【正文】 式的，包括諸如情況匯報(bào)等例行報(bào)告。正式的，計(jì)劃內(nèi)的會(huì)議則用于特別的交流或需要很多人參加的事情，如紀(jì)念儀式、勞資談判、股東大會(huì)等。 當(dāng)有大量的信息需要傳遞，或需要和不熟悉的人進(jìn)行交流，或只有通過事先安排才能使需要信息的人聚集在一起時(shí)，管理人員傾向于召開計(jì)劃內(nèi)的會(huì)議。 管理人員喜歡使用口頭交流，如圖 所示有 ％的管理時(shí)間都用于會(huì)議、電話及巡視中的口頭交流。 三、面對面的口頭交流 管理人員的交流方式有五種，信件（文件交流）、電話（口頭交流）、計(jì)劃外的會(huì)議（非正式的人與人的交流）、計(jì)劃內(nèi)的會(huì)議（正式的人與人的交流）和巡視（視覺交流），這幾種交流方式間有著本質(zhì)的區(qū)別。 管理者是在一種刺激一反應(yīng)型的環(huán)境中工作的，他們要對突然出現(xiàn)的情況作出反應(yīng)。 由于例行報(bào)告中沒什么最新的消息，因此管理人員對此不太 感興趣。一項(xiàng)研究表明，一個(gè)管理人員在 天內(nèi)，在辦公室里工作不受干擾的時(shí)間滿 分鐘的一共只有 次。一位負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部門的副總裁說： “ 我每 分鐘就得變換一下角色，一會(huì)兒我是稅務(wù)專家，過幾分鐘我又成為一個(gè)經(jīng)理，接著我又變成銀行家，人事問題專家，等等。一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)工長們一天平均要遇到 3起工作上的問題（約每 秒就有一件），因此他們很少有時(shí)間進(jìn)行計(jì)劃。 管理工作有五個(gè)基本特點(diǎn)：（ 1）在頭緒紛繁的活動(dòng)中努力工作；（ 傾向完成例外性的工作；（ 3）面對面的口頭交往；（ 4）與一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系；（ 5）權(quán)利與義務(wù)相結(jié)合。 管理者之所以總是處于快節(jié)奏中是因?yàn)楣芾砉ぷ魇菬o休止的。而且工作日安排的這么緊，經(jīng)常的旅行和同時(shí)而來的各種要求給管理者帶來了相當(dāng)?shù)膲毫Α? 第一節(jié)管理工作的基本特點(diǎn) 在大多數(shù)有關(guān)管理者的書籍和論文中，很少有告訴我們管理者實(shí)際上都干些什么的。打字員、辦事員、看門人、機(jī)械師 —— 這些非管理者 —— 主要依賴自身去追求明確的目標(biāo)，此資料來自 , 大量管理資料下載 但許多管理者，正如將在下面章節(jié)中討論的，沒有明確的準(zhǔn)則來評價(jià)他們的下屬。 公司的財(cái)務(wù)狀況 ：投資回收率、現(xiàn)金流動(dòng)率及現(xiàn)金儲(chǔ)備量。 公司的目標(biāo)：賺取利潤，成為社區(qū)中負(fù)責(zé)任的一員，業(yè)務(wù)每年增長％， 推銷高質(zhì)量的保險(xiǎn)，成為保險(xiǎn)業(yè)界的一員領(lǐng)袖。 讓我們從簡的觀點(diǎn)來看待案例中的問題。簡是唐的上司，她在讓唐完成工作時(shí)遇到了麻煩，公司期望簡能很好地了解她的手下，以便不但可以保持良好的日常關(guān)系而且在遇到麻煩時(shí)也可獲得他們的格外支持，簡應(yīng)該做些什么以支持唐的工作呢？管理者每天要面臨許多這類問題，本書的目的就是幫助你理解簡所遇到的那些問題為什么會(huì)發(fā)生，并且向你提供解決問題的辦法。但第 5天上午他感到有些煩躁，天氣又那么好，于是他騎車去一家距他家不到 分種路程的修鞋店。