【正文】 。 管理人員確有兩個(gè)可以自由施展才能的重要領(lǐng)域。首先，他們能夠作出將確定自己長(zhǎng)期承擔(dān)的義務(wù)的最初決策（雖然一旦決定后，他們的許多活動(dòng)就得由別人來(lái)安排了）。例如，一個(gè)經(jīng)理可以決定究竟要不要加入一家本地銀行的董事會(huì)。而且管理人員還能發(fā)展他們自己的信息渠道，顯然管理人員可以通過(guò)他們作出的關(guān)鍵決策來(lái)控制他們的時(shí)間的使用。 其次，管理人員可以利用他們的義務(wù)來(lái)做一些事情。全國(guó)卡車運(yùn)輸公司的部門(mén)經(jīng)理吉姆斯蒂弗爾（ l）可利用某位職員退休的機(jī)會(huì)向到 場(chǎng)的人收集信息，在這個(gè)短短的退休儀式上，斯蒂弗爾還可以趁機(jī)向那些到會(huì)者講一些重要的問(wèn)題。一位高效率的管理人員總會(huì)利用一切機(jī)會(huì)來(lái)為他的事業(yè)游說(shuō)，以防患于未然，消除形成中的謠言。 現(xiàn)在清楚了： 管理人員將他們的大部分時(shí)間花在口頭交流上。 對(duì)于不同層次的管理人員來(lái)說(shuō)，與別人聯(lián)系的頻繁程度也不同。與工長(zhǎng)們打交道的人最多，高層管理人員次之，中層管理人員最少。 隨著管理層次的提高， “ 熱門(mén)消息 ” 和 “ 小道消息 ” 的重要性也隨之提高。 第一線的管理人員處理眼前的問(wèn)題，中層管理人員處理短期內(nèi)的問(wèn)題，而高層管理人員處理長(zhǎng)期 性問(wèn)題。 管理工作是忙碌的和片斷性的，這就需要管理者有能力將注意力迅速地從一個(gè)人轉(zhuǎn)移到另一個(gè)人身上，或從了個(gè)問(wèn)題轉(zhuǎn)移到另一個(gè)問(wèn)題。 第二節(jié)管理者的角色 亨利明茨伯格（ g）認(rèn)為所有的管理人員在工作中都擔(dān)任了 個(gè)不同的角色（我們將角色此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 定義為組織行為中特定的位置）。圖 3表明各種角色分屬于三大類 —— 人際關(guān)系類、信息類、決策類。 在我們討論這些角色之前應(yīng)先注意四點(diǎn)：第一，每個(gè)管理者的工作都是各種角色的結(jié)合；第二，管理者扮演的角色往往對(duì)管理工作的五個(gè)基本特征產(chǎn)生影響；第三，將每個(gè)角色分開(kāi)討論是為了便于理解而實(shí)際 上在管理人員的工作中它們是高度結(jié)合的；第四，隨著管理層次的不同（一線、中層、高層）各種角色的重要性也隨之變化。 一、人際關(guān)系類的角色 最先討論的人際關(guān)系類的三種角色都直接源于管理者的權(quán)威。首先是傀儡角色，向正在視察的大人物致意的總裁，向當(dāng)?shù)赜⑿圪?zèng)送城門(mén)鑰匙的市長(zhǎng)，參加工人婚禮的工長(zhǎng)，與重要客戶共進(jìn)午餐的銷售部經(jīng)理 —— 他們都在進(jìn)行禮節(jié)性的工作。而這對(duì)于組織的成功是很重要的，盡管這些工作看上去不太重要，但都是應(yīng)該做的，它們顯示了管理者重視他們的員工、顧客等。 領(lǐng)導(dǎo)角色包括負(fù)責(zé)指揮并協(xié)調(diào)下屬的行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) ，還包括人事問(wèn)題的處理 ——雇用、提升、解雇，此外遼應(yīng)使下屬確信他們的利益和組織的利益是一致的。領(lǐng)導(dǎo)角色的其他方面還包括控制下屬的活動(dòng)，發(fā)現(xiàn)需要注意的問(wèn)題。因?yàn)檫@個(gè)角色很重要，我們將在第十一章中討論領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格對(duì)于下屬的工作表現(xiàn)的影響。 聯(lián)絡(luò)員角色包括和既不是下屬也不是上級(jí)的人打交道，比如和顧客、政府官員、董事會(huì)成員、供應(yīng)商等打交道。