(tǒng)組成的，諸如作業(yè)流程、獎(jiǎng)酬制度、信息交流網(wǎng)絡(luò)及職能結(jié)構(gòu)等，所有這些共同發(fā)揮作用就構(gòu)成了我們通常所說(shuō)的組織。如果你有興趣確定減少車(chē)禍次數(shù)的條件，最好研究一下與撞車(chē)有關(guān)的各種基本因素以及它們之間的關(guān)系。事實(shí)上，引起一場(chǎng)特定的車(chē)禍的原因可以列出許多來(lái)，如果你把釀成車(chē)禍的這些單一的原因列成一張長(zhǎng)表，你就會(huì)為這樣的事實(shí)感到吃驚，在你可能研究的任何一次車(chē)禍中，這張表上所列的諸項(xiàng)因素縱使不是全部，也有相當(dāng)一部分可能 與肇事有關(guān)。 有一種理解行為的辦法是假定所有的行為都能用簡(jiǎn)單的理由來(lái)解釋?zhuān)瑑H僅根據(jù)因果關(guān)系來(lái)思考問(wèn)題的傾向就是簡(jiǎn)單推理的一個(gè)例子。達(dá)拉斯牛仔隊(duì)（ ）的教練湯姆我們可以從觀察整個(gè)組織開(kāi)始，也可以從觀察組織的一部分，如個(gè)人、團(tuán)體、群體和部門(mén)開(kāi)始。我們將發(fā)現(xiàn)，對(duì)于理解人來(lái)說(shuō)沒(méi)有簡(jiǎn)單的菜譜式的方法，也沒(méi)有什么 “ 最佳答案 ” 或 “ 理想組織 ” 。我們將以從行為科學(xué)中尋求幫助來(lái)作為開(kāi)端。這意味著 年此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 代以后的管理人員將需要擁有更廣闊的心胸，更強(qiáng)的社會(huì)感知力，更老練的政治手段及全球觀念。在他每天的日程表中都有投資和財(cái)務(wù)關(guān)系、雇員關(guān)系、職務(wù)外的事務(wù)、職業(yè)協(xié)會(huì)的 活動(dòng)、傳媒關(guān)系等方面的事務(wù)。 ” 高級(jí)主管的另一個(gè)角色是鼓動(dòng)家，他們不但應(yīng)該是公司的個(gè)性及特點(diǎn)的象征而且應(yīng)該是自由企業(yè)精神的象征。 ” 福特將 “ 哲學(xué)家 ” 的角色等同于 “ 未來(lái)學(xué)家 ” ，即代表公司的發(fā)展方向。 ” 在人際關(guān)系方面，福特認(rèn)為高級(jí)主管（ O）是組織的顧問(wèn)， “ 將每天作出的決定反饋給執(zhí)行這些決定的人們。這里的關(guān)鍵是作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家或資源分配者的職能，即 “ 隊(duì)長(zhǎng) ” 如何明智地使用人員及他們的時(shí)間、資金、材料還有最主要的即時(shí)間。 福特認(rèn)為總裁的工作是由幾個(gè)不同的角色組成的，四個(gè)傳統(tǒng)的角色是：決策者、制定計(jì)劃者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和戰(zhàn)略家，而顧問(wèn)、仲裁者、哲學(xué)家和 “ 戰(zhàn)士 ” 等角色列事實(shí)上是屬于人際關(guān)系方面的。米切爾福特，伊姆哈特公司總裁 伊姆哈特公司是機(jī)械、化 工、工業(yè)零部件等高度專(zhuān)業(yè)化市場(chǎng)中的領(lǐng)先企業(yè)，從一個(gè)年銷(xiāo)售額為 2億美元的美國(guó)五金公司發(fā)展成為一家在 年銷(xiāo)售額達(dá)到 億美元，利潤(rùn)達(dá) 萬(wàn)美元的跨國(guó)公司。 案例研究： T當(dāng)然根據(jù)個(gè)人風(fēng)格、管理層次、組織形式及職業(yè)的不同，管理人員可能對(duì)于某些角色更加得心應(yīng)手。這些談判是管理人員工作的不可分割的一部分，因?yàn)橹挥泄芾砣藛T才能擁有作出決定所需的信息和權(quán)力。作為一名談判者，管理人員通過(guò)談判來(lái)為自己的部門(mén)謀取利益。管理人員必須不斷地決定應(yīng)如何分配資源，資金該用來(lái)刷墻呢，還是該用來(lái)買(mǎi)新家具？預(yù)算中有多少錢(qián)應(yīng)被指定作為廣告費(fèi)用，還應(yīng)有多少錢(qián)該用于改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品？