【正文】 、概述 管理人員被賦予了 個不同的角色，如果他不能扮演好所有這些角色，那么他就不是一個很好的管理人員。作為 “ 戰(zhàn)士 ” ，福特認(rèn)為應(yīng)該能夠 “ 創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)別人所未能發(fā)現(xiàn)的問題并且能夠防患于未然。例如，車禍可能是由于司機(jī)的疏忽，或是因為惡劣的道路條件，或是由于某個其他因素所造成的。這在本世紀(jì)早期在某種程度上是正確的，但今天這種方法被認(rèn)為是傳統(tǒng)方法。梅奧和 人們并非天生懶惰，如果他們表現(xiàn)出懶惰，那也是源于他們和組織打交道的經(jīng)驗。 人們?nèi)狈ω?zé)任感， 沒有進(jìn) 那也是經(jīng)歷所致 取心， 只想圖安穩(wěn) 權(quán)變法認(rèn)為對 于設(shè)計組織、領(lǐng)導(dǎo)下級、激勵工人及掌握群體的討論來說，都不存在最佳方式。庫斯啤酒公司就認(rèn)為事物是穩(wěn)定的 —— 它的產(chǎn)品、市場以及競爭等等 —— 它沒有意識到變化，因此它的經(jīng)營狀況惡化了。紐曼（ ）和克林特 庫斯公司不愿意增加生產(chǎn)能力是因為它只有一家啤酒廠而且生產(chǎn)周期長。從其誕生之日開始，每個人都是獨特的，而后的生活經(jīng)歷更加深了人與人的差異。李是一家馬鈴薯片廠包裝線上的工長，她不同意約瑟夫?qū)τ陬A(yù)計一個委員會的成效來說，研究過程變量（領(lǐng)導(dǎo)、溝通和權(quán)力）有時比只注意結(jié)構(gòu)安排更有用。結(jié)果總是取決于環(huán)境中的行為。群體的成員還應(yīng)掌握某些專門的技巧，以消除實現(xiàn)群體目標(biāo)過程中的障礙，解決問題，保持群體成員間良好的關(guān)系，克服困難，使之發(fā)展成為一個更有成效的組織。組織實現(xiàn)其目標(biāo)的有效性，取決于領(lǐng)導(dǎo)者通過其領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行控制、影響和行動的有效程度。管理工作的五個基本特點是（ 1）在頭緒紛繁的活動中努力工作；（ 2）傾向執(zhí)行例外性的活動；（ 3）面對面的口頭交流；（ 4）與一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系；（ 5）權(quán)利與義務(wù)相結(jié)合。例如，珀爾視覺中心的店年工作室是根據(jù) “ 立等可取 ” 的原則來加工鏡片的，通?？梢栽?1小時內(nèi)完成顧客的訂單，這使得珀爾視覺中心領(lǐng)先于它的競爭對手，它們一般都提供不了如此快速的服務(wù)。在談?wù)轮?，他和小組中的幾個人閑聊了幾句。帕里斯敲門前，他們都是在討論如何將這些分店并入公司的戰(zhàn)略計劃。她為自己的 “ 低劣表現(xiàn) ” 表示道歉。它首先關(guān)注個體以便對組織行為有更全面的理解。那么試圖理解任何特定個體的個性就是試圖去理解個人與他人的共性以及與眾不同的特性。羅斯福（ t）那樣 體質(zhì)羸弱的年青人能激勵自己在體力方面練出成績，以作為補(bǔ)償?shù)囊环N形式。舉例來說，一個對于選擇哪種職業(yè)還舉棋不定或者對好幾種不同職業(yè)都感興趣的學(xué)生。 案例研究：詹姆斯一個老朋友解釋說： “ 吉姆已經(jīng)認(rèn)識到如果他不想成為總統(tǒng)政治上的 阻礙，他就必須改變自己的風(fēng)格，不再像過去那么容易激動，對報界和會談老不再那么強(qiáng)硬，而是代之以使自己表現(xiàn)得更加開放、更具有父輩的風(fēng)度。本我， 是人性最初和最基本的體系，是在孩提時期首先發(fā)展的，它包括大腦遺傳的部分和本能。在大腦這個未察黨的領(lǐng)域內(nèi)存在著壓抑的思想和感情，以及隱藏的欲望和激情。在白宮有小道消息說他已經(jīng)過時了。不過，每種文化在哪些行為反應(yīng)要強(qiáng)化這一點，有各自的獨特標(biāo)準(zhǔn)。