在擔(dān)任這個(gè)角色時(shí)，管理者可以從組織之外的人那里獲得信息并可能對(duì)組織的成功與否產(chǎn)生影響。事實(shí)上，聯(lián)絡(luò)員角色使管理者建立起了自己的信息網(wǎng)。 二、信息類角色 通過(guò)人際關(guān)系類的角色，管理 者建立了可以使自己獲得并傳遞大量信息的聯(lián)絡(luò)網(wǎng)，在以信息類角色處理這些信息的過(guò)程中，管理人員扮演了三個(gè)不同的角色（管理人員是如何獲得并處理信息的問(wèn)題將在第二篇中討論）。 作為監(jiān)聽(tīng)員的角色，管理人員就如同一架掃描周圍環(huán)境以獲取信息的雷達(dá)，搜集可能對(duì)部門(mén)或組織產(chǎn)生影響的信息。需注意的是，大量的信息往往是通過(guò)閑聊和道聽(tīng)途說(shuō)等口頭交流所獲得的。監(jiān)聽(tīng)員的角色，使得管理人員成為所有人員中擁有信息最多的人。 作為傳播者的角色，管理人員向下屬發(fā)布信息并與之分享信息。有時(shí)這種傳播給下屬的信息還是 “ 特許 ” 的信息，即除非管理者傳達(dá) 否則下屬是無(wú)從獲得的。管理人員獲得的信息大多是口頭上的，因此將之傳播給下屬往往既困難又費(fèi)時(shí)。 最后是作為公司發(fā)言人的角色，管理人員以公司代表身份向別人發(fā)布信息，他所說(shuō)的就是公司要說(shuō)的。約翰羅奇（ ），坦迪公司（ v）的總裁兼首席執(zhí)行經(jīng)理，在向股東們回顧公司 年的財(cái)務(wù)狀況時(shí)指出，公司利潤(rùn)增加了 ％，銷售額上升了 ％。他列舉了公司的一些發(fā)展目標(biāo)：公司準(zhǔn)備擁有謝克（ k）無(wú)線電公司和坦迪皮革制品公司（ ）其中包括增加謝克無(wú)線電商店的數(shù)量，開(kāi)設(shè)新的計(jì)算機(jī)分店，進(jìn)入新的市場(chǎng)，增加產(chǎn)品種類以開(kāi)拓薪的市場(chǎng)。羅奇還指出 年的總銷售額的 來(lái)自 5年前公司還沒(méi)有或認(rèn)為了重要的產(chǎn)品。 三、決策類的角色 信息的作用就是幫助管理者作出決策。作為負(fù)責(zé)某一部門(mén)或整個(gè)公司的人，管理人員可以使組織投入到一項(xiàng)新的行動(dòng)中去，決策者的角色也許出人際關(guān)系類角色和信息類角色更為重要，因?yàn)樵诎缪葸@些角色時(shí)，管理人員承擔(dān)了整個(gè)組織的責(zé)任，作為決策者有四個(gè)不同的角色。 作為創(chuàng)業(yè)者的角色，管理人員希望通過(guò)發(fā)起一項(xiàng)新的計(jì)劃或者通過(guò)為研究某問(wèn)題而展開(kāi)一此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 次考察來(lái)改進(jìn)組織的工作。當(dāng)哈里卡寧漢姆（ y ）于 年成為克雷斯基公司（ o。）的副總裁時(shí)，他發(fā)現(xiàn)了連鎖店發(fā)展的新方向 —— 折扣商店。于是他創(chuàng)辦了克馬特連鎖商店（ ）。在第一家克馬特連鎖店開(kāi)業(yè)前，他已經(jīng)讓公司投資了 萬(wàn)美元用于最初 家商店的租借和其中的商品。作為全國(guó)主要的析扣商，他可以改變克雷斯基公司的經(jīng)營(yíng)方向和全美折扣商店的意義，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，卡寧漢姆發(fā)起了變革。 作為對(duì)付麻煩者的角色，管理人員要對(duì)超出他們控制范圍的情況作出反應(yīng)，比如罷工、主要的供應(yīng)商破產(chǎn)，或供應(yīng)商毀約。即使是最優(yōu)秀的管理人員也會(huì)碰到這些麻煩，因?yàn)樗麄兗炔荒軈⑴c也不能防止這些事的發(fā)生。