【正文】 上的差異，主要集中表現(xiàn)為民族文化差異。（三）人力資源管理的重要性在當(dāng)前市場競爭異常激烈的情況下，人力資源管理的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)的成敗與命運。任何一家成功的企業(yè)都十分重視人力資源的管理。人力資源管理之所以重要，原因在于有效的人力資本實踐為公司創(chuàng)造更大的股東價值。被稱作“經(jīng)營之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之助曾這樣說過：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓(xùn)，回顧歷史，可謂絲毫不爽。經(jīng)營事業(yè)的失敗，不容諱言，與治國同一道理，在于人事安排是否適宜?！彼羁痰卣f明了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性。人力資源管理成為一門科學(xué)，在國外已有多年的歷史。早在1923年，美國的司考特與克洛奚爾兩位博士就編寫出版了《人事管理學(xué)》一書，以后連印六版。目前，人事管理的領(lǐng)域進一步擴大，在西方的管理觀念和實踐上，已趨向采用“人力資源管理”這一概念來代替人事管理的概念。高等學(xué)校設(shè)立了人力資源開發(fā)系（科），并建立了一些培養(yǎng)人力資源開發(fā)專職人員的培訓(xùn)學(xué)校。他們開設(shè)的課程有：“人力經(jīng)濟學(xué)”、“人才資本”、“行為科學(xué)”，以及“工作設(shè)計”、“ 績效管理”、“薪酬與福利”等十幾門課程。隨著企業(yè)競爭的加劇，對于如何通過有效地管理人力資源來推動組織競爭力越來越受到重視，將人力資源這一職能管理提到了戰(zhàn)略高度，即戰(zhàn)略性人力資源管理。 在黨的十一屆三中全會以前，我國企業(yè)中的人力資源管理一直沒有受到足夠的重視，有關(guān)人力資源的問題沒有作為一門科學(xué)來研究。由于文化與歷史的影響，我國長期存在著某種程度的閉關(guān)自守傾向，盡管一些發(fā)達國家早就把人事管理學(xué)納入大學(xué)課程體系，我們也難以看到有關(guān)的資料。黨的十一屆三中全會以來，隨著改革開放，國家機關(guān)、企事業(yè)單位都面臨新的挑戰(zhàn)，需要通過有效的管理激發(fā)員工的活力，提高機構(gòu)的辦事效率，以適應(yīng)社會發(fā)展的要求，因而人力資源管理的研究才日益受到重視。鄧小平同志談到：改革經(jīng)濟體制和科技體制，最重要的是人才。要創(chuàng)造一種環(huán)境，使拔尖人才能夠脫穎而出。改革就是要創(chuàng)造這種環(huán)境。人力資源管理在逐步受到人們的重視，而且正在取代傳統(tǒng)的人事管理。其主要原因是人力資源管理更重視人在組織中的重要性和價值，并通過不同的管理功能和安排，將人的能力和潛力有效地發(fā)揮出來。（四）人力資源管理實踐及特點人力資源管理活動的分類主要包括以下三個方面；一是人力資源的招募和選擇，主要包括人力規(guī)劃、人員甄選、調(diào)配和安置；二是人力資源的工作績效評估和管理；三是人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)，主要包括員工培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃以及員工溝通；四是人力資源的保留和激勵，主要包括報酬與福利、勞資關(guān)系、安全與衛(wèi)生以及良好的工作環(huán)境。人力資源管理活動的分類，如表11所示：人力資源規(guī)劃、招募和選擇　　以工作分析為基礎(chǔ)確定組織內(nèi)各種工作的性質(zhì)和具體要求　　預(yù)測組織為實現(xiàn)目標而需要的人力資源數(shù)目和質(zhì)量　　預(yù)測組織內(nèi)外部的供給　　制定人員招募計劃　　招聘組織所需的人力資源　　選拔和雇傭適合組織所需特定職位的人力資源人力資源績效評估與管理　　確立符合組織目標的績效標準和評價體系　　考核員工業(yè)績　　評定員工業(yè)績并進行核實　　績效管理人力資源培訓(xùn)與開發(fā)　　上崗導(dǎo)引與培訓(xùn)　　設(shè)計與實施員工開發(fā)方案　　構(gòu)建組織內(nèi)部有效的工作團隊　　完善培訓(xùn)體系，提高培訓(xùn)有效性　　幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃人力資源的保留和激勵　　設(shè)計和實施員工報酬方案　　改善福利制度　　調(diào)節(jié)員工關(guān)系及員工與組織之間的關(guān)系　　員工幫助和獎勵制度表11 人力資源管理活動的主要分類表11列出了各項人力資源管理活動的分類。