【正文】 人的交流）和巡視（視覺交流），這幾種交流方式間有著本質(zhì)的區(qū)別。 當(dāng)有大量的信息需要傳遞，或需要和不熟悉的人進(jìn)行交流，或只有通過事先安排才能使需要信息的人聚集在一起時，管理人員傾向于召開計劃內(nèi)的會議。 對工長的研究表明他們只花 ％的時間與自己的上司打交道，這對于中、高層管理人員也是一樣，低層管理人員與上司的交往都是很正式的，包括諸如情況匯報等例行報告。 ??這就如同交響樂隊(duì)的指揮，通過他的努力、他的想象力和他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)將每個人發(fā)出的嘈雜的聲音組合成美妙的音樂作品，但是指揮家是以作曲家的樂譜作為依據(jù)的，他只是一個詮釋者，而管理者則既是作曲家又是指揮家。全國卡車運(yùn)輸公司的部門經(jīng)理吉姆 圖 3表明各種角色分屬于三大類 —— 人際關(guān)系類、信息類、決策類。 聯(lián)絡(luò)員角色包括和既不是下屬也不是上級的人打交道，比如和顧客、政府官員、董事會成員、供應(yīng)商等打交道。有時這種傳播給下屬的信息還是 “ 特許 ” 的信息，即除非管理者傳達(dá) 否則下屬是無從獲得的。 三、決策類的角色 信息的作用就是幫助管理者作出決策。在第一家克馬特連鎖店開業(yè)前，他已經(jīng)讓公司投資了 萬美元用于最初 家商店的租借和其中的商品。 和資源分配者的角色緊密聯(lián)系在一起的是談判者的角色。米切爾 ” 福特認(rèn)為，作為主要的戰(zhàn)略家，一個管理者應(yīng)該 “ 發(fā)現(xiàn)變化并想出辦法來處理它，還要制定戰(zhàn)略性計劃并通過監(jiān)控使之得以貫徹。 他說： “ 所有這些都不是管理人員的基本工作，而且時間、金錢 —— 如同企業(yè)的贏利性一樣 —— 都并不重要。當(dāng)然只研究組織的一部分是不夠的，了解組織中各個部分是如何發(fā)生聯(lián)系的也是必要的。 “ 系統(tǒng) ” 這一概念表現(xiàn)為多重因果關(guān)系以及各種力量之間的復(fù)雜聯(lián)系，即所有的事物都與其他事物相聯(lián)系。本書還要描述和解釋組織中不同群體內(nèi)部及其相互間的內(nèi)在關(guān)系。泰羅（ ）、埃爾頓泰羅的辦法是通過研究操作以確定如何生產(chǎn)最有效 率。實(shí)驗(yàn)表明工人不是一個簡單的工具而是一個在管理人員通常難以理解的群體環(huán)境中相互作用的復(fù)雜的個體。根據(jù)理論，大多數(shù)人都不喜歡工作而且如果可能的話就會盡力避免工作，人們因?yàn)閼卸瓒辉甘钩鋈?，他們沒有進(jìn)取心而且還盡可能地避免承擔(dān)責(zé)任，他們以自我為中心，對于組織的需要漠不關(guān)心，而且還抵制變革。 麥格雷戈認(rèn)為過去的管理都忽視了一些關(guān)于人的實(shí)際情況，管理人員還是堅(jiān)持理論的關(guān)于人的過時的假定，而實(shí)際情況是大多數(shù)人的行為是符合 Y理 論的假定的。 試回答表 中的問題，如果你對這些問題的回答全是可能 /有時的話，那你就已經(jīng)領(lǐng)會了權(quán)變X理論 Y理論 員該扮演強(qiáng)迫和控制員工 根 據(jù)這些假定， 管理人員的職責(zé)應(yīng)該是 的角色 開發(fā)員工所具的潛能并幫助他們將之運(yùn) 用 于共同的目標(biāo) 此資料來自 , 大量管理資料下載 法的意義了。