一個(gè)好的管理人員在麻煩發(fā)生后知道該如何最妥當(dāng)?shù)靥幚磉@些事，而一個(gè)拙劣 的管理人員則不但會(huì)碰上這些不可預(yù)見(jiàn)的麻煩，而且會(huì)遇到可以預(yù)防卻由于他們忽視其先兆而發(fā)生的麻煩。 作為資源分配者的角色，管理人員應(yīng)該負(fù)責(zé)決定在他的部門(mén)中誰(shuí)應(yīng)得到什么資源。資源包括資金、設(shè)備、人員及他們的時(shí)間。管理人員必須不斷地決定應(yīng)如何分配資源，資金該用來(lái)刷墻呢，還是該用來(lái)買(mǎi)新家具？預(yù)算中有多少錢(qián)應(yīng)被指定作為廣告費(fèi)用，還應(yīng)有多少錢(qián)該用于改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品？是新增加一個(gè)班次，還是通過(guò)加班來(lái)完成新訂單。 和資源分配者的角色緊密聯(lián)系在一起的是談判者的角色。作為一名談判者，管理人員通過(guò)談判來(lái)為自己的部門(mén)謀取利益。例如，采 購(gòu)部經(jīng)理和供應(yīng)商談判以獲得較低的進(jìn)貨價(jià)格和較短的交貨時(shí)間，銷售部經(jīng)理與主要客戶進(jìn)行降低價(jià)格的談判以使客戶滿意。這些談判是管理人員工作的不可分割的一部分，因?yàn)橹挥泄芾砣藛T才能擁有作出決定所需的信息和權(quán)力。 四、概述 管理人員被賦予了 個(gè)不同的角色，如果他不能扮演好所有這些角色，那么他就不是一個(gè)很好的管理人員。當(dāng)然根據(jù)個(gè)人風(fēng)格、管理層次、組織形式及職業(yè)的不同，管理人員可能對(duì)于某些角色更加得心應(yīng)手。 讓我們來(lái)看看一位總裁是如何扮演這 個(gè)角色的。 案例研究： T米切爾福特，伊姆哈特公司總裁 伊姆哈特公司是機(jī)械、化 工、工業(yè)零部件等高度專業(yè)化市場(chǎng)中的領(lǐng)先企業(yè)，從一個(gè)年銷售額為 2億美元的美國(guó)五金公司發(fā)展成為一家在 年銷售額達(dá)到 億美元，利潤(rùn)達(dá) 萬(wàn)美元的跨國(guó)公司。這家公司（美國(guó)《幸福》雜志公布的 0家最大企業(yè)中排在 0位上）的成功主要應(yīng)歸功于公司董事會(huì)主席兼總裁 T米切爾福特的天才和努力。 福特認(rèn)為總裁的工作是由幾個(gè)不同的角色組成的，四個(gè)傳統(tǒng)的角色是：決策者、制定計(jì)劃者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和戰(zhàn)略家，而顧問(wèn)、仲裁者、哲學(xué)家和 “ 戰(zhàn)士 ” 等角色列事實(shí)上是屬于人際關(guān)系方面的。關(guān)于決策者的角色，福特說(shuō)道： “ 在計(jì)算機(jī)、操作人員、會(huì)計(jì)師和律師說(shuō)了他們 該說(shuō)的之后，必須有人決定 ‘ 干，還是 ‘ 不干 ’ ，如果一個(gè)管理人員是一個(gè)好的計(jì)劃者， ” 他接著說(shuō)， “ 那么決策所需要的信息已經(jīng)被準(zhǔn)確而及時(shí)地收集并傳遞給需要它的人了。這里的關(guān)鍵是作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家或資源分配者的職能，即 “ 隊(duì)長(zhǎng) ” 如何明智地使用人員及他們的時(shí)間、資金、材料還有最主要的即時(shí)間。 ” 福特認(rèn)為，作為主要的戰(zhàn)略家，一個(gè)管理者應(yīng)該 “ 發(fā)現(xiàn)變化并想出辦法來(lái)處理它，還要制定戰(zhàn)略性計(jì)劃并通過(guò)監(jiān)控使之得以貫徹。 ” 在人際關(guān)系方面，福特認(rèn)為高級(jí)主管（ O）是組織的顧問(wèn)， “ 將每天作出的決定反饋給執(zhí)行這些決定的人們。作為一個(gè)仲栽者，他的 存在及權(quán)威可以調(diào)解員工間的分歧，并且可以增進(jìn)直線人員與職能人員、雇員與股東間利益與需求的一致性。 ” 福特將 “ 哲學(xué)家 ” 的角色等同于 “ 未來(lái)學(xué)家 ” ，即代表公司的發(fā)展方向。作為 “ 戰(zhàn)士 ” ，福特認(rèn)為應(yīng)該能夠 “ 創(chuàng)造性地發(fā)現(xiàn)別人所未能發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題并且能夠防患于未然。 ” 高級(jí)主管的另一個(gè)角色是鼓動(dòng)家，他們不但應(yīng)該是公司的個(gè)性及特點(diǎn)的象征而且應(yīng)該是自由企業(yè)精神的象征。福特指出，在花費(fèi)時(shí)間以處理經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和生產(chǎn)方面的困難時(shí)，他在處理外部事物上也花了同樣多的時(shí)間。在他每天的日程表中都有投資和財(cái)務(wù)關(guān)系、雇員關(guān)系、職務(wù)外的事務(wù)、職業(yè)協(xié)會(huì)的 活動(dòng)、傳媒關(guān)系等方面的事務(wù)。 他說(shuō)： “ 所有這些都不是管理人員的基本工作，而且時(shí)間、金錢(qián) —— 如同企業(yè)的贏利性一樣 —— 都并不重要。這意味著 年此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 代以后的管理人員將需要擁有更廣闊的心胸，更強(qiáng)的社會(huì)感知力，更老練的政治手段及全球觀念。 ” 第三節(jié)組織人事學(xué)的方法 既然我們知道管理人員所做的工作了，就可以開(kāi)始研究他們?yōu)槭裁醋鲞@些，進(jìn)一步說(shuō)，當(dāng)我們理解了雇員為什么做他們所做的事時(shí)，我們就開(kāi)始理解組織人事學(xué)了。我們將以從行為科學(xué)中尋求幫助來(lái)作為開(kāi)端。行為科學(xué)是一個(gè)用社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和人類學(xué)等方面的知識(shí)來(lái)幫助我們理解人們 為何及如何行動(dòng)的綜合知識(shí)體系，因此我們可以將行為科學(xué)應(yīng)用于管理和理解組織內(nèi)個(gè)人與群體的行為。我們將發(fā)現(xiàn)，對(duì)于理解人來(lái)說(shuō)沒(méi)有簡(jiǎn)單的菜譜式的方法，也沒(méi)有什么 “ 最佳答案 ” 或 “ 理想組織 ” 。 理解組織中行為的關(guān)鍵是要知道你的目的和對(duì)象。我們可以從觀察整個(gè)組織開(kāi)始，也可以從觀察組織的一部分，如個(gè)人、團(tuán)體、群體和部門(mén)開(kāi)始。當(dāng)然只研究組織的一部分是不夠的，了解組織中各個(gè)部分是如何發(fā)生聯(lián)系的也是必要的。達(dá)拉斯牛仔隊(duì)（ ）的教練湯姆蘭德瑞（ m ）說(shuō)，為了理解整個(gè)球隊(duì)你必須注意它的每一個(gè)部分，例如，中線開(kāi)球能開(kāi)多遠(yuǎn)？有多少次攻 入對(duì)方的胂叨茨艿梅鄭孔璧擦碩嗌俅慰罩傳球？只有通過(guò)分析每個(gè)部分的長(zhǎng)處和短處，教練才能從整體上把握球隊(duì)。 有一種理解行為的辦法是假定所有的行為都能用簡(jiǎn)單的理由來(lái)解釋，僅僅根據(jù)因果關(guān)系來(lái)思考問(wèn)題的傾向就是簡(jiǎn)單推理的一個(gè)例子。例如，車禍可能是由于司機(jī)的疏忽，或是因?yàn)閻毫拥牡缆窏l件，或是由于某個(gè)其他因素所造成的。事實(shí)上，引起一場(chǎng)特定的車禍的原因可以列出許多來(lái)，如果你把釀成車禍的這些單一的原因列成一張長(zhǎng)表，你就會(huì)為這樣的事實(shí)感到吃驚，在你可能研究的任何一次車禍中，這張表上所列的諸項(xiàng)因素縱使不是全部，也有相當(dāng)一部分可能 與肇事有關(guān)。 