【正文】 任命弗雷德過程指的是一個系統(tǒng)里各種行為的先后次序如何排列，決策、領(lǐng)導(dǎo)、溝通、解決 沖突等都是組織中的過程。別的工人聽說后，感到這不 公平，為了支持契克尼，他們威脅說如果李不撤銷對契克尼的處罰，他們就要罷工。李（ e） 休組織中的人有心理上的需求，他們向往權(quán)力和地位，他們扮演著許多角色，包括人際關(guān)系的、信息的和決策的角色。威爾遜的行為的呢？最重要的影響有，未被群體所接受、獨(dú)自一人在一個小鎮(zhèn)上及完下成銷售指標(biāo)帶來的壓力等。外部因素有組織 的獎酬制度、政策、群體行為、高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對主管人員的選拔、考評、培訓(xùn)，以及組織結(jié)構(gòu)及組織變革等等（第三、四、五、六篇將考察這些因素）。 表 1— 3組織 人事學(xué)的基本概念 組織人事學(xué)遵循人類行為學(xué)的原則 組織行為是因環(huán)境而異的 組織是社會系統(tǒng) 組織人事學(xué)反映了結(jié)構(gòu)與過程變量間不斷的相互作用 此資料來自 , 大量管理資料下載 一、組織人事學(xué)遵循人類行為學(xué)的原則 心理學(xué)的一個基本原則就是人是不同的。 第四節(jié)基本概念 本書的目的之一就是簡化并統(tǒng)一適用于組織中人們的行為的知識。庫斯干啤成為僅次于里特啤酒的銷量第二大的干啤，到 年庫斯公司的產(chǎn)品行銷 個州，并計劃對一種新產(chǎn)品 —— 喬治公司 年的利潤比 年下降了約 ％，公司的股票也從 年的每股 美元跌至 年的每股 美元， 年的啤酒銷售量比 年下降了 8％。罷工持續(xù)了 個月，許多罷工工人的職位被情愿接受試驗(yàn)的人所取代，最后工會讓步了，但公司引起了工去成員的憤怒，其中許多人不再喝它產(chǎn)的啤酒。在菲利普與此同時安努塞其每桶啤酒的利潤平均約為 9美元，是安努塞庫斯啤酒的名氣還在于：福特總統(tǒng)在 “ 空軍一號 ” 上飲用它；保羅但這給啤酒的儲運(yùn)增加了很多麻煩，啤酒必須在接近冰點(diǎn)的溫度下灌裝，在冷凍狀態(tài)下運(yùn)至啤酒冷凍倉庫。俄亥拉荷馬州銷售的啤酒中有 ％是庫斯啤酒，由于此資料來自 , 大量管理資料下載 需求大大超過了供給，公司只得向批發(fā)商分配產(chǎn)品。庫斯啤酒在各種牌子的啤酒中獨(dú)占鰲頭。因此管理人員必須明白組織內(nèi)外的任何事物都是不斷變化著的 ，自以為市場永遠(yuǎn)是穩(wěn)定的管理人員是不會長時間保持成功的。組織怎樣變革以解決這些問題是一個演化過程，這種思想是生物學(xué)家適者生存理論的延伸。 權(quán)變法可以幫助你判斷各種形勢以便有效地應(yīng)付它們，正如諺語中所說，它將教會你如何釣魚而不是給你魚。權(quán)變法讓一個管理人員把出現(xiàn)的每個問題都看作是一個機(jī)會，組織面對出現(xiàn)的問題不應(yīng)試圖 “ 解決 ” 它，而應(yīng)通過在組織中 “ 展開 ” 變化來對付出現(xiàn)的問題和機(jī)會。朗巴蒂（ e ）這些成功的足球教練，他們的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)許多人都認(rèn)為是以工作為中心的。這些工人拒絕提升到對他們來說具有挑戰(zhàn)性的崗位上。金（ g）公司，安努塞人是有潛力的， 在適宜的條件下他們將 迫， 控制和威脅時才會工 會接受并尋求責(zé)任， 他還擁有可以用于 工 作根據(jù)這些假定， 管理人 作的想像力、天才和創(chuàng)造性。人們井非生來懶惰， 如果他們變得懶惰， 當(dāng)然原則也有重要的作用，當(dāng)情況需要時，權(quán)變法也會采用原則的。 二、權(quán)變法 權(quán)變法的基本觀點(diǎn)就是管理組織中的行為沒有標(biāo)準(zhǔn)可循。因此管理人員的角色就是提供一個環(huán)境，讓員工可發(fā)揮其潛能。根據(jù) Y理論。 