當(dāng)薩莉打電話告訴唐這些事時(shí)，唐很難過。蘭迪在向簡的匯報(bào)中認(rèn)為唐所受的訓(xùn)練很糟，當(dāng)顧客詢問有關(guān)該公司保險(xiǎn)政策方面的技術(shù)問題時(shí)唐變得很急躁，而且他辦公室里的同事們也沒能接受他，蘭迪認(rèn)為唐的同事之所以不接受唐是因?yàn)樗莻€(gè)單身漢，而且喜歡打網(wǎng)球。為了找出問題的所在，簡和唐談了好幾次。那個(gè)地區(qū)在過去的 5年里是中部銷售地區(qū)銷售收入的主要來源。 賽德貝克保險(xiǎn)公司要求所有的實(shí)習(xí)推銷員都參加一個(gè)為期兩周的銷售培訓(xùn)班，以便他們熟悉公司的業(yè)務(wù)、銷售技術(shù)和市場策略，每個(gè)實(shí)習(xí)推銷員在結(jié)束學(xué)習(xí)后將跟隨一個(gè)老推銷員干上一年。威爾遜（ n）畢業(yè)于美國南方的一所大學(xué)，最近他被俄克拉荷馬州特凱賽德斯城（ s）的賽德貝克（ ）保險(xiǎn)公司雇用了。他以前在芝加哥的一家大保險(xiǎn)公司里擔(dān)任索賠評定員，干了 3年后他對于總是處理索賠工作感到厭倦，希望能從事推銷工作。 培訓(xùn)部主任薩莉 唐接受了這項(xiàng)任務(wù)，但過了 6個(gè)月，唐的頂頭上司簡 此資料來自 , 大量管理資料下載 接著簡讓她的一個(gè)助手蘭迪而他的同事都是成了家的而且都屬于相同的鄉(xiāng)村俱樂部 和高爾夫球俱樂部，保險(xiǎn)單往住是在打高爾夫球或在俱樂部中喝酒時(shí)簽訂的。他說他感到被出賣了，他原以為蘭迪是來給他出主意的，沒想到他是來監(jiān)視自己的。當(dāng)他 進(jìn)去時(shí)，他一眼瞥見簡從那兒路過。 為什么個(gè)人與組織不能總是順順當(dāng)當(dāng)?shù)毓ぷ?？對于這個(gè)問 題沒有完整的 答案，但通過組織人事學(xué)的研究你能更好地理解組織和員工的行為的復(fù)雜性及組織與員工間的相互影響。對于唐，簡只知道他的工作表現(xiàn)不好，因?yàn)樗膽B(tài)度欠佳且在作推銷訪問時(shí)存在問題，簡沒有看到影響他不能完成應(yīng)做的工作因素。 公司的技術(shù)：擁有復(fù)雜的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)來處理大量的文件，擁有辦事員來處理推銷員的訂單，擁有有條不紊的程序和制度來幫助客戶進(jìn)行索賠清算。 盡管知道這些，簡仍然搞不明白為何唐的表現(xiàn)下降得如此之快，她看不見冰山的另外 9。 人們對于自己的工作有不同的態(tài)度。它們給我們的印象是，管理者的大部分時(shí)間是在有空調(diào)的辦公室里讀文件，匆忙奔向機(jī)場以趕上 0的班機(jī)，招待重要的客戶，解決復(fù)雜的問題。對于高層管理者來說，每周工作 個(gè)小時(shí)或更多并非罕見。工程師可以 說這個(gè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)完了，他們完成工作了。 一、在頭緒紛繁的活動(dòng)中努力工作 許多工作需要專業(yè)化和集中化。 一個(gè)總經(jīng)理的一天也許包括拆閱郵件、聽取下屬關(guān)于消費(fèi)者組織抵制本公司產(chǎn)品的匯報(bào)、參加和別的社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)討論如何對付能源短缺問題的會(huì)議、傾聽經(jīng)理關(guān)于缺乏辦公空間的抱怨、參加為一位在本公司干了 年正要退休的職員所舉行的紀(jì)念午餐，與市場部經(jīng)理討論失去了一筆0萬美元的合同 的事，還要討論如何再購買一座工廠以使現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施得到更有效的利用。 ” 管理人員的行為往往是短暫的，大部分活動(dòng)都在 9分鐘內(nèi)完成。 二、傾向完成例外性的工作 管理人員喜歡處理有活力的工作而讓下屬去干一些例行工作，如處理郵件，預(yù)審長篇報(bào)告。盡管寫報(bào)告是許多管理人員的一項(xiàng)工作，但他們很少看別人的報(bào)告，高層管理人員最關(guān)心的是當(dāng)前和將來。吉姆 信件交流的特點(diǎn)是正式但反饋慢，且很少能立即 獲得答復(fù)。電話和計(jì)劃外會(huì)議一般都比較短，但它們加起來卻占了一個(gè)管理人員口頭交流時(shí)間中的近一個(gè)半小時(shí)。 巡視 —— 即在辦公大樓內(nèi)走動(dòng)并和員工們交談 —— 給了管理人員走出辦公室與人們進(jìn)行非正式交談的獨(dú)特機(jī)會(huì)。交流本身就是管理者的工作，管理者不必作研究工作，不必接收危急病人入院或編寫計(jì)算機(jī)程序，他們是信息的傳遞者。 中、高層管理人員與什么人交往呢？他們的大部分時(shí)間都花在與別的管理人員及部門或組織之外的人員的交談上了。 五、權(quán)力與責(zé)任相結(jié)合 管理者擁有什么權(quán)利又負(fù)有什么責(zé)任呢？彼得 ” 德魯克把管理者描繪成一個(gè)能亂中求冶的人，但有時(shí)管理者并不能決定他自己的行動(dòng)。例如，一個(gè)經(jīng)理可以決定究竟要不要加入一家本地銀行的董事會(huì)。斯蒂弗爾（ l）可利用某位職員退休的機(jī)會(huì)向到 場的人收集信息，在這個(gè)短短的退休儀式上，斯蒂弗爾還可以趁機(jī)向那些到會(huì)者講一些重要的問題。 隨著管理層次的提高， “ 熱門消息 ” 和 “ 小道消息 ” 的重要性也隨之提高。管理工作是忙碌的和片斷性的，這就需要管理者有能力將注意力迅速地從一個(gè)人轉(zhuǎn)移到另一個(gè)人身上，或從了個(gè)問題轉(zhuǎn)移到另一個(gè)問題。 在我們討論這些角色之前應(yīng)先注意四點(diǎn)：第一，每個(gè)管理者的工作都是各種角色的結(jié)合；第二，管理者扮演的角色往往對管理工作的五個(gè)基本特征產(chǎn)生影響；第三，將每個(gè)角色分開討論是為了便于理解而實(shí)際 上在管理人員的工作中它們是高度結(jié)合的；第四，隨著管理層次的不同（一線、中層、高層）各種角色的重要性也隨之變化。 領(lǐng)導(dǎo)角色包括負(fù)責(zé)指揮并協(xié)調(diào)下屬的行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) ，還包括人事問題的處理 ——雇用、提升、解雇，此外遼應(yīng)使下屬確信他們的利益和組織的利益是一致的。在擔(dān)任這個(gè)角色時(shí)，管理者可以從組織之外的人那里獲得信息并可能對組織的成功與否產(chǎn)生影響。需注意的是，大量的信息往往是通過閑聊和道聽途說等口頭交流所獲得的。管理人員獲得的信息大多是口頭上的，因此將之傳播給下屬往往既困難又費(fèi)時(shí)。他列舉了公司的一些發(fā)展目標(biāo)：公司準(zhǔn)備擁有謝克（ k）無線電公司和坦迪皮革制品公司（ ）作為負(fù)責(zé)某一部門或整個(gè)公司的人，管理人員可以使組織投入到一項(xiàng)新的行動(dòng)中去，決策者的角色也許出人際關(guān)系類角色和信息類角色更為重要，因?yàn)樵诎缪葸@些角色時(shí)，管理人員承擔(dān)了整個(gè)組織的責(zé)任，作為決策者有四個(gè)不同的角色。）