人力資源的招聘與選拔是通過人力規(guī)劃，從外部甄選、招聘、安置或從內(nèi)部調(diào)配、提升等。一旦取得所需人才，便需要設(shè)法把人挽留在企業(yè)內(nèi)服務(wù)。通過有效的人力資源評估系統(tǒng)，對優(yōu)秀的員工進行及時的獎勵，包括利用其他各種留人的措施如提供優(yōu)厚的報酬及福利、良好的工作環(huán)境等。通過與員工的溝通、培訓(xùn)以及事業(yè)策劃等，使員工能夠發(fā)揮所長，使每個員工有發(fā)揮潛能的機會。（五）誰負責(zé)開發(fā)和貫徹人力資源管理實踐大多數(shù)公司都有人力資源管理部。然而，并非只由這個部門承擔(dān)公司人力資源管理實踐的責(zé)任。這個責(zé)任由人力資源專業(yè)人員和一線經(jīng)理們共同承擔(dān)。認為只有人力資源專業(yè)人員是這個領(lǐng)域里的唯一責(zé)任的錯誤概念可能導(dǎo)致嚴重問題。事實上，經(jīng)理人與人力資源專業(yè)人員之間的相互作用才能夠最終導(dǎo)致有效的人力資源管理實踐，例如，讓我們考察一下績效評估。一個公司的績效評估系統(tǒng)成功與否依賴于雙方正確地完成其工作的能力。人力資源專業(yè)人員開發(fā)該系統(tǒng)，而經(jīng)理們則提供實際的績效評估。一線經(jīng)理們和人力資源專業(yè)人員在每個人力資源管理領(lǐng)域里所起的特定作用將在整個教學(xué)中加以討論。在這兒，我們通過描述雙方按照傳統(tǒng)習(xí)慣起作用的方式來對這個課題提供某種總的概覽。然而，正如我們在以后所討論的那樣，人力資源專業(yè)人員與一線經(jīng)理所起作用之間的區(qū)別正在變得越來越不清楚。我們也必須承認，這些作用的性質(zhì)因公司不同而不同，主要取決于組織的規(guī)模。我們的討論圍繞一個大型公司，它有一個相當(dāng)規(guī)模的人力資源部。然而，在沒有大型人力資源部門的較小公司中，一線經(jīng)理們必須在有效的人力資源管理實踐中發(fā)揮某種更大的作用。人力資源專業(yè)人員的作用：人力資源專業(yè)人員一般承擔(dān)以下四個領(lǐng)域的責(zé)任：第一，建立人力資源管理的程序。第二，開發(fā)與選擇人力資源管理方法。第三，監(jiān)控/評價人力資源管理實踐。第四，在涉及人力資源管理的事務(wù)方面發(fā)揮作用，如勸告/協(xié)助經(jīng)理們。建立人力資源管理的程序。人力資源專業(yè)人員一般（按照較高管理部門的認可）決定：在貫徹某項人力資源管理實踐時要遵循什么程序。例如，人力資源專業(yè)人員可能會決定挑選過程應(yīng)當(dāng)包括：讓所有候選人：（l）填一份申請表格；（2）參加一項雇傭測驗；（3）接受一位人力資源專業(yè)人員和一線經(jīng)理的面談。開發(fā)/選擇人力資源管理的方法。為貫徹一個公司的人力資源管理實踐，人力資源專業(yè)人員通常要開發(fā)或選擇專門的方法。例如，人力資源專業(yè)人員可能會形成一份結(jié)構(gòu)化的面談指南，或選擇一項雇傭測試。監(jiān)控、評價人力資源實踐。人力資源專業(yè)人員必須保證公司的人力資源管理實踐被恰當(dāng)?shù)刎瀼亍＿@項責(zé)任包含評價和監(jiān)控。例如，人力資源專業(yè)人員可能要評價雇傭測驗的用途、培訓(xùn)方案的成功以及人力資源管理結(jié)果如挑選、流動、招聘等的成本有效性。他們也可能會監(jiān)控記錄，以保證績效評估已經(jīng)被恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用。在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助經(jīng)理們。這也許是大多數(shù)公司中人力資源專業(yè)人員的主要責(zé)任領(lǐng)域。人力資源專業(yè)人員在一系列涉及人力資源管理的課題上進行咨詢。他們可能通過在諸如挑選和法律、怎樣做一次雇傭會談、怎樣評估雇員的工作績效或怎樣有效地懲戒雇員之類的課題提供正式培訓(xùn)計劃而加以協(xié)助。人力資源專業(yè)人員也通過在諸如怎樣對付某個“問題雇員”之類的與人力資源管理有關(guān)的特殊事情給一線經(jīng)理們提供咨詢而進行協(xié)助。一線經(jīng)理的作用：一線經(jīng)理們指導(dǎo)雇員們的日常工作。從人力資源管理的角度看，一線經(jīng)理們是負責(zé)貫徹人力資源管理實踐以及為人力資源專業(yè)人員開發(fā)有效實踐而提供必要投人的主要人員。貫徹人力資源管理的實踐。經(jīng)理們執(zhí)行許多由人力資源專業(yè)人員設(shè)計的程序和方法。例如，一線經(jīng)理們可能會完成以下這些任務(wù)：會見面試求職者；提供上崗、在職培訓(xùn)和教練；提供和傳達工作績效評定；薪酬評定；懲戒程序；調(diào)查事故；解決投訴問題。