【正文】 對管理人員的崇敬或者管理人員的寬容的結(jié)果。在兩個造紙廠進(jìn)行的研究為權(quán)力來源的相互作用提供了更多的例證。下面我們將討論信息與權(quán)力、資源與權(quán)力和決策與權(quán)力的問題。 資源與權(quán)力組織需要人員、資金、設(shè)備、原料、供應(yīng)和消費(fèi)者等各種資源才能維持生存。權(quán)力的結(jié)構(gòu)和環(huán)境來源一般是由三種溝通渠道構(gòu)成的，每一種渠道都與已經(jīng)討論過的因素有關(guān)：表面看起來，研究參謀沒有實(shí)權(quán)，他們的工作通常是由準(zhǔn)備背景資料、準(zhǔn)備進(jìn)度報(bào)告的匯總分析以及向組織執(zhí)行委員會成員提供一般的程序性參謀助理等工作組成。除此之外，職員的專業(yè)知識和他們的努力程度也影響他們的權(quán)力。星期五，邁德森找到麥耶，問他是否愿意開始產(chǎn)品的工作，麥耶很高興地答應(yīng)了。這些工作為要求管理人員影響他人行為提供機(jī)會。鮑勃向勞瑞和其他人員承認(rèn)了自己的意圖，就開始抓住所有可能的機(jī)會，向影響決策的個人指出他的建議的優(yōu)勢。許多因素都可能增加組織中政策性行為的發(fā)生概率，這些因素包括目標(biāo)分歧、目標(biāo)不明確、對組織和問題的不同看法、對形勢判斷的不同信息以及分配稀缺資源的要求等等。他指出，由于行業(yè)競爭激烈，而企業(yè)幾乎沒有一點(diǎn)營銷優(yōu)勢，所以無法指望他和他的部門能夠把單純由設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門決定生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售出去。二、政策性行為的產(chǎn)生員工一般與正式的政策有關(guān)。作為主要執(zhí)行人員的典型，高級職能管理人員和監(jiān)工被要求描述隨機(jī)運(yùn)用組織政策的一般情況。此外，成功的管理人員常常具有強(qiáng)烈的權(quán)力需求。而且，弗雷德不斷變化的決策讓下屬感到無力控制事情的發(fā)展，而且難以預(yù)測老板的行為。對任何人完全相信都會引起麻煩；因此，有些個性特征使人們傾向于政策性行為。與此同時，技術(shù)部門提出的項(xiàng)目戰(zhàn)勝了營銷部門提供的項(xiàng)目，獲得財(cái)務(wù)上的支持?，F(xiàn)在，不可避免的事情終于發(fā)生了，整個商界一片興奮?！笆裁词乱矝]發(fā)生”無論在邏輯上多么無可辯駁，這種猜測并非事實(shí)。“將來，”他說，“除非被指控觸犯了法律，我不相信我會為私生活的任何問題向合理委員會、董事會或公眾進(jìn)行辯解或解釋。阿吉和坎寧海姆起初堅(jiān)持這個提議，盡管有風(fēng)險(xiǎn)——尤其對于阿吉來說，他的地位也許會陷入困境。路斯的第一個工作任務(wù)是在收款部門做會計(jì)，工作是相對例行性的。這天上午，當(dāng)路斯叫查理安排一個會議時，她聽見查理暗中對他的秘書說，“告訴她，我現(xiàn)在正好不在。這三種類型的沖突都在預(yù)習(xí)案例中出現(xiàn)了。因此，本章從不同的觀點(diǎn)來考察沖突。在決策過程中有意地引進(jìn)沖突，可能會有好處。因此，當(dāng)產(chǎn)品的高質(zhì)量成為組織的主要目標(biāo)時，采用競爭是不合適的。隨著沖突變得激烈，決策者更加緊張，作出選擇也就更加困難。首先，這種困境以圖—2列出的利害權(quán)衡矩陣中的相互依賴關(guān)系和權(quán)變因素為基礎(chǔ)。