表 1— 1麥格 雷戈的 X理論與 Y理論 此資料來自 , 大量管理資料下載 X理論提供了一種專斷的管理方法。麥格雷戈的理論與 Y理論的出現(xiàn)給理解行為提供了有力的觀點(diǎn)。社會背景對工人行為的影響大于管理規(guī)章制度。 梅奧和羅特利斯伯格 在 世紀(jì) 和 年代，哈佛大學(xué)的埃爾頓泰羅提倡利用對時間和動作的研究，零件及工序的標(biāo)準(zhǔn)化，以及別的科學(xué)而有效的技術(shù)對工廠的生產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)管理。麥格雷戈（ s ）等尋求增強(qiáng)管理人員對行為的理解的人物的出現(xiàn)，這種觀念開始改變了。溫斯洛 二、早期的方法 此資料來自 , 大量管理資料下載 最初人們認(rèn)為管理的方法只有一種，因?yàn)樗械慕M織都是同一類型的，管理目標(biāo)都是相同的，所有的工作目標(biāo)也都差不多。對群體內(nèi)個人的行為、群體本身、工作群體 間的關(guān)系以及組織中的群體都要進(jìn)行分析。 要成為高效率的管理人員，并不需要了解相關(guān)系統(tǒng)的一切可知的方面（如果那樣的話，分析遇到的頭一個問題就會沒完沒了），所有的事物都在一個相互依存的復(fù)雜鏈條中與其他事物相聯(lián)系。如果你有興趣確定減少車禍次數(shù)的條件，最好研究一下與撞車有關(guān)的各種基本因素以及它們之間的關(guān)系。 有一種理解行為的辦法是假定所有的行為都能用簡單的理由來解釋，僅僅根據(jù)因果關(guān)系來思考問題的傾向就是簡單推理的一個例子。我們可以從觀察整個組織開始，也可以從觀察組織的一部分，如個人、團(tuán)體、群體和部門開始。我們將以從行為科學(xué)中尋求幫助來作為開端。在他每天的日程表中都有投資和財務(wù)關(guān)系、雇員關(guān)系、職務(wù)外的事務(wù)、職業(yè)協(xié)會的 活動、傳媒關(guān)系等方面的事務(wù)。 ” 福特將 “ 哲學(xué)家 ” 的角色等同于 “ 未來學(xué)家 ” ，即代表公司的發(fā)展方向。這里的關(guān)鍵是作為一個經(jīng)濟(jì)學(xué)家或資源分配者的職能，即 “ 隊長 ” 如何明智地使用人員及他們的時間、資金、材料還有最主要的即時間。米切爾 案例研究： T這些談判是管理人員工作的不可分割的一部分，因?yàn)橹挥泄芾砣藛T才能擁有作出決定所需的信息和權(quán)力。管理人員必須不斷地決定應(yīng)如何分配資源，資金該用來刷墻呢，還是該用來買新家具？預(yù)算中有多少錢應(yīng)被指定作為廣告費(fèi)用，還應(yīng)有多少錢該用于改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品？是新增加一個班次，還是通過加班來完成新訂單。即使是最優(yōu)秀的管理人員也會碰到這些麻煩，因?yàn)樗麄兗炔荒軈⑴c也不能防止這些事的發(fā)生。馬特連鎖商店（ ）。當(dāng)哈里羅奇還指出 年的總銷售額的 來自 5年前公司還沒有或認(rèn)為了重要的產(chǎn)品。約翰 作為傳播者的角色，管理人員向下屬發(fā)布信息并與之分享信息。 二、信息類角色 通過人際關(guān)系類的角色，管理 者建立了可以使自己獲得并傳遞大量信息的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，在以信息類角色處理這些信息的過程中，管理人員扮演了三個不同的角色（管理人員是如何獲得并處理信息的問題將在第二篇中討論）。因?yàn)檫@個角色很重要，我們將在第十一章中討論領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格對于下屬的工作表現(xiàn)的影響。首先是傀儡角色，向正在視察的大人物致意的總裁，向當(dāng)?shù)赜⑿圪浰统情T鑰匙的市長，參加工人婚禮的工長，與重要客戶共進(jìn)午餐的銷售部經(jīng)理 —— 他們都在進(jìn)行禮節(jié)性的工作。