【正文】 實踐的檢驗。整個社會的任何活動，都離不開管理人員，都是通過管理人員的活動來實現(xiàn)的、因此，要選拔各級各類管理人員，把他們安排在適當?shù)膷徫簧?，為他們提供良好的工作環(huán)境，充分發(fā)揮他們的聰明才智，更好地為我國的企業(yè)現(xiàn)代化服務。因此，我們應該從中國實際出發(fā)，借鑒發(fā)達國家人力資源管理的研究成果，解決我國人力資源管理的實際問題。因此，人力資源管理帶有鮮明的民族性。多民族的美國能容忍、包納多民族的文化、多種意識形態(tài)和宗教信仰，人們的思想觀念是完全開放型的。美國企業(yè)中的經(jīng)理與員工都可以自由流動，根據(jù)合同決定來去。這是一種個人之間高度競爭的“壓力型”勞動制度。由于受儒家文化的影響，重群體、尊長輩傳統(tǒng)，使其人力資源管理的特點是“家族人”，“忠于企業(yè)大家庭”是日本人的行為準則。又例如：中國和日本同為東方民族，都具有以儒家文化為主的民族文化傳統(tǒng)。任何一家成功的企業(yè)都十分重視人力資源的管理。被稱作“經(jīng)營之神”的日本著名企業(yè)家松下幸之助曾這樣說過：“國家的興盛在于人，國家的滅亡亦在于人，古圣先賢，早有明訓，回顧歷史，可謂絲毫不爽。”他深刻地說明了人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的重要性。早在1923年，美國的司考特與克洛奚爾兩位博士就編寫出版了《人事管理學》一書，以后連印六版。高等學校設立了人力資源開發(fā)系（科），并建立了一些培養(yǎng)人力資源開發(fā)專職人員的培訓學校。隨著企業(yè)競爭的加劇，對于如何通過有效地管理人力資源來推動組織競爭力越來越受到重視，將人力資源這一職能管理提到了戰(zhàn)略高度，即戰(zhàn)略性人力資源管理。由于文化與歷史的影響，我國長期存在著某種程度的閉關(guān)自守傾向，盡管一些發(fā)達國家早就把人事管理學納入大學課程體系，我們也難以看到有關(guān)的資料。鄧小平同志談到：改革經(jīng)濟體制和科技體制，最重要的是人才。改革就是要創(chuàng)造這種環(huán)境。其主要原因是人力資源管理更重視人在組織中的重要性和價值，并通過不同的管理功能和安排，將人的能力和潛力有效地發(fā)揮出來。（四）人力資源管理實踐及特點人力資源管理活動的分類主要包括以下三個方面；一是人力資源的招募和選擇，主要包括人力規(guī)劃、人員甄選、調(diào)配和安置；二是人力資源的工作績效評估和管理；三是人力資源的培訓與開發(fā)，主要包括員工培訓、職業(yè)規(guī)劃以及員工溝通；四是人力資源的保留和激勵，主要包括報酬與福利、勞資關(guān)系、安全與衛(wèi)生以及良好的工作環(huán)境。人力資源的招聘與選拔是通過人力規(guī)劃，從外部甄選、招聘、安置或從內(nèi)部調(diào)配、提升等。通過有效的人力資源評估系統(tǒng)，對優(yōu)秀的員工進行及時的獎勵，包括利用其他各種留人的措施如提供優(yōu)厚的報酬及福利、良好的工作環(huán)境等。然而，并非只由這個部門承擔公司人力資源管理實踐的責任。認為只有人力資源專業(yè)人員是這個領(lǐng)域里的唯一責任的錯誤概念可能導致嚴重問題。一個公司的績效評估系統(tǒng)成功與否依賴于雙方正確地完成其工作的能力。一線經(jīng)理們和人力資源專業(yè)人員在每個人力資源管理領(lǐng)域里所起的特定作用將在整個教學中加以討論。然而，正如我們在以后所討論的那樣，人力資源專業(yè)人員與一線經(jīng)理所起作用之間的區(qū)別正在變得越來越不清楚。我們的討論圍繞一個大型公司，它有一個相當規(guī)模的人力資源部。人力資源專業(yè)人員的作用：人力資源專業(yè)人員一般承擔以下四個領(lǐng)域的責任：第一，建立人力資源管理的程序。第三，監(jiān)控/評價人力資源管理實踐。建立人力資源管理的程序。例如，人力資源專業(yè)人員可能會決定挑選過程應當包括：讓所有候選人：（l）填一份申請表格；（2）參加一項雇傭測驗；（3）接受一位人力資源專業(yè)人員和一線經(jīng)理的面談。為貫徹一個公司的人力資源管理實踐，人力資源專業(yè)人員通常要開發(fā)或選擇專門的方法。監(jiān)控、評價人力資源實踐。這項責任包含評價和監(jiān)控。他們也可能會監(jiān)控記錄，以保證績效評估已經(jīng)被恰當?shù)貞?。這也許是大多數(shù)公司中人力資源專業(yè)人員的主要責任領(lǐng)域。他們可能通過在諸如挑選和法律、怎樣做一次雇傭會談、怎樣評估雇員的工作績效或怎樣有效地懲戒雇員之類的課題提供正式培訓計劃而加以協(xié)助。一線經(jīng)理的作用：一線經(jīng)理們指導雇員們的日常工作。貫徹人力資源管理的實踐。