“犯人的二難困境”公式對學(xué)習(xí)個人之間沖突的一些特征有幫助，不過它將個人之間可能的沖突過分簡化了。采用這種方式的人，力圖達(dá)到自己的目標(biāo)，而不關(guān)心他人。它反映解決個體之間沖突的雙勝方法。路斯可以運(yùn)用外部的幫助力量（也就是說，等級制度）來迫使查理和她會面。這兩個人也可以決定把這0美元進(jìn)行投資，結(jié)果賺回0美元。但也有研究表明，妥協(xié)導(dǎo)致別人的積極感情。結(jié)果表明，和其他評級制度下的小組相比，純合作小組的生產(chǎn)率低，而且質(zhì)量也差。相反，經(jīng)歷著感情性沖突的群體傾向于通過減少那些意見不一致的因素來獲取一致，或者說是消除消極的一面，而消極因素的減少基本上是退出沖突的結(jié)果。群體之間會產(chǎn)生一種敵對情緒，每組將其他組看作“敵人”，對其他小組的看法產(chǎn)生歪曲，導(dǎo)致不正確的成見。因此，群體之間的沖突可能有消極的影響，甚至在競爭結(jié)束以后還可能保持很久，如果可能，管理人員應(yīng)該減少群體之間沖突，并慎重地處理存在的沖突。當(dāng)一個部門的產(chǎn)出正好是另一個部門的輸入時，產(chǎn)生順序依存關(guān)系，例如接受部門可能依賴供應(yīng)部門。成功的食品企業(yè)正式任命一個人擔(dān)任調(diào)解員。而食品行業(yè)則處于一種不確走程度在塑料和集裝箱行業(yè)之間的環(huán)境。橫向沖突的基本起困在于大多數(shù)組織中存在的追求局部優(yōu)勢的壓力。如果它找到了先前失敗的真正原因，就會從中吸取有益的教訓(xùn)，在以后的解決問題時，提高績效。每組主要關(guān)心任務(wù)目標(biāo)，成員們更愿意聽從專制的領(lǐng)導(dǎo)人。研究表明，群體過程中的特定因素有助于解決實(shí)質(zhì)性沖突和感情性沖突，而其他因素則只是有助于解決某類沖突，而不是其他類型的沖突。和競爭的環(huán)境中的小組相比，合作環(huán)境中的小組具有以下特征：（努力更加協(xié)調(diào)；（2）溝通更良好；（3）更加友愛；（4）對小組評價(jià)更高；（5）單位時間產(chǎn)量更高；（6）解決方案的質(zhì)量更高。強(qiáng)制和回避和協(xié)作相比，顯然有消極的影響。假設(shè)共同為一項(xiàng)任務(wù)工作的兩個人賺了0美元。他們不會僅僅為群體的利益就犧牲任何個體。查理能夠采取諒解行動，但他又不可能這樣做。他人對不斷運(yùn)用這種方式處理個體之間沖突的人評價(jià)不高。例如，如果一個人的策略從競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献?，和一開始就采取合作策略相比，另一方更可能采取合作態(tài)度。這位律師說，如果他們都否認(rèn)，將給他們定一個捏造的輕微罪名，例如小偷小摸或非法擁有武器；如果他們都承認(rèn)了，他們將受到起訴，但他會建議不給他們叛重刑；如果一個人承認(rèn)了而另一個沒有，承認(rèn)者就會因?yàn)樘峁┝俗镒C而寬大處理，而另一個則要受到嚴(yán)厲的懲罰。很多日常決策涉及解決個體自身目標(biāo)性沖突，特別是接近一回避沖突。預(yù)習(xí)案例中的艾克姆公司的環(huán)境就是一個充滿忿恨、缺乏信任的例子。西爾斯公司的結(jié)構(gòu)是高度集中的，絕對限制零售店一級的決策權(quán)限，這就與每個零售店為顧客服務(wù)的目標(biāo)發(fā)生了直接的沖突。競爭能產(chǎn)生沖突，但不是所有的沖突都包含競爭，兩位共同追求擴(kuò)大銷售額的管理人員，他們不必開展競爭。