明茨伯格（ g）認(rèn)為所有的管理人員在工作中都擔(dān)任了 個不同的角色（我們將角色此資料來自 , 大量管理資料下載 定義為組織行為中特定的位置）。第一線的管理人員處理眼前的問題，中層管理人員處理短期內(nèi)的問題，而高層管理人員處理長期 性問題。與工長們打交道的人最多，高層管理人員次之，中層管理人員最少。 現(xiàn)在清楚了： 其次，管理人員可以利用他們的義務(wù)來做一些事情。 管理人員確有兩個可以自由施展才能的重要領(lǐng)域。德魯克是這樣說的： “ 管理者的任務(wù)就是創(chuàng)造一個大于各部分之和的整體。和組織外的聯(lián)系包括有與商會、顧問、律師、保險商、供應(yīng)商、政府官員及消費(fèi)者協(xié)會的聯(lián)系。 通常，管理人員跟他們的下級在一起的時間（約占他們的 3到一半的時間）遠(yuǎn)比跟上司在一起的時間多。 總之管理人員喜歡口頭交流， 非正式的電話交談和計劃外會議對于保持 “ 有活力 ” 的行為很重要。當(dāng)問題突然出現(xiàn)時，往往可以通過召集臨時會議或打電話來解決。所有信件來往中有近 ％不是涉及當(dāng)前活動的，因此管理人員一般避免使用信件而且對于他們收到的大部分信件也并不關(guān)心。他的財務(wù)主管遞交了辭呈準(zhǔn)備自己作生意，斯蒂弗爾立即想到的是最新的帳目表是否準(zhǔn)確地作出來了，有沒有人可以接替她的職位。管理人員對于時間不明確的約會如 “ 下周五的某個時間 ” 沒什么興趣，只有知道確切的時間，他們才能訂出計劃并答應(yīng)參加。這種 “ 道聽途說 ” 是管理人員重要的信息來源，他們會優(yōu)先處理這類信息。 管理人員從事的是片斷性的工作，他們通常在會議結(jié)束前就離席或是打斷下屬和別人以討論此資料來自 , 大量管理資料下載 某一問題。一個高效率的管理者就必須經(jīng)常而且迅速地變換工作方式。但管理人員的工作具有多樣性、短暫性和片斷性等特征。但管理人員的工作總是快節(jié)奏的，管理人員一直要為組織的成敗負(fù)責(zé)，但是沒有什么標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們說： “ 我的工作完成了 ” 。即使有了點(diǎn)空閑時間也很快被急切的下屬所占滿。 這樣來安排工作是可以給工作擠出一些時間，不過大多數(shù)的家庭都會感到太緊張。 管理者必須 了解這些不同的態(tài)度及在組織中影響合自部門工作的人（包括下屬、同僚及上司），更重要的是管理者必須了解自身及自身的行為是如何影響別人的。管理者的工作不同于許多別的工作。 人員的技巧和能力：辦事員要有熟練的技能，推銷員要有進(jìn)取心、互助精神及一定的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)。正如我們只能看見水面上的 9的 冰山一樣，簡只知道賽德貝克保險公司的某些方面，如圖 所示。組織人事學(xué)的研究試圖系統(tǒng)地理解組織里人們的行為，為此必須研究整個系統(tǒng)。 管理是一項(xiàng)艱苦的工作，簡在對付唐時所遇到的麻煩是很典型的。唐休息了 3天后，簡打電話問他能否回來上班，因?yàn)樯庹诤闷饋恚苹卮鹫f醫(yī)生讓他休息整整一周。簡決定把這情況告訴薩莉，薩莉認(rèn)為她應(yīng)該和唐談?wù)?。?3周年蘭迪到唐那兒去了 次。自從工作以來，唐既沒有完成新訂單的銷售指標(biāo)，也未能完成成本指標(biāo)。薩莉建議將阿肯色州中部的一個地區(qū)交給唐，因?yàn)楣咀罱袀€老推銷員退休了。和唐的老板商談后，賽德貝克公司將唐帶到了特凱賽德斯城，幾天后，唐接受了賽德貝克公司提供的職位，這意味著既可以增 加收入又有機(jī)會去一個正在發(fā)展的銷售地區(qū)工作。此資料來自 , 大量管理資料下載 第一篇組織人事導(dǎo)論 第一章組織人事學(xué)概論 預(yù)習(xí)案例：賽得貝克保險公司 唐賽德貝克公司最初在芝加哥面試了他，唐的服務(wù)經(jīng)歷證書表明他干得很棒。