【正文】 , 大量管理資料下載 一、組織人事學(xué)遵循人類行為學(xué)的原則 心理學(xué)的一個基本原則就是人是不同的。庫斯干啤成為僅次于里特啤酒的銷量第二大的干啤，到 年庫斯公司的產(chǎn)品行銷 個州，并計劃對一種新產(chǎn)品 —— 喬治罷工持續(xù)了 個月，許多罷工工人的職位被情愿接受試驗的人所取代，最后工會讓步了，但公司引起了工去成員的憤怒，其中許多人不再喝它產(chǎn)的啤酒。與此同時安努塞庫斯啤酒的名氣還在于：福特總統(tǒng)在 “ 空軍一號 ” 上飲用它；保羅俄亥拉荷馬州銷售的啤酒中有 ％是庫斯啤酒，由于此資料來自 , 大量管理資料下載 需求大大超過了供給，公司只得向批發(fā)商分配產(chǎn)品。因此管理人員必須明白組織內(nèi)外的任何事物都是不斷變化著的 ，自以為市場永遠(yuǎn)是穩(wěn)定的管理人員是不會長時間保持成功的。 權(quán)變法可以幫助你判斷各種形勢以便有效地應(yīng)付它們，正如諺語中所說，它將教會你如何釣魚而不是給你魚。朗巴蒂（ e ）這些成功的足球教練，他們的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)許多人都認(rèn)為是以工作為中心的。金（ g）公司，安努塞人們井非生來懶惰， 如果他們變得懶惰， 二、權(quán)變法 權(quán)變法的基本觀點就是管理組織中的行為沒有標(biāo)準(zhǔn)可循。根據(jù) Y理論。麥格雷戈的理論與 Y理論的出現(xiàn)給理解行為提供了有力的觀點。 梅奧和羅特利斯伯格 在 世紀(jì) 和 年代，哈佛大學(xué)的埃爾頓麥格雷戈（ s ）等尋求增強(qiáng)管理人員對行為的理解的人物的出現(xiàn)，這種觀念開始改變了。 二、早期的方法 此資料來自 , 大量管理資料下載 最初人們認(rèn)為管理的方法只有一種，因為所有的組織都是同一類型的，管理目標(biāo)都是相同的，所有的工作目標(biāo)也都差不多。 要成為高效率的管理人員，并不需要了解相關(guān)系統(tǒng)的一切可知的方面（如果那樣的話，分析遇到的頭一個問題就會沒完沒了），所有的事物都在一個相互依存的復(fù)雜鏈條中與其他事物相聯(lián)系。 有一種理解行為的辦法是假定所有的行為都能用簡單的理由來解釋，僅僅根據(jù)因果關(guān)系來思考問題的傾向就是簡單推理的一個例子。我們將以從行為科學(xué)中尋求幫助來作為開端。 ” 福特將 “ 哲學(xué)家 ” 的角色等同于 “ 未來學(xué)家 ” ，即代表公司的發(fā)展方向。米切爾這些談判是管理人員工作的不可分割的一部分，因為只有管理人員才能擁有作出決定所需的信息和權(quán)力。即使是最優(yōu)秀的管理人員也會碰到這些麻煩，因為他們既不能參與也不能防止這些事的發(fā)生。當(dāng)哈里約翰 二、信息類角色 通過人際關(guān)系類的角色，管理 者建立了可以使自己獲得并傳遞大量信息的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，在以信息類角色處理這些信息的過程中，管理人員扮演了三個不同的角色（管理人員是如何獲得并處理信息的問題將在第二篇中討論）。首先是傀儡角色，向正在視察的大人物致意的總裁，向當(dāng)?shù)赜⑿圪浰统情T鑰匙的市長，參加工人婚禮的工長，與重要客戶共進(jìn)午餐的銷售部經(jīng)理 —— 他們都在進(jìn)行禮節(jié)性的工作。第一線的管理人員處理眼前的問題，中層管理人員處理短期內(nèi)的問題，而高層管理人員處理長期 性問題。 現(xiàn)在清楚了： 管理人員確有兩個可以自由施展才能的重要領(lǐng)域。和組織外的聯(lián)系包括有與商會、顧問、律師、保險商、供應(yīng)商、政府官員及消費者協(xié)會的聯(lián)系。 總之管理人員喜歡口頭交流， 非正式的電話交談和計劃外會議對于保持 “ 有活力 ” 的行為很重要。所有信件來往中有近 ％不是涉及當(dāng)前活動的，因此管理人員一般避免使用信件而且對于他們收到的大部分信件也并不關(guān)心。