不是所有成功的領(lǐng)導(dǎo)人都是以人為中心的，像伍蒂簡單他說即組織不應(yīng)該只是試圖解決問題，而是應(yīng)該適應(yīng)環(huán)境的變化。例如，大象的長鼻子，使它們能從很高的地方獲得食物；猿類有可以握緊的手指和腳趾，使它們能在樹枝間悠蕩以尋找食物和逃避敵人。在其行銷的所有的州中，它占有 ％的市場份額。為了進(jìn)一步保證啤酒的口味，公司還要求銷售商，一個月年賣不出去的啤酒就得下貨架，以免影 響質(zhì)量。布什公司的兩倍。摩斯（ s）公司購買米勒啤酒廠并對其進(jìn)行重組后，米勒啤酒超過了庫斯啤酒。 為了進(jìn)一步使產(chǎn)品多樣化，庫斯公司購買了比利時著名的斯特拉物理系或會計系的學(xué)生都要學(xué)習(xí)特定的基礎(chǔ)知識，萬有引力定律無論在達(dá)拉斯還是在巴黎或新加坡都是一樣的，紐約的一個氫原子和洛杉磯的一個氫原子是相同的，但如此確定的法則對于組織中的人和行為來說是不存在的。 二、組織行為是因環(huán)境而異的 多年來行為科學(xué)家們強(qiáng)調(diào)個人行為是個性與環(huán)境相互作用的函數(shù)。個人的行為受他們所在的群體的影響。 在這個案例中，李沒有意識到她的行為將影響到廠里的別的部門的工人。拉爾森 （ ）負(fù)責(zé)該委員會，他還要求弗雷德從每個部門中挑選一個人參加委員會。另外，我們還將專門分析人員配備問題。 其次，在一定的環(huán)境中個體行為取決于他們的選擇。 每個人都是由許多生理上的分系統(tǒng) —— 消化、神經(jīng)、循環(huán)、生殖等 —— 所組成的系統(tǒng)。這些群體都是為謀求成員利益，提高成員的生活水平并滿足他們的需求而創(chuàng)建的。對于各種工作來說不存在一個通用的良好設(shè)計，因?yàn)槿藗儗Ω髯怨ぷ骷敖M織的反應(yīng)不同。第十章和第十四章討論了個體群體和組織結(jié)構(gòu)是如何結(jié)合在一起影響人們對工作的滿意感和組織的效率的。因?yàn)楣芾砣藛T比下屬對工作環(huán)境更有控制力，自然他們就能比下屬更有效地應(yīng)付壓力。 此資料來自 , 大量管理資料下載 以任務(wù)為中心的方法：重新設(shè)計個體的工作。作為決策者，管理人員扮演了創(chuàng)業(yè)者、對付麻煩者、資源分配者和談判者的角色。它還 努力擴(kuò)大其在別的國家的市場份額。羅斯知道在 0（即大多數(shù)人來上班）之前，能有較長的不受打擾的工作時間，于是他 就開始擬定問卷了。當(dāng)： 他回辦公室時，一個在光學(xué)實(shí)驗(yàn)室工作的女工問他是否可以給她一些建議，他說他可以抽出一些時間來，她的問題是關(guān)于在本公司及整個光學(xué)器村領(lǐng)域里從事銷售工作的機(jī)會的，她說她想得到更多的培訓(xùn)，并且想調(diào)到公司的銷售部門去工作，但一直沒有機(jī)會，他向她談了一些他干這行的經(jīng)歷，并向她指出了進(jìn)入公司銷售部的最佳途徑。然后他猶豫了一會，問羅斯他是否可以和他談一個困擾自己的問題。整個午餐時間，羅斯都在試圖決定塞爾光學(xué)器材公司是否應(yīng)該請這家新廣告公司來承擔(dān)它的下一個廣告項(xiàng)目，因?yàn)檫@是塞爾公司第一次作電視廣告，所以這個決定特別重要。 0羅斯回到自己的辦公室，發(fā)現(xiàn)辦公桌上有一份報告，內(nèi)容是新發(fā)明的一個可以優(yōu)化現(xiàn)行鏡架購買數(shù)量和間隔的控制模型。 