從這種意義上說，角色的影響是群體成員資格對個性發(fā)展影響的一種特殊形式，在不同的時期，要求人們扮演許多不同的角色，因為每個人都參加了若干個群體，而個人擔(dān)任的角色又要受到 他們所參加的群體的影響。例如，遺傳使人們表現(xiàn)出不同的學(xué)習(xí)潛力、生物節(jié)律、反應(yīng)時間和對挫折的忍耐力。個性理論是行為一般理論 —— 理解或描繪任何人任何時間行為的嘗試。當(dāng)然，環(huán)境的刺激可能會強(qiáng)得足以壓倒個體的差異。 問題： 匏溝囊惶煜允玖斯芾砉ぷ韉哪男┨氐悖 羅斯都扮演了些什么角色？ 你認(rèn)為羅斯是否有效地利用了他的時間？ 這個案例體現(xiàn)了權(quán)變法的哪些基本概念？ 此資料來自 , 大量管理資料下載 第二篇個體過程 第二章個性和感知 預(yù)習(xí)案例：成績 威爾森（ ）和羅伯遜（ ）是上 “ 經(jīng)濟(jì)學(xué) ” 大課的大學(xué)新生。整個午餐時間，羅斯都在試圖決定塞爾光學(xué)器材公司是否應(yīng)該請這家新廣告公司來承擔(dān)它的下一個廣告項目，因為這是塞爾公司第一次作電視廣告，所以這個決定特別重要。當(dāng)： 他回辦公室時，一個在光學(xué)實驗室工作的女工問他是否可以給她一些建議，他說他可以抽出一些時間來，她的問題是關(guān)于在本公司及整個光學(xué)器村領(lǐng)域里從事銷售工作的機(jī)會的，她說她想得到更多的培訓(xùn)，并且想調(diào)到公司的銷售部門去工作，但一直沒有機(jī)會，他向她談了一些他干這行的經(jīng)歷，并向她指出了進(jìn)入公司銷售部的最佳途徑。它還 努力擴(kuò)大其在別的國家的市場份額。 此資料來自 , 大量管理資料下載 以任務(wù)為中心的方法：重新設(shè)計個體的工作。第十章和第十四章討論了個體群體和組織結(jié)構(gòu)是如何結(jié)合在一起影響人們對工作的滿意感和組織的效率的。這些群體都是為謀求成員利益，提高成員的生活水平并滿足他們的需求而創(chuàng)建的。 其次，在一定的環(huán)境中個體行為取決于他們的選擇。拉爾森 （ ）負(fù)責(zé)該委員會，他還要求弗雷德從每個部門中挑選一個人參加委員會。個人的行為受他們所在的群體的影響。物理系或會計系的學(xué)生都要學(xué)習(xí)特定的基礎(chǔ)知識，萬有引力定律無論在達(dá)拉斯還是在巴黎或新加坡都是一樣的，紐約的一個氫原子和洛杉磯的一個氫原子是相同的，但如此確定的法則對于組織中的人和行為來說是不存在的。摩斯（ s）公司購買米勒啤酒廠并對其進(jìn)行重組后，米勒啤酒超過了庫斯啤酒。為了進(jìn)一步保證啤酒的口味，公司還要求銷售商，一個月年賣不出去的啤酒就得下貨架，以免影 響質(zhì)量。例如，大象的長鼻子，使它們能從很高的地方獲得食物；猿類有可以握緊的手指和腳趾，使它們能在樹枝間悠蕩以尋找食物和逃避敵人。不是所有成功的領(lǐng)導(dǎo)人都是以人為中心的，像伍蒂 試回答表 中的問題，如果你對這些問題的回答全是可能 /有時的話，那你就已經(jīng)領(lǐng)會了權(quán)變X理論 Y理論 根據(jù)理論，大多數(shù)人都不喜歡工作而且如果可能的話就會盡力避免工作，人們因為懶惰而不愿使出全力，他們沒有進(jìn)取心而且還盡可能地避免承擔(dān)責(zé)任，他們以自我為中心，對于組織的需要漠不關(guān)心，而且還抵制變革。泰羅的辦法是通過研究操作以確定如何生產(chǎn)最有效 率。本書還要描述和解釋組織中不同群體內(nèi)部及其相互間的內(nèi)在關(guān)系。當(dāng)然只研究組織的一部分是不夠的，了解組織中各個部分是如何發(fā)生聯(lián)系的也是必要的。 ” 福特認(rèn)為，作為主要的戰(zhàn)略家，一個管理者應(yīng)該 “ 發(fā)現(xiàn)變化并想出辦法來處理它，還要制定戰(zhàn)略性計劃并通過監(jiān)控使之得以貫徹。 和資源分配者的角色緊密聯(lián)系在一起的是談判者的角色。 三、決策類的角色 信息的作用就是幫助管理者作出決策。 聯(lián)絡(luò)員角色包括和既不是下屬也不是上級的人打交道，比如和顧客、政府官員、董事會成員、供應(yīng)商等打交道。 ??