這些防各部分地源于去年發(fā)生的一件事，去年年底時，查理的部門為一家地方公司的一張大的特別訂單而工作。路斯感到她的大學(xué)教育是很值得的，盡管承受著從八大會計(jì)公司接受提議的巨大壓力，路斯決定在艾克姆制造廠工作。她自己也得出了同樣的結(jié)論，于是就辭職了。然而，他無法消除員工們認(rèn)為她的提升與他們的親密關(guān)系相聯(lián)系的想法。她稱自己是阿吉的“改造者”和“最值得信賴的朋友”；阿吉稱她是自己“最好的朋友”。由此引發(fā)的紛紛議論最終迫使坎寧海姆在上周辭職了。但是有趣的是，電子工程公司選擇了項(xiàng)目2作為重點(diǎn)。 冒險(xiǎn)傾向另一類個體，有時是非常明顯的，希望去冒險(xiǎn)，這就是冒險(xiǎn)傾向。權(quán)術(shù)運(yùn)用作為對待他人的個性特點(diǎn)或風(fēng)格，是很容易判斷的。和普勒相比，他的手下工作效率低，而且士氣不高。有些個性特征是與參與政策性行為的意愿聯(lián)系在一起的，有時甚至是與運(yùn)用權(quán)力的意愿聯(lián)系在一起的。此外，這名管理人員認(rèn)為，政策性行為既有利又有害。盡管這家企業(yè)所收集的信息毫無疑問是非常有用的，但是卻是在追求一種幻想——只要收集到足夠的信息，企業(yè)中對于策略和價(jià)值的基本分歧就可以消除，而決策也會變得輕而易舉。當(dāng)然，從公司的角度來看，出售已經(jīng)完成設(shè)計(jì)并可以進(jìn)行生產(chǎn)的產(chǎn)品更有利、更方便。在什么構(gòu)成組織政策的問題上，人們常常是以自我為中心，并且十分短視的。每人的建議都經(jīng)過精心地組織，闡述了建議被采納后給公司和社會帶來的效益，在其他科研人員看來兩個建議都可能是很有效的。有效管理人員常常會認(rèn)識到，在權(quán)力關(guān)系中存在結(jié)構(gòu)和環(huán)境問題，而且會改變自己的行為來適應(yīng)實(shí)際情況。星期一，邁德森請麥耶很尊敬的蓋博給麥耶送去兩份有利于產(chǎn)品的市場調(diào)查報(bào)告，并附了一張紙條，紙條上寫著“你看到這些了嗎？我感到它們是相當(dāng)驚人的，我不能確信它們完全可靠，但是??”。權(quán)力的某些個人來源，尤其是專家權(quán)，常常存在于下屬身上，并使他們能夠影響上級管理人員。表一 列出了一些因素。在組織或社會中，決策權(quán)并非必然掌握在最終做出選擇的人手中。這個信息已經(jīng)失去了意義，只不過證明了已經(jīng)無法繼續(xù)隱瞞的事實(shí)。四、權(quán)力的結(jié)構(gòu)與環(huán)境來源許多對組織權(quán)力的關(guān)注習(xí)慣于將重點(diǎn)放在等級關(guān)系上——管理人員對下屬擁有的權(quán)力。三、權(quán)力來源的相互作用管理人員擁有許多不同的權(quán)力來源，這些不同來源的權(quán)力并非完全獨(dú)立的。在這個區(qū)域以外，正規(guī)權(quán)迅速地失去效力。 強(qiáng)制權(quán)強(qiáng)制權(quán)同樣是管理人員影響下屬行為的能力。權(quán)威是通過員工的承認(rèn)所體現(xiàn)的正確、適當(dāng)?shù)恼綑?quán)力。同樣，人們常常沒有意識地阻礙，甚至試圖懲罰那些他們不喜歡的行為。所以，所有的管理人員，無論他們處在組織的什么地位上，都會遇到同樣的問題：如果他們這么有權(quán)勢，為什么他們的命令并非都得到了執(zhí)行？“本章將定義并描述組織中的權(quán)力與政策。“完成工作的足夠權(quán)力，”他說，“這就是他們對我說的。此外，董事會保證肯特?fù)碛型瓿蛇@些工作所需的權(quán)力。