問題： 匏溝囊惶煜允玖斯芾砉ぷ韉哪男┨氐悖 羅斯都扮演了些什么角色？ 你認(rèn)為羅斯是否有效地利用了他的時間？ 這個案例體現(xiàn)了權(quán)變法的哪些基本概念？ 此資料來自 , 大量管理資料下載 第二篇個體過程 第二章個性和感知 預(yù)習(xí)案例：成績 威爾森（ ）和羅伯遜（ ）是上 “ 經(jīng)濟(jì)學(xué) ” 大課的大學(xué)新生。她取笑這門課，尖刻地評論老師的講課內(nèi)容。當(dāng)然，環(huán)境的刺激可能會強(qiáng)得足以壓倒個體的差異。因?yàn)槊總€個體都是作為一個整體的人行動的。個性理論是行為一般理論 —— 理解或描繪任何人任何時間行為的嘗試。大多數(shù)人憑直覺意識到這一點(diǎn)。例如，遺傳使人們表現(xiàn)出不同的學(xué)習(xí)潛力、生物節(jié)律、反應(yīng)時間和對挫折的忍耐力。例如，美國的文化鼓勵人們自立，富于競爭意識。從這種意義上說，角色的影響是群體成員資格對個性發(fā)展影響的一種特殊形式，在不同的時期，要求人們扮演許多不同的角色，因?yàn)槊總€人都參加了若干個群體，而個人擔(dān)任的角色又要受到 他們所參加的群體的影響。 形勢的決定因素還包括目前家庭里發(fā)生的事件。不過，每種文化在哪些行為反應(yīng)要強(qiáng)化這一點(diǎn)，有各自的獨(dú)特標(biāo)準(zhǔn)。他面臨今天早晨第二群人，幾小 時之前他在參觀黃石公園的設(shè)備時，就被一大堆圍攻記者的問題淹沒了。在白宮有小道消息說他已經(jīng)過時了。我只是說了我感受到的東西，卻要為此承擔(dān)后果。在大腦這個未察黨的領(lǐng)域內(nèi)存在著壓抑的思想和感情，以及隱藏的欲望和激情。它被描繪為指導(dǎo)人的行為的引導(dǎo)者。本我， 是人性最初和最基本的體系，是在孩提時期首先發(fā)展的，它包括大腦遺傳的部分和本能。佛洛伊德的心理分析理論 很多圖書館為西格蒙德一個老朋友解釋說： “ 吉姆已經(jīng)認(rèn)識到如果他不想成為總統(tǒng)政治上的 阻礙，他就必須改變自己的風(fēng)格，不再像過去那么容易激動，對報界和會談老不再那么強(qiáng)硬，而是代之以使自己表現(xiàn)得更加開放、更具有父輩的風(fēng)度。他的個性導(dǎo)致了尖銳的爭論并且包圍著他的騷動變得緊張得以致于影響到他政策的聲譽(yù)。 案例研究：詹姆斯這些經(jīng)歷發(fā)生在個體生物的、自然的和社會的環(huán)境的框架之中 —— 所有這些都被文化背景和直接的群體聯(lián)系所改變。舉例來說，一個對于選擇哪種職業(yè)還舉棋不定或者對好幾種不同職業(yè)都感興趣的學(xué)生。 個體的群體資格使他們必須經(jīng)受一種社會環(huán)境的陶冶。羅斯福（ t）那樣 體質(zhì)羸弱的年青人能激勵自己在體力方面練出成績，以作為補(bǔ)償?shù)囊环N形式。個性發(fā)展會在一生中一個特定范圍內(nèi)發(fā)生，盡管最 大的變化發(fā)生在早期 —— 兒童時期。那么試圖理解任何特定個體的個性就是試圖去理解個人與他人的共性以及與眾不同的特性。麥迪（ i）對個性提出了下面這個正式的定義： 個性是決定人們的心理行為（思想、感情和行動）上的共性和差異的一套穩(wěn)定的傾向和特點(diǎn)。它首先關(guān)注個體以便對組織行為有更全面的理解。預(yù)習(xí)案例中所說明的個體差異是非常重要的，管理者或組織人事學(xué)的學(xué)生必須理解這一點(diǎn)。