的副總裁時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了連鎖店發(fā)展的新方向 —— 折扣商店。作為全國主要的析扣商，他可以改變克雷斯基公司的經(jīng)營方向和全美折扣商店的意義，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，卡寧漢姆發(fā)起了變革。 作為資源分配者的角色，管理人員應(yīng)該負(fù)責(zé)決定在他的部門中誰應(yīng)得到什么資源。作為一名談判者，管理人員通過談判來為自己的部門謀取利益。當(dāng)然根據(jù)個(gè)人風(fēng)格、管理層次、組織形式及職業(yè)的不同，管理人員可能對于某些角色更加得心應(yīng)手。福特，伊姆哈特公司總裁 伊姆哈特公司是機(jī)械、化 工、工業(yè)零部件等高度專業(yè)化市場中的領(lǐng)先企業(yè)，從一個(gè)年銷售額為 2億美元的美國五金公司發(fā)展成為一家在 年銷售額達(dá)到 億美元，利潤達(dá) 萬美元的跨國公司。 福特認(rèn)為總裁的工作是由幾個(gè)不同的角色組成的，四個(gè)傳統(tǒng)的角色是：決策者、制定計(jì)劃者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和戰(zhàn)略家，而顧問、仲裁者、哲學(xué)家和 “ 戰(zhàn)士 ” 等角色列事實(shí)上是屬于人際關(guān)系方面的。 ” 在人際關(guān)系方面，福特認(rèn)為高級主管（ O）是組織的顧問， “ 將每天作出的決定反饋給執(zhí)行這些決定的人們。 ” 高級主管的另一個(gè)角色是鼓動(dòng)家，他們不但應(yīng)該是公司的個(gè)性及特點(diǎn)的象征而且應(yīng)該是自由企業(yè)精神的象征。這意味著 年此資料來自 , 大量管理資料下載 代以后的管理人員將需要擁有更廣闊的心胸，更強(qiáng)的社會(huì)感知力，更老練的政治手段及全球觀念。我們將發(fā)現(xiàn)，對于理解人來說沒有簡單的菜譜式的方法，也沒有什么 “ 最佳答案 ” 或 “ 理想組織 ” 。達(dá)拉斯牛仔隊(duì)（ ）的教練湯姆事實(shí)上，引起一場特定的車禍的原因可以列出許多來，如果你把釀成車禍的這些單一的原因列成一張長表，你就會(huì)為這樣的事實(shí)感到吃驚，在你可能研究的任何一次車禍中，這張表上所列的諸項(xiàng)因素縱使不是全部，也有相當(dāng)一部分可能 與肇事有關(guān)。組織可以看作由許多系統(tǒng)組成的，諸如作業(yè)流程、獎(jiǎng)酬制度、信息交流網(wǎng)絡(luò)及職能結(jié)構(gòu)等，所有這些共同發(fā)揮作用就構(gòu)成了我們通常所說的組織。對那些處于我們控制范圍之外的系統(tǒng)，我們就不考慮了。因?yàn)橐獜?qiáng)調(diào)組織內(nèi)部人們行為的原因和影響，所以組織的結(jié)構(gòu)、它的技術(shù)，以及它的作業(yè)設(shè)計(jì)都很重要。組織人 事學(xué)的傳統(tǒng)方法強(qiáng)調(diào)建立適用于一切組織和管理目標(biāo)的原則，這種普遍適用的原則一般都是約定俗成的 —— 因?yàn)橐呀M織和雇員管好只有一種方法。梅奧（ o）、 J 泰羅 弗雷德里克他相信獎(jiǎng)罰體制對于工作成績和產(chǎn)量是有用的。羅特利斯伯格將他們的社會(huì)學(xué)背景知識(shí)用于在西方電氣公司（ y）的霍桑（ t）廠進(jìn)行的工廠實(shí)驗(yàn)中。梅奧和羅特利斯伯格相信管理人 員可以通過使雇員的工作環(huán)境適應(yīng)個(gè)體特性的方法來改善他們的表現(xiàn)以取代泰羅制的科學(xué)管理。