是新增加一個(gè)班次，還是通過(guò)加班來(lái)完成新訂單。 作為資源分配者的角色，管理人員應(yīng)該負(fù)責(zé)決定在他的部門(mén)中誰(shuí)應(yīng)得到什么資源。即使是最優(yōu)秀的管理人員也會(huì)碰到這些麻煩，因?yàn)樗麄兗炔荒軈⑴c也不能防止這些事的發(fā)生。作為全國(guó)主要的析扣商，他可以改變克雷斯基公司的經(jīng)營(yíng)方向和全美折扣商店的意義，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，卡寧漢姆發(fā)起了變革。馬特連鎖商店（ ）。）的副總裁時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了連鎖店發(fā)展的新方向 —— 折扣商店。當(dāng)哈里作為負(fù)責(zé)某一部門(mén)或整個(gè)公司的人，管理人員可以使組織投入到一項(xiàng)新的行動(dòng)中去，決策者的角色也許出人際關(guān)系類(lèi)角色和信息類(lèi)角色更為重要，因?yàn)樵诎缪葸@些角色時(shí)，管理人員承擔(dān)了整個(gè)組織的責(zé)任，作為決策者有四個(gè)不同的角色。羅奇還指出 年的總銷(xiāo)售額的 來(lái)自 5年前公司還沒(méi)有或認(rèn)為了重要的產(chǎn)品。他列舉了公司的一些發(fā)展目標(biāo)：公司準(zhǔn)備擁有謝克（ k）無(wú)線電公司和坦迪皮革制品公司（ ）約翰管理人員獲得的信息大多是口頭上的，因此將之傳播給下屬往往既困難又費(fèi)時(shí)。 作為傳播者的角色，管理人員向下屬發(fā)布信息并與之分享信息。需注意的是，大量的信息往往是通過(guò)閑聊和道聽(tīng)途說(shuō)等口頭交流所獲得的。 二、信息類(lèi)角色 通過(guò)人際關(guān)系類(lèi)的角色，管理 者建立了可以使自己獲得并傳遞大量信息的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，在以信息類(lèi)角色處理這些信息的過(guò)程中，管理人員扮演了三個(gè)不同的角色（管理人員是如何獲得并處理信息的問(wèn)題將在第二篇中討論）。在擔(dān)任這個(gè)角色時(shí)，管理者可以從組織之外的人那里獲得信息并可能對(duì)組織的成功與否產(chǎn)生影響。因?yàn)檫@個(gè)角色很重要，我們將在第十一章中討論領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格對(duì)于下屬的工作表現(xiàn)的影響。 領(lǐng)導(dǎo)角色包括負(fù)責(zé)指揮并協(xié)調(diào)下屬的行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) ，還包括人事問(wèn)題的處理 ——雇用、提升、解雇，此外遼應(yīng)使下屬確信他們的利益和組織的利益是一致的。首先是傀儡角色，向正在視察的大人物致意的總裁，向當(dāng)?shù)赜⑿圪?zèng)送城門(mén)鑰匙的市長(zhǎng)，參加工人婚禮的工長(zhǎng)，與重要客戶共進(jìn)午餐的銷(xiāo)售部經(jīng)理 —— 他們都在進(jìn)行禮節(jié)性的工作。 在我們討論這些角色之前應(yīng)先注意四點(diǎn)：第一，每個(gè)管理者的工作都是各種角色的結(jié)合；第二，管理者扮演的角色往往對(duì)管理工作的五個(gè)基本特征產(chǎn)生影響；第三，將每個(gè)角色分開(kāi)討論是為了便于理解而實(shí)際 上在管理人員的工作中它們是高度結(jié)合的；第四，隨著管理層次的不同（一線、中層、高層）各種角色的重要性也隨之變化。明茨伯格（ g）認(rèn)為所有的管理人員在工作中都擔(dān)任了 個(gè)不同的角色（我們將角色此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 定義為組織行為中特定的位置）。管理工作是忙碌的和片斷性的，這就需要管理者有能力將注意力迅速地從一個(gè)人轉(zhuǎn)移到另一個(gè)人身上，或從了個(gè)問(wèn)題轉(zhuǎn)移到另一個(gè)問(wèn)題。第一線的管理人員處理眼前的問(wèn)題，中層管理人員處理短期內(nèi)的問(wèn)題，而高層管理人員處理長(zhǎng)期 性問(wèn)題。隨著