她為自己的 “ 低劣表現(xiàn) ” 表示道歉。那個人 5離開了羅斯的辦公室，羅斯又開始擬定那份問 卷。帕里斯敲門前，他們都是在討論如何將這些分店并入公司的戰(zhàn)略計劃。 當(dāng)他回到辦公室后，已經(jīng)有一大疊電話留言條在等著他了，他首先回了 主管財務(wù)的副總裁的電話，并安排 和他見面。在談?wù)轮?，他和小組中的幾個人閑聊了幾句。他告訴秘書，在下午前還有幾封信要打出來并寄出去，在他和總裁見面前有關(guān)供應(yīng)商評估工作的總結(jié)也要打出來。例如，珀?duì)栆曈X中心的店年工作室是根據(jù) “ 立等可取 ” 的原則來加工鏡片的，通常可以在 1小時內(nèi)完成顧客的訂單，這使得珀?duì)栆曈X中心領(lǐng)先于它的競爭對手，它們一般都提供不了如此快速的服務(wù)。羅斯（ e）的一天 吉姆管理工作的五個基本特點(diǎn)是（ 1）在頭緒紛繁的活動中努力工作；（ 2）傾向執(zhí)行例外性的活動；（ 3）面對面的口頭交流；（ 4）與一系列信息交流網(wǎng)絡(luò)發(fā)生聯(lián)系；（ 5）權(quán)利與義務(wù)相結(jié)合。如果員工不改變他們的行為，組織也就無法變革。組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的有效性，取決于領(lǐng)導(dǎo)者通過其領(lǐng)導(dǎo)能力和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進(jìn)行控制、影響和行動的有效程度。第九章闡述了管理人員怎樣力圖使其組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)環(huán)境的要求。群體的成員還應(yīng)掌握某些專門的技巧，以消除實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)過程中的障礙，解決問題，保持群體成員間良好的關(guān)系，克服困難，使之發(fā)展成為一個更有成效的組織。人生本來就是社會性的，單獨(dú)生活不符合他的本性，每個人一生下來就處于家庭的群體里面，沒有群體成員的幫助就沒法生存下去。結(jié)果總是取決于環(huán)境中的行為。這個例子著重顯示出了應(yīng)用權(quán)變法來理解人們行為時的三十主要因素：環(huán)境、行為、結(jié)果。對于預(yù)計一個委員會的成效來說，研究過程變量（領(lǐng)導(dǎo)、溝通和權(quán)力）有時比只注意結(jié)構(gòu)安排更有用。 案例研究：哈里李是一家馬鈴薯片廠包裝線上的工長，她不同意約瑟夫 專門研究某種環(huán)境下所有的影響因素既復(fù)雜又費(fèi)時。從其誕生之日開始，每個人都是獨(dú)特的，而后的生活經(jīng)歷更加深了人與人的差異?？四岫鳎?n）的伊利紅愛爾牌（ e）淡啤酒 —— 進(jìn)行市場調(diào)查。 庫斯公司不愿意增加生產(chǎn)能力是因?yàn)樗挥幸患移【茝S而且生產(chǎn)周期長。布什公司正在加利福尼亞北部建一座年產(chǎn)量為 0萬桶的啤酒廠，結(jié)果使庫斯啤酒的鈉量下降了約 ％，市場份額下降了 4％。紐曼（ ）和克林特 為保持這種經(jīng)營業(yè)績，庫斯啤酒公司強(qiáng)調(diào)從工藝及原料方面保證生產(chǎn)出高質(zhì)量的啤酒。