不錯，你有權(quán)解雇公司里的任何一個人，但這未必能有效地促使工作順利完成。這種影響可能是預(yù)算決策、目標(biāo)設(shè)置、分期付款購買或者組織內(nèi)許多其他行為或結(jié)果。盡管是同樣的人，但是上個月影響成功的意圖明天也許會失效。表揚(yáng)、提升、加薪、休假等管理人員能夠給予下屬的各種獎勵項(xiàng)目，通常與執(zhí)行命令、指示聯(lián)系在一起。管理人員與職責(zé)范圍距離越遠(yuǎn)，他的正規(guī)權(quán)就變得越微弱。專家權(quán)的有效范圍一般很窄。而參謀權(quán)和專家權(quán)則更多地依靠管理人員的自身特點(diǎn)，如個性、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和與工作相關(guān)的學(xué)識等。而且，由于缺乏設(shè)計(jì)噴氣飛機(jī)的經(jīng)驗(yàn)，引起了數(shù)不清的困難，并且延遲了第一架樣機(jī)的計(jì)劃完工時間。舉例來說，承擔(dān)研究問題并提供行動方案的職責(zé)的部門就可能擁有很大的權(quán)力。管理人員必須意識到，他們能夠做出決定、承擔(dān)創(chuàng)新性的風(fēng)險(xiǎn)活動，而不必使每個決定或活動都要經(jīng)過層層批準(zhǔn)的過程。因此，總裁和琳達(dá)就牢牢掌握了影響決策結(jié)果的權(quán)力。邁德森感到，他無法說服麥耶，因?yàn)辂溡静宦犓?。相反的，鮑勃開朗、感情外露，他缺乏像勞瑞似的工作業(yè)績，但是工作非常嚴(yán)密，盡管缺乏想象力，據(jù)說，在近幾年內(nèi)，鮑勃將被調(diào)到實(shí)驗(yàn)室的行政崗位上去。群體和個體的政策性行為是由這樣一些意圖組成的，包括影響他人行為與組織中事件過程以保護(hù)個人投資、滿足個人要求、實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)。這種策略看起來是十分合理的，因?yàn)檫@樣可以避免大量銷售和服務(wù)活動所需的裝備，并使公司能夠更快地滲透入市場，而不必首先在最終用戶中建立良好的形象。可惜的是，這幾項(xiàng)活動都沒有來得及取得結(jié)果。％的微弱多數(shù)認(rèn)為政策性行為對組織的效率會產(chǎn)生不良影響。得分超過5分，說明你具有玩弄權(quán)術(shù)的強(qiáng)烈傾向，比較高的得分還意味著你對于權(quán)力有強(qiáng)烈的需求。哪一個管理人員更好？很多人會很快選擇友善寬容的弗雷德。馬基雅維利（i）是 世紀(jì)意大利的哲學(xué)家和政治家，他最著名的著作中包括了一整套獲取和運(yùn)用政府權(quán)力的建議。外向場所控制強(qiáng)烈的個體則相信有權(quán)勢的人物、命運(yùn)或者是機(jī)遇決定了事情的發(fā)展。作為夏季工作的一部分，一名學(xué)生已經(jīng)提供了分析結(jié)果，表—6中列出了這兩個項(xiàng)目的特點(diǎn)。去年6月，她作為阿吉的執(zhí)行助理加入公司。在共和黨全國大會上，對準(zhǔn)前總統(tǒng)杰拉爾德坎寧海姆近來平靜地提到這件事：“事實(shí)是什么也沒有發(fā)生。這種權(quán)宜之計(jì)目的是為了從董事們那兒得到支持。第十三章沖突過程預(yù)習(xí)案例：路斯斯科特，歲，是生產(chǎn)主管。因此，沖突指的是個人或群體內(nèi)部，個人或群體之間互不相容的目標(biāo)、認(rèn)識或感情并引起對立或敵對的相互行動的一種形勢。但是，它們并不是同義的。羅巴克公司（k.）