例如，一線經(jīng)理們可能會完成以下這些任務：會見面試求職者；提供上崗、在職培訓和教練；提供和傳達工作績效評定；薪酬評定；懲戒程序；調(diào)查事故；解決投訴問題。人力資源管理程序和方法的開發(fā)經(jīng)常要求來自一線經(jīng)理們的投人。在人力資源專業(yè)人員確定某個組織的培訓需要時，經(jīng)理們經(jīng)常建議：需要哪種類型的培訓以及特別是需要培訓絕大多數(shù)經(jīng)理定期地在某種程度上涉及到各種主要的人力資源職能。在小型組織中，絕大多數(shù)人力資源職能都是由業(yè)務或運營經(jīng)理來履行的。許多中型甚至一些大型組織都使用人力資源通用型人才。大型組織通常具有負責行使人力資源職能的人力資源部門。然而，在大型組織中，雖然它所設置的人力資源部門擁有許多人力資源通用型人才和專家，但絕大多數(shù)運營經(jīng)理也必須經(jīng)常地履行和涉及到許多人力資源職能。在這種情況下，由人力資源通用型人才履行的職能與由一個人力資源部門履行的職能基本相同。人力資源部門的基本職能是向運營經(jīng)理在全部人力資源事務上提供支持。除了對運營經(jīng)理提供咨詢外，人力資源部門通常組織與協(xié)凋雇用和培訓，保持人事記錄，在管理當局、勞工和政府之問進行聯(lián)絡，以及對安全方案進行協(xié)調(diào)。與人力資源有關(guān)的所有職能如何在運營經(jīng)理和人力資源部門之間準確地劃分，在不同的組織中是不一樣的。把人力資源部門提供的輔助性工作分為三種類型是有益的，即：（1）具體服務；（2）咨詢顧問；（3）協(xié)調(diào)。表1－2展示了人力資源部門或人力資源通用型人才可能起到的不同作用。如果人力資源部門要富有成效，它必須不斷地培養(yǎng)與運營經(jīng)理的良好關(guān)系。表12 人力資源部門提供的輔助性工作的例子咨詢顧問協(xié)調(diào)保持員工記錄處理員工上崗引導初期階段上的問題懲罰問題平等就業(yè)機會問題績效評價報償問題人力資源管理在西方發(fā)達國家經(jīng)歷了由功能性到戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)變，促使其在企業(yè)經(jīng)營當中扮演了四種角色。人力資源管理人員必須首先作為公司整體戰(zhàn)略的制定者而存在，其次作為整體戰(zhàn)略所涵蓋的人力資源管理戰(zhàn)略的專家來為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行中的所有有關(guān)人力資本的問題提供解決方案。作為職能管理專家，人力資源管理部門不斷設計開發(fā)高效率的人力資源操作系統(tǒng)及優(yōu)化人力資源服務過程。作為員工激勵者，人力資源管理人員要充分地了解員工的各種需求，提高員工對企業(yè)的忠誠度，并不斷激發(fā)員工的潛能。作為變革推動者，人力資源管理者能夠在不斷變化的企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部環(huán)境中預測問題、診斷問題、分析問題、并解決問題。競爭優(yōu)勢是指為了成功，一個組織必須獲得和維持的某種對其競爭者的優(yōu)勢，也就是說一個公司必須形成一種競爭優(yōu)勢或相對于其競爭者的優(yōu)越市場位置。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在一種成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下，一個公司提供與其競爭者相同的服務或產(chǎn)品，但以一種較低的價格生產(chǎn)它們。例如，餐館A和餐館B以相同價格銷售相同數(shù)量的漢堡包。單位成本是生產(chǎn)一個單位的產(chǎn)品或服務的成本，它可以通過增加相對于生產(chǎn)產(chǎn)品總成本的單位數(shù)目來減低。這個比率的值可以通過增加分子或減少分母而增加。降低單位成本的方法之一將是：在不增加總成本的情況下增加分母（即：生產(chǎn)較多的鈕扣）。另一種降低單位成本的方法可以是：在不減少單位數(shù)目的情況下減少分子（即；減低總生產(chǎn)成本）。關(guān)鍵的問題是：一個公司怎樣才能達到這個目標，存在許多可能的方法。生產(chǎn)成本可以通過減少一般管理的成本而減少。一家公司可以用以下方法達到這個目標：（1）創(chuàng)造一種比其競爭者的質(zhì)量更好的產(chǎn)品或服務。（3）選擇一個高級地點——其顧客更容易接近的地點。（二）人力資源與組織戰(zhàn)略的關(guān)系戰(zhàn)略（Strategy）一詞，來源于軍事學，是同戰(zhàn)術(shù)（Tactics）一詞相對而言的。戰(zhàn)略就是組織的管理者決定實現(xiàn)的一整套目標，以及為實現(xiàn)這一目標而制定的一組政策或規(guī)劃，作為一般的準則。