為人力資源專業(yè)人員提供必要的投入。人力資源管理程序和方法的開發(fā)經(jīng)常要求來自一線經(jīng)理們的投人。例如，在做某種工作分析時，人力資源專業(yè)人員經(jīng)常尋求來自經(jīng)理們的工作信息，并要求經(jīng)理們評閱最后的書面結(jié)果。在人力資源專業(yè)人員確定某個組織的培訓(xùn)需要時，經(jīng)理們經(jīng)常建議：需要哪種類型的培訓(xùn)以及特別是需要培訓(xùn)絕大多數(shù)經(jīng)理定期地在某種程度上涉及到各種主要的人力資源職能。例如，幾乎所有的經(jīng)理都不時地涉及到員工招募、選擇、培訓(xùn)、開發(fā)、報償、團隊建設(shè)和評價的某些方面。在小型組織中，絕大多數(shù)人力資源職能都是由業(yè)務(wù)或運營經(jīng)理來履行的。這些經(jīng)理人員除了正常的管理活動外，還履行人力資源職能。許多中型甚至一些大型組織都使用人力資源通用型人才。人力資源通用型人才把自己的絕大部分工作時間用在人力資源問題上，但不專門從事人力資源管理的任何具體領(lǐng)域的工作。大型組織通常具有負責(zé)行使人力資源職能的人力資源部門。除了一個或更多的人力資源通用型人才外，這種部門通常配備一個或更多的人力資源專家（human resource specialist），這些專家在一個或更多的人力資源管理具體領(lǐng)域內(nèi)受過訓(xùn)練。然而，在大型組織中，雖然它所設(shè)置的人力資源部門擁有許多人力資源通用型人才和專家，但絕大多數(shù)運營經(jīng)理也必須經(jīng)常地履行和涉及到許多人力資源職能。人力資源部門：像在前面提到的那樣，絕大多數(shù)中型組織和一些大型組織利用人力資源通用型人才，并沒有人力資源部門。在這種情況下，由人力資源通用型人才履行的職能與由一個人力資源部門履行的職能基本相同。因此，下面的討論也適用于在沒有人力資源部門的組織中人力資源通用型人才的作用。人力資源部門的基本職能是向運營經(jīng)理在全部人力資源事務(wù)上提供支持。這樣，絕大多數(shù)人力資源部門起一種傳統(tǒng)的參謀作用，并且主要處于一種咨詢顧問的地位。除了對運營經(jīng)理提供咨詢外，人力資源部門通常組織與協(xié)凋雇用和培訓(xùn)，保持人事記錄，在管理當(dāng)局、勞工和政府之問進行聯(lián)絡(luò)，以及對安全方案進行協(xié)調(diào)。因此，實現(xiàn)組織的人力資源目標需要人力資源部門和運營經(jīng)理之間的緊密協(xié)調(diào)。與人力資源有關(guān)的所有職能如何在運營經(jīng)理和人力資源部門之間準確地劃分，在不同的組織中是不一樣的。例如，在某個公司中，人力資源部門承擔(dān)某個特定層次以下人員的全部工作，而在另一個公司中，所有的雇用決策可能都是由運營經(jīng)理做出的，人力資源部門只是處于一種咨詢顧問的地位。把人力資源部門提供的輔助性工作分為三種類型是有益的，即：（1）具體服務(wù)；（2）咨詢顧問；（3）協(xié)調(diào)。表12展現(xiàn)了所有這些輔助性工作中的一些典型例子。表1－2展示了人力資源部門或人力資源通用型人才可能起到的不同作用。如前所述，人力資源部門通常處于一種咨詢顧問的地位，并沒有向運營經(jīng)理下達命令的權(quán)力，作為一種結(jié)果，在運營經(jīng)理出現(xiàn)忽視人力資源部門的建議和勸告時，就可能發(fā)生沖突。如果人力資源部門要富有成效，它必須不斷地培養(yǎng)與運營經(jīng)理的良好關(guān)系。同樣地，運營經(jīng)理必須理解人力資源職能，這樣才能有效地利用人力資源部門。表12 人力資源部門提供的輔助性工作的例子咨詢顧問協(xié)調(diào)保持員工記錄處理員工上崗引導(dǎo)初期階段上的問題懲罰問題平等就業(yè)機會問題績效評價報償問題人力資源管理在西方發(fā)達國家經(jīng)歷了由功能性到戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，促使其在企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中扮演了四種角色。作為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理完全參與到戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實踐當(dāng)中。人力資源管理人員必須首先作為公司整體戰(zhàn)略的制定者而存在，其次作為整體戰(zhàn)略所涵蓋的人力資源管理戰(zhàn)略的專家來為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的所有有關(guān)人力資本的問題提供解決方案。