一、系統(tǒng)法 如果單一原因的假定不夠充分，很明顯就要做這樣的假設(shè)，即事件都是由許多錯(cuò)綜復(fù)雜的相互作用的因素造成的。如果你有興趣確定減少車禍次數(shù)的條件，最好研究一下與撞車有關(guān)的各種基本因素以及它們之間的關(guān)系。 “ 系統(tǒng) ” 這一概念表現(xiàn)為多重因果關(guān)系以及各種力量之間的復(fù)雜聯(lián)系，即所有的事物都與其他事物相聯(lián)系。組織可以看作由許多系統(tǒng)組成的，諸如作業(yè)流程、獎(jiǎng)酬制度、信息交流網(wǎng)絡(luò)及職能結(jié)構(gòu)等，所有這些共同發(fā)揮作用就構(gòu)成了我們通常所說(shuō)的組織。 “ 系統(tǒng)法 ” 強(qiáng)調(diào)各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系，并且認(rèn)為只有在整體的上下關(guān)聯(lián)中對(duì)個(gè)體 部分的解釋才有意義，所以對(duì)于了解行為至關(guān)重要。 要成為高效率的管理人員，并不需要了解相關(guān)系統(tǒng)的一切可知的方面（如果那樣的話，分析遇到的頭一個(gè)問(wèn)題就會(huì)沒(méi)完沒(méi)了），所有的事物都在一個(gè)相互依存的復(fù)雜鏈條中與其他事物相聯(lián)系。相反，只要明確我們的地位、作用、能力及目標(biāo)，我們就可以挑選那些我們想要控制或了解的系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行分析研究。對(duì)那些處于我們控制范圍之外的系統(tǒng)，我們就不考慮了。 為了達(dá)到本書(shū)的目的 —— 研究在組織內(nèi)部的行為 —— 我們應(yīng)該詳細(xì)探討影響組織中人們行為的那些個(gè)人、群體和結(jié)構(gòu)。對(duì)群體內(nèi)個(gè)人的行為、群體本身、工作群體 間的關(guān)系以及組織中的群體都要進(jìn)行分析。本書(shū)還要描述和解釋組織中不同群體內(nèi)部及其相互間的內(nèi)在關(guān)系。因?yàn)橐獜?qiáng)調(diào)組織內(nèi)部人們行為的原因和影響，所以組織的結(jié)構(gòu)、它的技術(shù)，以及它的作業(yè)設(shè)計(jì)都很重要。只有在研究了作業(yè)設(shè)計(jì)、激勵(lì)過(guò)程、領(lǐng)導(dǎo)、群體的動(dòng)態(tài)特性、溝通人際關(guān)系的方式、學(xué)習(xí)及感知過(guò)程等項(xiàng)目之后才能很好地理解個(gè)人的行為。 二、早期的方法 此資料來(lái)自 , 大量管理資料下載 最初人們認(rèn)為管理的方法只有一種，因?yàn)樗械慕M織都是同一類型的，管理目標(biāo)都是相同的，所有的工作目標(biāo)也都差不多。這在本世紀(jì)早期在某種程度上是正確的，但今天這種方法被認(rèn)為是傳統(tǒng)方法。組織人 事學(xué)的傳統(tǒng)方法強(qiáng)調(diào)建立適用于一切組織和管理目標(biāo)的原則，這種普遍適用的原則一般都是約定俗成的 —— 因?yàn)橐呀M織和雇員管好只有一種方法。但是隨著弗雷德里克溫斯洛泰羅（ ）、埃爾頓梅奧（ o）、 J羅特利斯伯格（ r）和道格拉斯麥格雷戈（ s ）等尋求增強(qiáng)管理人員對(duì)行為的理解的人物的出現(xiàn)，這種觀念開(kāi)始改變了。他們的工作是現(xiàn)代管理方法的開(kāi)端。 泰羅 弗雷德里克溫斯洛泰羅提倡利用對(duì)時(shí)間和動(dòng)作的研究，零件及工序的標(biāo)準(zhǔn)化，以及別的科學(xué)而有效的技術(shù)對(duì)工廠的生產(chǎn)進(jìn)行科學(xué)管理。泰羅的辦法是通過(guò)研究操作以確定如何生產(chǎn)最有效 率。他相信獎(jiǎng)罰體制對(duì)于工作成績(jī)和產(chǎn)量是有用的。他還提倡要建立起一種管理控制制度，使那些監(jiān)督人員只需應(yīng)付那些