戰(zhàn)略具有全局性、長期性、系統(tǒng)性、適應性、風險性，體現(xiàn)出目的、目標、手段與方法構(gòu)成。戰(zhàn)略是創(chuàng)造價值的藝術(shù)，它為企業(yè)提供戰(zhàn)略思想框架，從而使企業(yè)能夠辨認創(chuàng)新機會、把價值傳遞至消費者手中并從中獲利。但不是與今日現(xiàn)實無關(guān)緊要的空幻與夢想，它是在現(xiàn)實的基礎(chǔ)上對未來發(fā)展的構(gòu)建規(guī)劃。戰(zhàn)略是全局的，但由局部構(gòu)成；戰(zhàn)略不同于戰(zhàn)術(shù)，戰(zhàn)略是從現(xiàn)實到未來規(guī)劃的粗線條的構(gòu)建，既有彈性（根據(jù)發(fā)展的實際的可修改性）又有剛性（正確的戰(zhàn)略目標的堅定不移）。在可操作性上，戰(zhàn)略給出的是操作的原則與方針，路線與方向性。哈默爾（Gary戰(zhàn)略架構(gòu)不是詳盡的計劃，它只列出必須建立的主要專長，但并不實際說明任何建立專長的進一步細節(jié)。企業(yè)可以通過善用自己所擁有的人力資源實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略。比如在人員招募管理上，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)其管理觀念上有著很大的差異。國內(nèi)知名企業(yè)海爾在企業(yè)用人的管理上，改“相馬”的觀念為“賽馬”的觀念，也應是隨著其企業(yè)戰(zhàn)略從以創(chuàng)新性的產(chǎn)品和品牌服務爭取市場轉(zhuǎn)向以成本領(lǐng)先確保規(guī)模經(jīng)濟，即隨著企業(yè)由差異化戰(zhàn)略向成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變而做出的改變。因此客觀上要求具體領(lǐng)域的管理在觀念上必須同步或者超越戰(zhàn)略的要求。最初是“待遇留人”，隨之發(fā)展出“感情留人”、“事業(yè)留人”、“環(huán)境留人”、“觀念留人”、“伙伴留人”，它們分別表示了不同階段的不同人力資源價值觀取向，也反映了我國整體經(jīng)濟迅速由資本積累步入了大規(guī)模經(jīng)營的階段。這從局部說明了一個關(guān)鍵的道理：要構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系，不應是在企業(yè)戰(zhàn)略完全確定之后的規(guī)劃設計行動，而應是與企業(yè)戰(zhàn)略的制定同步考慮的戰(zhàn)略決策行動。因此按照企業(yè)現(xiàn)處戰(zhàn)略發(fā)展階段以及企業(yè)在市場的戰(zhàn)略地位結(jié)合企業(yè)具體條件來確立戰(zhàn)略性人力資源管理理念更具有實踐意義。與之相適應，人力資源管理的戰(zhàn)略職能和人力資源理念也相應演化?？傊?，構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理體系，必須同步結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行分析，這樣才能適應企業(yè)變革發(fā)展的要求，使企業(yè)建立持久性競爭優(yōu)勢。正是有這樣的人力資源價值觀，聯(lián)想以奇跡般的速度成長，并造就了一大批人才，一大批富翁。人力資源管理是所有管理者的事情，因此構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系是每個企業(yè)管理者重要的職責。小案例：海爾差異化戰(zhàn)略的實施差異化戰(zhàn)略的運用取決于各種因素。第一，在行業(yè)內(nèi)存在許多種可使產(chǎn)品或服務出現(xiàn)差異的方式或方法，同時顧客又認為這些差異具有價值。第三，只有極少數(shù)競爭者會采取與該企業(yè)類似的差異化行動。成功運用差異化戰(zhàn)略，離不開核心能力基礎(chǔ)，海爾的差異化戰(zhàn)略就建立在此基礎(chǔ)上。品牌戰(zhàn)略階段在1984年到1991年實施品牌戰(zhàn)略期間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。這在當時家電產(chǎn)品尚需憑票購買的賣方市場時代，無疑是一個極具超前意識的經(jīng)營理念。另一方面，海爾在早期就是一家極為重視顧客需求的企業(yè)，在計劃經(jīng)濟向市場調(diào)節(jié)轉(zhuǎn)軌的年代即完成了市場導向的定位。