瓊斯（ s）和唐的老師感到唐對于他的新工作學(xué)習(xí)得很好，在 6個月內(nèi)就可以代表公司開展推銷工作。彼德斯（ ）對 唐的工作能力、工作動機(jī)、所受的訓(xùn)練及工作經(jīng)驗(yàn)產(chǎn)生了很大的懷疑。馬修斯（ ）經(jīng)常去看望唐以觀察其推銷技術(shù)。 在接下來的幾個月中，唐的表現(xiàn)仍無起色。 薩莉給唐打電話后幾個月，唐得了流感而且看上去得病上一陣子。 周一他上班時在辦公桌上發(fā)現(xiàn)了一張 “ 解雇通知書 ” ，周五將是他上班的最后一天。 組織是一種社會系統(tǒng)，為了能有效地在其中工作或進(jìn)行管理，你必須理解其運(yùn)作的過程和動力。在她看來試圖理解唐的行為就如同只看見一座冰山的尖頂卻要猜出它的形狀。 公司的結(jié)構(gòu)：由各部門（清償部門、承保部門、損失防止部門）及勞動分工（管理人員、推銷員、辦事員、消償核算員）組成。 本書著眼于一個管理者所面臨的人事和組織方面的問題。有人想干第一流的工作并在工作中獲得成就感；有人則想盡可能少工作而多休息；還有人則想有一份穩(wěn)定的有保障的長期工作。有關(guān)總裁的研究表明他們很少停止思考工作， 5天中有 4個夜晚花在工作上，一個晚上在辦公室，一個晚上招待生意上的同行，另兩個晚上總裁回家，但那不是用來休息的地 方，而只是為完成更多的工作的分支辦公室。在一個典型的工作日中，高層管理者要處理 份郵件，接 5次電話，參加 8個會次，咖啡得在會議中間來喝，午餐時間又要用來在公司的白領(lǐng)餐廳里和同事們開非正式的碰頭會。計算機(jī)程序員可以說系統(tǒng)可以運(yùn)行了，他們的工作結(jié)束了。一個機(jī)床操作工也許需要用 個小時來加工一個零件；一個計算機(jī)程序員也許需要一個月 的時間來設(shè)計一個程序以處理采購部門的物資供應(yīng)問題；一個合格會計師也許需要用一個月來審計一家大公司的帳目。經(jīng)理的工作日的特點(diǎn)就是經(jīng)常被打斷及其所從事活動的多樣性。一個電話平均長 6分鐘（直接了當(dāng)、簡明扼要），非計劃中的會議一般長 分鐘，例行的事務(wù)工作（口授信件，閱讀報紙等等）大約要 分鐘，對于長 的報告及備忘錄只能瀏覽一遍。管理人員經(jīng)常從計劃外的會議、電話、閑聊和猜測中發(fā)現(xiàn)一些新的和 “ 熱門 ” 的消息。 管理人員不大喜歡處理例行的工作或信息，但這并不意味著他們不喜歡約會或者會放棄約會。斯蒂弗爾（ l）是全國卡車運(yùn)輸公司的一個部門經(jīng)理，當(dāng)?shù)弥幸惠v 輪卡車把貨物散落在一條州際高速公路上時，他必須作出快速的反應(yīng)：司機(jī)平安嗎 ？有沒有人身傷亡或財產(chǎn)損失？哪家救險機(jī)構(gòu)離得最近？貨物是否是危險品？有沒有通知貨物的主人？貨物有沒有保險？斯蒂弗爾剛處理完這件事又來了一件事。處理郵件是一件煩瑣但又不得不干的活，管理人員每小時可以處理 多封郵件，那只不過是隨意地瀏覽一些諸如請求、謝忱等無關(guān)緊要的內(nèi)容。管理人員在雙方都相互了解及需迅速交流信息時使用電話和計劃外的會議，通過這種交流形式管理 人員可以很快地發(fā)出和獲得大量的 “ 活生生 ” 的信息。這種方式不經(jīng)常采用，但這是個很好的時機(jī)，可用來非正式地看望某人或向職員表達(dá)一些個人信息，諸如對最近舉行的婚禮、生孩子、畢業(yè)或別的喜事表示祝賀。 此資料來自 , 大量管理資料下載 四、與一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系 由于管理人員喜歡口頭交往，所以他們成為一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)的中心，一個管理人員的交流網(wǎng)包括下屬、同僚、上司及組織外的一些人。一個經(jīng)理必須不斷地與別的部門經(jīng)理聯(lián)系以了解有關(guān)計劃、設(shè)備、進(jìn)度、消費(fèi)者問題、市場機(jī)會及人事問題方面的信息。弗電話鈴時而響起，記 事簿上一長串的會議，下屬