人力資源管理通過經(jīng)營人才，來提高企業(yè)的利潤。作為職能管理專家，人力資源管理部門不斷設(shè)計開發(fā)高效率的人力資源操作系統(tǒng)及優(yōu)化人力資源服務(wù)過程。比如提供更加有效招聘選拔工具、配合企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計培訓(xùn)和發(fā)展系統(tǒng)、建立新的績效考核評價體系。作為員工激勵者，人力資源管理人員要充分地了解員工的各種需求，提高員工對企業(yè)的忠誠度，并不斷激發(fā)員工的潛能。在戰(zhàn)略實踐的過程中將員工的個人職業(yè)成長和企業(yè)成長結(jié)合起來。作為變革推動者，人力資源管理者能夠在不斷變化的企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境中預(yù)測問題、診斷問題、分析問題、并解決問題。組織發(fā)展戰(zhàn)略的變化必然會對人力資源要求帶來變化，人力資源管理者不僅需要對新問題提出新的解決辦法，同時還要在最大程度上確保員工在變革過程中對企業(yè)戰(zhàn)略變化的認同和對企業(yè)的忠誠，提高員工滿意度。（一）競爭優(yōu)勢的定義 （二）人力資源與組織戰(zhàn)略的關(guān)系（一）競爭優(yōu)勢的定義公司可以通過有效地管理其人力資源而獲取某種對其競爭者的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是指為了成功，一個組織必須獲得和維持的某種對其競爭者的優(yōu)勢，也就是說一個公司必須形成一種競爭優(yōu)勢或相對于其競爭者的優(yōu)越市場位置。公司可以以兩種方式中的一種達到這個目標：通過成本領(lǐng)先或通過產(chǎn)品/市場的差異化。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在一種成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，一個公司提供與其競爭者相同的服務(wù)或產(chǎn)品，但以一種較低的價格生產(chǎn)它們。通過這樣做，該組織就為它的資本和人力資源投資贏得了一種較好的回報。例如，餐館A和餐館B以相同價格銷售相同數(shù)量的漢堡包。餐館A如果能減少單位成本，即是說以一種較低的價格生產(chǎn)每個漢堡包，那么它就可以獲取一種對餐館B的競爭優(yōu)勢（即：從其投資中得到一種較好的回報）。單位成本是生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品或服務(wù)的成本，它可以通過增加相對于生產(chǎn)產(chǎn)品總成本的單位數(shù)目來減低。一個公司可以通過增加下述比率的值而減低其單位成本：總生產(chǎn)成本/所生產(chǎn)的單位數(shù)。這個比率的值可以通過增加分子或減少分母而增加。例如，我們假定一個紐扣制造商能夠以100美元的成本生產(chǎn)1000個鈕扣。降低單位成本的方法之一將是：在不增加總成本的情況下增加分母（即：生產(chǎn)較多的鈕扣）。例如，該公司可以通過以100美元的成本生產(chǎn)2。另一種降低單位成本的方法可以是：在不減少單位數(shù)目的情況下減少分子（即；減低總生產(chǎn)成本）。例如。關(guān)鍵的問題是：一個公司怎樣才能達到這個目標，存在許多可能的方法。例如，可以通過使用新技術(shù)或設(shè)計更有效率的工作方法去提高生產(chǎn)率。生產(chǎn)成本可以通過減少一般管理的成本而減少。差異化戰(zhàn)略當(dāng)一個公司生產(chǎn)受到買主偏愛的產(chǎn)品或服務(wù)時，產(chǎn)品差異化就產(chǎn)生了。一家公司可以用以下方法達到這個目標：（1）創(chuàng)造一種比其競爭者的質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務(wù)。（2）提供競爭者不提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品或服務(wù)。（3）選擇一個高級地點——其顧客更容易接近的地點。（4）促銷和包裝其產(chǎn)品以制造質(zhì)量更高的印象。（二）人力資源與組織戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略（Strategy）一詞，來源于軍事學(xué)，是同戰(zhàn)術(shù)（Tactics）一詞相對而言的。從廣義上講，戰(zhàn)略是指任何一個組織的有關(guān)全局性與長遠性的謀劃。戰(zhàn)略就是組織的管理者決定實現(xiàn)的一整套目標，以及為實現(xiàn)這一目標而制定的一組政策或規(guī)劃，作為一般的準則。企業(yè)的主體目標就是實現(xiàn)組織及其環(huán)境的