海爾在實踐中，形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在上世紀90年代初提出了OEC工作法，即全方位全過程的控制和清理；它由三個體系構(gòu)成：目標體系（首先確立目標）、日清體系（日清是完成目標的基礎(chǔ)工作）、激勵機制（日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效），它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。以這樣一個運營系統(tǒng)為基礎(chǔ)，并配合以“真誠到永遠”一類的廣告宣傳，品牌的創(chuàng)立和提升是水到渠成的事。依托這樣一個平臺，海爾開展了以產(chǎn)品多元化和品牌擴張為中心的第二階段成長。90年代初，海爾集團年利潤不過3000多萬元。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手上以低廉的代價接管了多家虧損企業(yè)，并依托這些企業(yè)建立了空調(diào)、洗衣機和彩電等新事業(yè)。這就是海爾激活“休克魚”方法的精髓所在。在此期間，海爾在質(zhì)量控制和生產(chǎn)過程管理中大量采用國際標準。海爾還通過設在世界各地的10個信息中心廣泛搜集各種有關(guān)產(chǎn)品安全、能耗、環(huán)境等方面的先進標準和技術(shù)規(guī)范，然后拿回來采用，其執(zhí)著幾乎達到了狂熱的程度。海爾的此種做法顯然是一種十分有效的學習方式，并為其產(chǎn)品的出口和更深層次的國際化創(chuàng)造了先決條件。1984年，海爾只有一個型號的冰箱產(chǎn)品，目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電等在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群。國際化戰(zhàn)略階段90年代后期，海爾開始了第三階段即通過國際化創(chuàng)建全球品牌的進程。海爾國際化的目標是實現(xiàn)內(nèi)銷、出口和海外生產(chǎn)“三個三分之一”，為此積極開展資本和技術(shù)輸出，在海外建立制造和銷售基地。海爾的海外經(jīng)營單位均實行本地化管理，以適應當?shù)叵M者的特定需要并吸收本地人才加盟。國際化也對企業(yè)的運營能力帶來新的挑戰(zhàn)。在這種形勢下，以面向內(nèi)需為主的原有運營體系已不復所用。其最終目標是建立企業(yè)對市場的快速反應能力，把整個運營的主要注意力集中于市場層面，而非企業(yè)內(nèi)部。在制造過程中，海爾引進了柔性制造系統(tǒng)，將其幾十大類產(chǎn)品分解為數(shù)萬個模塊；同時在銷售上引進BBC的方式，實現(xiàn)由商家（及最終顧客）設計、廠家制造。2002年1月8日，在海爾國際化發(fā)展歷程中，是一個載入史冊的日子——海爾與日本三洋公司的合作，使世界為之一振。如今海爾正在做的就是美國、歐盟MBA案例庫的一個案例“市場鏈”，內(nèi)部員工相互之間的關(guān)系不再是完全上下級的關(guān)系和同事的關(guān)系，而變成市場的關(guān)系。海爾集團有3萬多人，過去集團只有一張財務報表，一張資產(chǎn)負債表，一張損益表，一張現(xiàn)金流量表。海爾“市場鏈”理論受啟發(fā)于波特教授的“價值鏈”理論（目前許多大企業(yè)正在努力學習并運用與實踐）。價值鏈是以邊際效益最大化為目標的，而市場鏈則以顧客滿意度最大化為目標。海爾實施“市場鏈”的最終目標，是要使企業(yè)的每一個人都成為一個SBU（策略事業(yè)單位，即自主創(chuàng)新的主體），也就是要把外部競爭的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工，同時為他們提供個性化的創(chuàng)新空間，使每一個人都能成為自主創(chuàng)新的主體。隨著國際貿(mào)易的擴大和發(fā)展，標準化已經(jīng)成為國際市場競爭的重要工具，依靠先進標準進行商業(yè)競爭已成為國際貿(mào)易的新動向。2002年3月13日，海爾集團與德國萊茵公司（T252。這是海爾掃除貿(mào)易壁壘的“空降部隊”，通過這個認證合作室海爾將國際認證公司最前端的信息和技術(shù)直接引用到內(nèi)部的開發(fā)和設計中，從而更加深入、直接地了解國際發(fā)達國家的技術(shù)要求和貿(mào)易壁壘，使產(chǎn)品設計能夠滿足出口國家的要求，在競爭中把握先機。按照20世紀90年代以來的企業(yè)管理觀，結(jié)構(gòu)的重要性已有所降低，核心能力或企業(yè)所掌握的知識基礎(chǔ)（包括流程與行為及更多的內(nèi)容）則被認為是與戰(zhàn)略真正相關(guān)的因素。由此反復進行，構(gòu)成一個階梯式上升且