管理人員對于時間不明確的約會如 “ 下周五的某個時間 ” 沒什么興趣，只有知道確切的時間，他們才能訂出計劃并答應(yīng)參加。 管理人員從事的是片斷性的工作，他們通常在會議結(jié)束前就離席或是打斷下屬和別人以討論此資料來自 , 大量管理資料下載 某一問題。但管理人員的工作具有多樣性、短暫性和片斷性等特征。即使有了點空閑時間也很快被急切的下屬所占滿。 管理者必須 了解這些不同的態(tài)度及在組織中影響合自部門工作的人（包括下屬、同僚及上司），更重要的是管理者必須了解自身及自身的行為是如何影響別人的。 人員的技巧和能力：辦事員要有熟練的技能，推銷員要有進(jìn)取心、互助精神及一定的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)。組織人事學(xué)的研究試圖系統(tǒng)地理解組織里人們的行為，為此必須研究整個系統(tǒng)。唐休息了 3天后，簡打電話問他能否回來上班，因為生意正在好起來，唐回答說醫(yī)生讓他休息整整一周。在 3周年蘭迪到唐那兒去了 次。薩莉建議將阿肯色州中部的一個地區(qū)交給唐，因為公司最近有個老推銷員退休了。此資料來自 , 大量管理資料下載 第一篇組織人事導(dǎo)論 第一章組織人事學(xué)概論 預(yù)習(xí)案例：賽得貝克保險公司 唐瓊斯（ s）和唐的老師感到唐對于他的新工作學(xué)習(xí)得很好，在 6個月內(nèi)就可以代表公司開展推銷工作。馬修斯（ ）經(jīng)常去看望唐以觀察其推銷技術(shù)。 薩莉給唐打電話后幾個月，唐得了流感而且看上去得病上一陣子。 組織是一種社會系統(tǒng)，為了能有效地在其中工作或進(jìn)行管理，你必須理解其運作的過程和動力。 公司的結(jié)構(gòu)：由各部門（清償部門、承保部門、損失防止部門）及勞動分工（管理人員、推銷員、辦事員、消償核算員）組成。有人想干第一流的工作并在工作中獲得成就感；有人則想盡可能少工作而多休息；還有人則想有一份穩(wěn)定的有保障的長期工作。在一個典型的工作日中，高層管理者要處理 份郵件，接 5次電話，參加 8個會次，咖啡得在會議中間來喝，午餐時間又要用來在公司的白領(lǐng)餐廳里和同事們開非正式的碰頭會。一個機(jī)床操作工也許需要用 個小時來加工一個零件；一個計算機(jī)程序員也許需要一個月 的時間來設(shè)計一個程序以處理采購部門的物資供應(yīng)問題；一個合格會計師也許需要用一個月來審計一家大公司的帳目。一個電話平均長 6分鐘（直接了當(dāng)、簡明扼要），非計劃中的會議一般長 分鐘，例行的事務(wù)工作（口授信件，閱讀報紙等等）大約要 分鐘，對于長 的報告及備忘錄只能瀏覽一遍。 管理人員不大喜歡處理例行的工作或信息，但這并不意味著他們不喜歡約會或者會放棄約會。處理郵件是一件煩瑣但又不得不干的活，管理人員每小時可以處理 多封郵件，那只不過是隨意地瀏覽一些諸如請求、謝忱等無關(guān)緊要的內(nèi)容。這種方式不經(jīng)常采用，但這是個很好的時機(jī)，可用來非正式地看望某人或向職員表達(dá)一些個人信息，諸如對最近舉行的婚禮、生孩子、畢業(yè)或別的喜事表示祝賀。一個經(jīng)理必須不斷地與別的部門經(jīng)理聯(lián)系以了解有關(guān)計劃、設(shè)備、進(jìn)度、消費者問題、市場機(jī)會及人事問題方面的信息。電話鈴時而響起，記 事簿上一長串的會議，下屬因為個人或組織問題的來訪及別的預(yù)想不到的事情紛至沓來。一位高效率的管理人員總會利用一切機(jī)會來為他的事業(yè)游說，以防患于未然，消除形成中的謠言。 一、人際關(guān)系類的角色 最先討論的人際關(guān)系類的三種角色都直接源于管理者的權(quán)威。事實上，聯(lián)絡(luò)員角色使管理者建立起了自己的信息網(wǎng)。 最后是作為公司發(fā)言人的角色，管理人員以公司代表身份向別人發(fā)布信息，他所說的就是公司要說的。 