麥格雷戈的理論得出了一個(gè)令人信服的觀點(diǎn)，即大部分管理行為都源于管理人員所支持的人類行為學(xué)的理論。組織給予他們的普通的報(bào)酬不足以克服他們對工作的厭惡，因此管理人員使雇員表現(xiàn)良好的唯一途徑就是強(qiáng)迫、控制和威脅他們，盡管有的管理人員否認(rèn)他們以 這種觀點(diǎn)看人，但他們的行為證實(shí)了這一點(diǎn) —— 理論正是他們對員工的看法。如果管理者提供了適當(dāng)?shù)沫h(huán)境讓職員發(fā)揮其潛能，那么對于他們來說，工作就和娛樂、休息一樣自然。大多數(shù)員工擁有 Y理論中所說的那種有待發(fā)揮的潛能，而管理者若沒有意識(shí)到這種潛能，那他們的方針和行動(dòng)都不會(huì)去考慮發(fā)展它，這樣許多人就不會(huì)把工作看作是自我成長和自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)。 組織人事學(xué)的權(quán)變法反對那種認(rèn)為有一些可以適用于一切情況的普遍原則的看法。 人們不喜歡工作， 而且會(huì) 人們在他們認(rèn)同的組織中工作將會(huì)自覺 自律 例如感到心滿意足的工人生產(chǎn)能力并不總是很強(qiáng)，因?yàn)樗麄冊诠ぷ髦兴@得的滿足可能主要來自他們所在的作業(yè)班組同事及在工作中建立友誼的能力，所有這些跟工作成績很少有什么關(guān)系。要是麥克唐納快餐店的菜單每天都變，它的效率就下會(huì)這么高。海斯（ s）、比爾多種多樣的管理行為可能各自適宜于不同情況，這全取決于當(dāng)時(shí)管理人員所處的環(huán)境條件。 權(quán)變的基本概念比菜譜式的管理原則更難理解，但是這些概念有助于人們更透徹地理解 復(fù)雜的形勢并可增加管理者采用適當(dāng)?shù)男袆?dòng)以達(dá)到預(yù)期目的的可能性。成為成功的管理人員的關(guān)鍵在于認(rèn)清形勢。權(quán)變法認(rèn)為，不同類型的組織結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)勵(lì)制度以及變革策略，可能正是對不同的管理問題所采取的相應(yīng)對策。讓我們來看看這家公司及其所犯的錯(cuò)誤。到 年它在加利福尼亞州占有 ％的市場，相比之下工業(yè)巨頭安赫塞喝啤酒的人認(rèn)為庫斯啤酒是一種經(jīng)過科學(xué)的檢測和發(fā)酵，用啤酒花、大米、洛基山的泉水及一種專門培育的大麥釀制的淡啤酒。 庫斯啤酒成功的秘訣還在于銷售。埃斯特伍德（ d）都說庫斯啤酒是最好的國產(chǎn)啤酒。但在經(jīng)營中仍然存在一些問題。 年，機(jī)會(huì)平等委員會(huì)（ ）提供的一份文件認(rèn)為庫斯啤酒公司在員工的雇用和提升方面歧視少數(shù)民族。 年米勒公司推出的里特（ ）牌啤酒及隨后的廣告促銷活動(dòng)是一次成功的巧奪市場的活 動(dòng)，使米勒公司在 年銷售出 萬桶里特牌啤酒 ,相當(dāng)于前 4年銷售量的總和。但 年它終于開始采取行動(dòng)以增加其市場份額，它推出了 年來的第一個(gè)新產(chǎn)品庫斯干啤，并開始了 赫爾曼阿托里斯（ ）啤酒的美國銷售權(quán)。 年其凈銷售收 入增至 0萬美元，純利潤為 萬美元。有四個(gè)基本概念可以幫助我們理解人和管理人員及他們在大多數(shù)情況下的行為。這意味著管理工作可以通過根據(jù)職員之間的差異來區(qū)別對待以使他們有最佳表現(xiàn)。為了理解在某種情況下個(gè)人的行為，必須分析環(huán)境加在人身上的壓力。可以運(yùn)用權(quán)變法，或叫作 環(huán)境決定法來找出主要因素，根據(jù)這個(gè)方法，通過分析環(huán)境的