這就如同交響樂隊的指揮，通過他的努力、他的想象力和他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)將每個人發(fā)出的嘈雜的聲音組合成美妙的音樂作品，但是指揮家是以作曲家的樂譜作為依據(jù)的，他只是一個詮釋者，而管理者則既是作曲家又是指揮家。 當(dāng)有大量的信息需要傳遞，或需要和不熟悉的人進(jìn)行交流，或只有通過事先安排才能使需要信息的人聚集在一起時，管理人員傾向于召開計劃內(nèi)的會議。 由于例行報告中沒什么最新的消息，因此管理人員對此不太 感興趣。 管理工作有五個基本特點：（ 1）在頭緒紛繁的活動中努力工作；（ 傾向完成例外性的工作；（ 3）面對面的口頭交往；（ 4）與一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系；（ 5）權(quán)利與義務(wù)相結(jié)合。打字員、辦事員、看門人、機(jī)械師 —— 這些非管理者 —— 主要依賴自身去追求明確的目標(biāo)，此資料來自 , 大量管理資料下載 但許多管理者，正如將在下面章節(jié)中討論的，沒有明確的準(zhǔn)則來評價他們的下屬。簡是唐的上司，她在讓唐完成工作時遇到了麻煩，公司期望簡能很好地了解她的手下，以便不但可以保持良好的日常關(guān)系而且在遇到麻煩時也可獲得他們的格外支持，簡應(yīng)該做些什么以支持唐的工作呢？管理者每天要面臨許多這類問題，本書的目的就是幫助你理解簡所遇到的那些問題為什么會發(fā)生，并且向你提供解決問題的辦法。為了找出問題的所在，簡和唐談了好幾次。他以前在芝加哥的一家大保險公司里擔(dān)任索賠評定員，干了 3年后他對于總是處理索賠工作感到厭倦，希望能從事推銷工作。而他的同事都是成了家的而且都屬于相同的鄉(xiāng)村俱樂部 和高爾夫球俱樂部，保險單往住是在打高爾夫球或在俱樂部中喝酒時簽訂的。對于唐，簡只知道他的工作表現(xiàn)不好，因為他的態(tài)度欠佳且在作推銷訪問時存在問題，簡沒有看到影響他不能完成應(yīng)做的工作因素。它們給我們的印象是，管理者的大部分時間是在有空調(diào)的辦公室里讀文件，匆忙奔向機(jī)場以趕上 0的班機(jī)，招待重要的客戶，解決復(fù)雜的問題。 一個總經(jīng)理的一天也許包括拆閱郵件、聽取下屬關(guān)于消費者組織抵制本公司產(chǎn)品的匯報、參加和別的社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)討論如何對付能源短缺問題的會議、傾聽經(jīng)理關(guān)于缺乏辦公空間的抱怨、參加為一位在本公司干了 年正要退休的職員所舉行的紀(jì)念午餐，與市場部經(jīng)理討論失去了一筆0萬美元的合同 的事，還要討論如何再購買一座工廠以使現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施得到更有效的利用。吉姆交流本身就是管理者的工作，管理者不必作研究工作，不必接收危急病人入院或編寫計算機(jī)程序，他們是信息的傳遞者。例如，一個經(jīng)理可以決定究竟要不要加入一家本地銀行的董事會。管理工作是忙碌的和片斷性的，這就需要管理者有能力將注意力迅速地從一個人轉(zhuǎn)移到另一個人身上，或從了個問題轉(zhuǎn)移到另一個問題。需注意的是，大量的信息往往是通過閑聊和道聽途說等口頭交流所獲得的。）的副總裁時，他發(fā)現(xiàn)了連鎖店發(fā)展的新方向 —— 折扣商店。當(dāng)然根據(jù)個人風(fēng)格、管理層次、組織形式及職業(yè)的不同，管理人員可能對于某些角色更加得心應(yīng)手。 ” 高級主管的另一個角色是鼓動家，他們不但應(yīng)該是公司的個性及特點的象征而且應(yīng)該是自由企業(yè)精神的象征。事實上，引起一場特定的車禍的原因可以列出許多來，如果你把釀成車禍的這些單一的原因列成一張長表，你就會為這樣的事實感到吃驚，在你可能研究的任何一次車禍中，這張表上所列的諸項因素縱使不是全部，也有相當(dāng)一部分可能 與肇事有關(guān)。組織人 事學(xué)的傳統(tǒng)方法強(qiáng)調(diào)建立適用于一切組織和管理目標(biāo)的原則，這種普遍適用的原則一般都是約定俗成的 —— 因為要把組織和雇員管好只有一種方法。