作為創(chuàng)業(yè)者的角色，管理人員希望通過發(fā)起一項新的計劃或者通過為研究某問題而展開一此資料來自 , 大量管理資料下載 次考察來改進(jìn)組織的工作。 作為對付麻煩者的角色，管理人員要對超出他們控制范圍的情況作出反應(yīng)，比如罷工、主要的供應(yīng)商破產(chǎn)，或供應(yīng)商毀約。例如，采 購部經(jīng)理和供應(yīng)商談判以獲得較低的進(jìn)貨價格和較短的交貨時間，銷售部經(jīng)理與主要客戶進(jìn)行降低價格的談判以使客戶滿意。這家公司（美國《幸福》雜志公布的 0家最大企業(yè)中排在 0位上）的成功主要應(yīng)歸功于公司董事會主席兼總裁 T作為一個仲栽者，他的 存在及權(quán)威可以調(diào)解員工間的分歧，并且可以增進(jìn)直線人員與職能人員、雇員與股東間利益與需求的一致性。 ” 第三節(jié)組織人事學(xué)的方法 既然我們知道管理人員所做的工作了，就可以開始研究他們?yōu)槭裁醋鲞@些，進(jìn)一步說，當(dāng)我們理解了雇員為什么做他們所做的事時，我們就開始理解組織人事學(xué)了。蘭德瑞（ m ）說，為了理解整個球隊你必須注意它的每一個部分，例如，中線開球能開多遠(yuǎn)？有多少次攻 入對方的胂叨茨艿梅鄭孔璧擦碩嗌俅慰罩傳球？只有通過分析每個部分的長處和短處，教練才能從整體上把握球隊。 “ 系統(tǒng)法 ” 強(qiáng)調(diào)各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系，并且認(rèn)為只有在整體的上下關(guān)聯(lián)中對個體 部分的解釋才有意義，所以對于了解行為至關(guān)重要。只有在研究了作業(yè)設(shè)計、激勵過程、領(lǐng)導(dǎo)、群體的動態(tài)特性、溝通人際關(guān)系的方式、學(xué)習(xí)及感知過程等項目之后才能很好地理解個人的行為。羅特利斯伯格（ r）和道格拉斯他還提倡要建立起一種管理控制制度，使那些監(jiān)督人員只需應(yīng)付那些例外的情況而不用監(jiān)督下屬的日常工作。管理人員應(yīng)該采取參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并且應(yīng)關(guān)注社會環(huán)境，在塞德貝克保險公司的案例中，唐未被他所在的群體所接受對他的工作表現(xiàn)產(chǎn)生了多大的影響呢？ 麥格雷戈 年道格拉斯 Y理論提供了一種人道的和積極的管理方法。因此管理工作需要吸收一個全新的理論 —— Y理論。 工作如同娛樂和休息一樣自然 盡可能的逃避工作 行政管理型的組織，例如麥克唐納（ ）快餐店，克一馬特公司，伯杰布賴恩特（ t）和溫斯 有一句諺語也許可以最恰當(dāng)?shù)馗爬ㄆ鋬?yōu)點：授之以魚，飽食一日；授之以漁，受用一生。 其次，權(quán)變方法認(rèn)為組織所處的環(huán)境是不斷變化著的。布什（ h）公司只占 ％的份額。它是西部產(chǎn)的啤酒，而那時西部的自由及純凈的環(huán)境正是消費者們所心馳神往的。 在一場與奧克蘭的庫斯啤酒批發(fā)商的艱苦斗爭中，加利福尼亞卡車司機(jī)工會號召在全州范圍內(nèi)抵制 庫斯啤酒。 勞工問題也困擾著庫斯公司， 年初，科羅拉多州戈登城（ ）的啤酒工人工會的成員舉行了罷工，這場罷工是由于庫斯公司堅持其所有的雇員都要接受測謊試驗而引起的。庫斯公司 年的凈銷售收入為 0萬美元，純利潤為 萬美元，并以 2％的市場份額排在第 3位上。這些概念著眼于人和組織（見表 ）。例如，在賽德貝克保險公司中環(huán)境因素是如何影響唐 案例研究：休結(jié)構(gòu)指的是人在組織中是如何組成群體的，這種組合可以形象地表示為在一個組織結(jié)構(gòu)圖中各部分的排列。哈里在最終決定之前又召集了別的部門的人來進(jìn)行 討論，最后所有的部門都接受了這套新系統(tǒng)。影響組織中人們行為的事件多種多樣，例如在考慮某航班的常規(guī)特性時，若出現(xiàn)劫機(jī)犯要求 “ 把這架飛機(jī)飛到伊朗去 ” ，則就突然產(chǎn)生變化了。