庫斯啤酒公司就認(rèn)為事物是穩(wěn)定的 —— 它的產(chǎn)品、市場以及競爭等等 —— 它沒有意識到變化，因此它的經(jīng)營狀況惡化了。 權(quán)變法的優(yōu)點(diǎn) 運(yùn)用權(quán)變法來理解組織行為究竟有哪些好處呢？首先，權(quán)變法認(rèn)為對于設(shè)計一個組織或部門，激勵職工，領(lǐng)導(dǎo)下級，主持小組會議，擬訂獎懲制度來說，沒有一種最好的辦法，應(yīng)該根據(jù)情況特點(diǎn)來選擇不同的管理對策。 權(quán)變法認(rèn)為對 于設(shè)計組織、領(lǐng)導(dǎo)下級、激勵工人及掌握群體的討論來說，都不存在最佳方式。布什（ ）公司，州農(nóng)場保險公司等企業(yè)都是效率很高的，因?yàn)樗麄兊臉I(yè)務(wù)已經(jīng)定型（例如制作大麥克漢堡包， 炸雜碎和奶油冰淇淋），而且他們的顧客、供應(yīng)商及管理機(jī)構(gòu)都相對穩(wěn)定。 人們?nèi)狈ω?zé)任感， 沒有進(jìn) 那也是經(jīng)歷所致 取心， 只想圖安穩(wěn) 沒有哪種情況正好符合人們的精確分類，每種情況都有其特點(diǎn)，管理也要根據(jù)其特殊需要進(jìn)行。人們并非天生懶惰，如果他們表現(xiàn)出懶惰，那也是源于他們和組織打交道的經(jīng)驗(yàn)。以對人的武斷的假定為基礎(chǔ)的理論明顯地區(qū)別于以對人的更民主的假定為基礎(chǔ)的 Y理論。梅奧和 他們的工作是現(xiàn)代管理方法的開端。這在本世紀(jì)早期在某種程度上是正確的，但今天這種方法被認(rèn)為是傳統(tǒng)方法。相反，只要明確我們的地位、作用、能力及目標(biāo)，我們就可以挑選那些我們想要控制或了解的系統(tǒng)來進(jìn)行分析研究。例如，車禍可能是由于司機(jī)的疏忽，或是因?yàn)閻毫拥牡缆窏l件，或是由于某個其他因素所造成的。行為科學(xué)是一個用社會學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和人類學(xué)等方面的知識來幫助我們理解人們 為何及如何行動的綜合知識體系，因此我們可以將行為科學(xué)應(yīng)用于管理和理解組織內(nèi)個人與群體的行為。作為 “ 戰(zhàn)士 ” ，福特認(rèn)為應(yīng)該能夠 “ 創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)別人所未能發(fā)現(xiàn)的問題并且能夠防患于未然。福特的天才和努力。 四、概述 管理人員被賦予了 個不同的角色，如果他不能扮演好所有這些角色，那么他就不是一個很好的管理人員。一個好的管理人員在麻煩發(fā)生后知道該如何最妥當(dāng)?shù)靥幚磉@些事，而一個拙劣 的管理人員則不但會碰上這些不可預(yù)見的麻煩，而且會遇到可以預(yù)防卻由于他們忽視其先兆而發(fā)生的麻煩?？▽帩h姆（ y ）于 年成為克雷斯基公司（ o。羅奇（ ），坦迪公司（ v）的總裁兼首席執(zhí)行經(jīng)理，在向股東們回顧公司 年的財務(wù)狀況時指出，公司利潤增加了 ％，銷售額上升了 ％。 作為監(jiān)聽員的角色，管理人員就如同一架掃描周圍環(huán)境以獲取信息的雷達(dá)，搜集可能對部門或組織產(chǎn)生影響的信息。而這對于組織的成功是很重要的，盡管這些工作看上去不太重要，但都是應(yīng)該做的，它們顯示了管理者重視他們的員工、顧客等。 管理人員將他們的大部分時間花在口頭交流上。首先，他們能夠作