羅特利斯伯格將他們的社會學(xué)背景知識用于在西方電氣公司（ y）的霍桑（ t）廠進(jìn)行的工廠實驗中。如果管理者提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境讓職員發(fā)揮其潛能，那么對于他們來說，工作就和娛樂、休息一樣自然。人們在他們認(rèn)同的組織中工作將會自覺 自律 多種多樣的管理行為可能各自適宜于不同情況，這全取決于當(dāng)時管理人員所處的環(huán)境條件。讓我們來看看這家公司及其所犯的錯誤。埃斯特伍德（ d）都說庫斯啤酒是最好的國產(chǎn)啤酒。但 年它終于開始采取行動以增加其市場份額，它推出了 年來的第一個新產(chǎn)品庫斯干啤，并開始了 赫爾曼這意味著管理工作可以通過根據(jù)職員之間的差異來區(qū)別對待以使他們有最佳表現(xiàn)。契克尼（） 請一天事假參加他侄女的婚札，契克尼認(rèn)為侄女屬于家庭成員，他理應(yīng)出席其婚 禮，于是他未經(jīng)批準(zhǔn)就休了一天假。 此資料來自 , 大量管理資料下載 第五節(jié)組織人事學(xué)：理論框架 為了理解組織中人的行為，可以建立一個理論框架，它包括五個基本的組成部分：（ 1）個體差異，（ 2）群體過程，（ 3）組織過程，（ 4）個體 /群體 /組織的界面（工作環(huán)境）和（ 5）變化過程。在本例中，從飛機(jī)窗口跳出去的后果多半是摔死，而聽從劫機(jī)者的命令雖然會帶來個人的巨大屈辱和焦慮，但不會造成死亡。（在第三篇中，我們提出了管理群體間關(guān)系的途徑，并且討論了如何削弱群體間沖突的此資料來自 , 大量管理資料下載 破壞作用的技巧。盡管通常認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)決定職工怎樣工作，但職工的行為也取決于政策作用，也就是說，正式的結(jié)構(gòu)和制度往往是根據(jù)負(fù)責(zé)人的想法形成的。 為了完成工作，管理者要扮演霾煌慕巧?。諒T┙巧 n?煞治 H類，即人際關(guān)系類，信息類和決策類。 作為負(fù)責(zé)銷 售的高級副總裁，羅斯的職責(zé)包括決定和評價公司的戰(zhàn)略和經(jīng)營方向，還負(fù)責(zé)市場調(diào)查，廣告策劃，鏡架、隱形眼鏡的店內(nèi)展銷計劃等。在聽取了他們的匯報后，羅斯提出了一些新的想法并且就已取得的成果向他們表示感謝，他還交待了一些任務(wù)并希望能在下次開會前完成，會議于： 結(jié)束。財務(wù)副總裁也留下來聽取了帕里斯所說的情況，他們 3個又討論起了新的公司職工福利計劃的解決辦法。她看起來很嚴(yán)厲地譴責(zé)自己，她說： “ 我確實沒有什么理由，我太笨了 —— 我不知道怎么會做得這么差勁。 第一節(jié)個性綜述 個性可以定義為個體或一般意義的人針對環(huán)境作出的始終如一的行為模式的特性，一個有效的管理者希望了解行為模式以便有效地管理下屬。對于管理人員來說，這意味著每個獨特的下屬未必會對表揚、申斥、加薪等等作出同樣的反映。可是大多數(shù)人卻學(xué)會回避那些他們認(rèn)為將威脅他們自我認(rèn)識的形勢。碰巧在飛機(jī)上坐到了一個律師旁邊。瓦特（） 懷俄明秋季熾烈的太陽照耀在玻璃窗上 ，詹姆斯 ”瓦特認(rèn)識到他缺乏政治頭腦。本我是一個僅僅直接定向于快樂的 “ 幼稚 ” 的個性，它不能在客觀現(xiàn)實中存在。他相信人的大腦就像一個大部分功能都 “ 隱藏在水線以下 ” 的冰山。 有一段時間，人們有理由懷疑瓦特的工作能夠保持多久。同樣的，任何一個社會對不同年齡組的人期望有不同的行為。 三、角色 文化確定如何扮演群體生活必需的各種不同角色。 一、遺傳 遺傳決定了體型、性別、肌肉與神經(jīng)系統(tǒng)特征以及某些腺體分泌。首先，這個定義沒有將個性的影響只限制在特定行動、環(huán)境或特定個人。我們經(jīng)常提到的這些特點代表的是個人獨特的氣質(zhì)，即個性。接著他就忙著填寫工作表現(xiàn)評價表，直到： 他將文件放進(jìn)公文包回家去。在午餐中，他們討論了電視廣告的計劃，并且討論了有效新信息方面的觀點和策略，以及何時作廣告最