其他的選擇，例如跳出機(jī)窗、進(jìn)行反抗、跟劫機(jī)者搏斗，都會造成有害的后果。 二、群體過程 使群體發(fā)揮作用的技巧對于所有的管理人員都是至關(guān)重要的。成為一個高效而又團(tuán)結(jié)的群體中的一員，對于保持一 生的心理健康也很重要。 庫斯啤酒公司的案例表明，企業(yè)若不能發(fā)現(xiàn)并適應(yīng)環(huán)境的變化就會造成經(jīng)濟(jì)損失。 現(xiàn)代的管理需要能夠把員工的目標(biāo)與組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的領(lǐng)導(dǎo)。 六、組織變革 前面各章分析了影響員工行為的特殊因素，后面部分則著重研究管理人員在組織中進(jìn)行變革的各種策略。 以結(jié)構(gòu)為中心的方法：對組織中的職權(quán)、責(zé)任和決策程序重新安 排。 組織人事學(xué)的五個主要組成部分是（ 1）個體；（ 2）群體；（ 3）組織和工作的正式設(shè)計；（ 4）個體、群體和組織設(shè)計間的相互作用；（ 5）進(jìn)行變革以滿足環(huán)境、職工和作業(yè)班組需求的必要性。這家光學(xué)公司正計劃進(jìn)入廣闊的保健品市場， 年它在一些只銷售太陽鏡的小商店里開始了試驗。格瑞葛（ g）帶著工作日程表進(jìn)來時，他剛想清楚對問題的定義并開始出問卷。他們討論了重新分配廣告預(yù)算來為這次活動提供資金的各種辦法，決定可以從流行眼用產(chǎn)品項目中抽出部分資金，其他項目中的剩余資金也將分配給這次行動，總裁提醒說在羅斯的想法送給廣告代理商之前他希望瀏覽一下。那個人告訴羅斯，他和展銷工作小組里的領(lǐng)導(dǎo)有矛盾，他感到她不讓別人自由地表達(dá)自己的觀點，并且對他有成見。 5羅斯回到他的辦公室，他打了幾個電話給下屬以檢查他們的工作進(jìn)度。羅斯仔細(xì)地閱讀了報告并考慮了它的應(yīng)用，他把那個人找來讓他更清楚地說明了模型的某些方面。下課后，威爾森去找老師。在這堂課（英文作文）上，羅伯遜比以前更積極地參與并發(fā)表了幾段令其老師驚訝不已的評論。 為了充分了解一些特殊個體的行為，我們需要知道這個人的很多情況 —— 過去的經(jīng)歷、態(tài)度、個性、價值觀等等 —— 同時也要有個人行動所處的環(huán)境或背景的大量信息。通過個性研究，就能將人的行為的點和面結(jié)合在一起。 其次，麥迪（ i）提出的 “ 共性和差異 ” 提出人的行為的最重要的方面，每個人都聽過任何人在一些特定的方面和所有人一樣，或者和某些人一樣，或者和誰都不像的說法。人們當(dāng)然不希望發(fā)生這樣的事情，但是一個人的個性能隨著時間推移而變化，這里給出的定義沒有提到這一點，環(huán)境因素也會影響個性，人們學(xué)習(xí)新的行動方式并能改變已確定的行為模式。他人對個體的外貌和體力所作的反應(yīng)方式也能影響個性的形成?；浇痰膫惱碛^通常與西方文化相聯(lián)系，可是如果認(rèn)為這種價值觀會在同等程度上影響所有處在這種文化背景中的個體就錯了。醫(yī)生面對緊急情況幾乎沒有情緒上的壓力，這是因為他在醫(yī)科學(xué)校時已經(jīng)受過訓(xùn)練來適應(yīng)這個角色。一項對 名在地位較低的居民居住區(qū)成長，爬到工商企業(yè)的高級職位上的管理人員的研究清楚地表明，極力主張積極進(jìn)取的父母對他們后代的個性造成很大的影響。因為性別和年齡也都屬于生物現(xiàn)象，它們也像遺傳性一樣對個性產(chǎn)生影響。 ” 不單他西部老家的人攻擊他， 歲的吉姆諾福茲路（ r）那里尋求建議并采納了它。 了解個性的幾種較流行和眾所周知的理論顯示了個性理論的豐富和多樣。佛洛伊德指出他的很多療法都此資料來自 , 大量管理資料下載 是幫助人們認(rèn)識他們未察覺的心理過程并希望他們能更好地理解和處理他們的問題。超我被描繪為