就是一個典型的例子，說明一個組織從沖突的有效解決中受益。解決沖突會消耗資源，尤其是時間和金錢，并因此造成組織不能將資源基本用在實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)上。例如，如果員工不去干某些他們不喜歡的事——像經(jīng)常為工作而出差，他們就會受到降級懲罰的威脅。它包括每個人的個人后果，也包括沖突各方的共同后果，請看下面的情況。當(dāng)情況包括一系列的決定（多次考驗(yàn)）時，合作傾向比較低，或者開頭很低，后來開始回升。這種方法可能反映讓沖突自生自滅的決定，也可能反映對緊張和挫折的厭惡。諒解型方式代表一種利他的行為，鼓勵他人合作的一項(xiàng)長期策略或者對他人的愿望的一種屈從。不過，路斯的老板是否對部分信息感到滿意，這就不清楚了。（2） 相對于績效中等或低的組織，協(xié)作是績效優(yōu)異的組織的特征。此外，級別是根據(jù)等級制度確定的：貢獻(xiàn)最大的人列為一等，其次是二等，依此類推，貢獻(xiàn)最小的人列為五等。（2）感情性沖突。一旦問題布置下去，競爭的因素就開始影響每組的行為和小組之間的關(guān)系。聽到他們輸了之后，小組通常變得無組織，群體內(nèi)部沒有解決的沖突開始表面化，小組會尋找一些事或一些人為失敗承擔(dān)責(zé)任。縱向沖突也可能由于溝通不足，利益沖突（目標(biāo)性沖突）。據(jù)說塑料、集裝箱和食品行業(yè)處于不同的環(huán)境。 直線一職能沖突大多數(shù)組織部設(shè)有幫助直線管理部門的職能部門。因此，兩個部門高度依賴對方。（3）直線職能沖突。對選定勝利一方的反應(yīng)。四、群體之間沖突群體之間沖突強(qiáng)調(diào)在兩個或者更多的群體中的沖突。不過群體之間的競爭能刺激生產(chǎn)率，競爭顯然有利于改善某些任務(wù)的執(zhí)行效果。因此，群體內(nèi)部沖突經(jīng)常影響群體的過程和成果，此外，群體內(nèi)部的工作和社交過程影響群體內(nèi)部沖突的起因和解決。很多個人之間沖突同時涉及增益性和分配性協(xié)商。這種方式建立在取舍的基礎(chǔ)上，典型地涉及協(xié)商談判和一系列的讓步。他們認(rèn)為沖突是自然而有益的。這種方式有時有助于達(dá)到個人的目標(biāo)。 處理個人之間沖突的方式人們至少可以用五種不同方式來對個人之間沖突作出反應(yīng)，圖—3為理解和比較這五種處理個人之間沖突的方式提供了有用的模型，它們是根據(jù)在以一個人滿足自身利益的愿望和滿足另一方利益的愿望之間的差別為基礎(chǔ)的兩個尺度中的位置來確定的。對個人來說，最好的結(jié)果是認(rèn)罪，但是最好的共同后果則是兩個人都保持沉默。假設(shè)有一伙認(rèn)為自己在銷售業(yè)務(wù)方面很有效率的推銷員，如果他們沒有完成推銷定額，就會體驗(yàn)到認(rèn)識的失調(diào)，運(yùn)用一些方法來減輕這種失調(diào)。一、個體自身沖突個體自身沖突，是發(fā)生在個體內(nèi)部的沖突，通常包含目標(biāo)性沖突和認(rèn)識性沖突的一些形式。如果以提出一種或多種不同看法的方式來引發(fā)沖突，這種問題就會減少。最后，找出處理沖突的一些基本策略。認(rèn)識性沖突可能是這樣的。在預(yù)習(xí)案例中，路斯和查理正經(jīng)歷著沖突，本章將反復(fù)提到這種情形，并且分析發(fā)生在路斯和查理之間的沖突的類型。在艾克姆呆了6個月以后，路斯獲得了對她的先前的績效評價(jià)的最大機(jī)會?！彪S著越來越多的婦女獲得一般行政工作，高層執(zhí)行人員之間的親密關(guān)系必然得到發(fā)展?！笨矊幒Ｄ吩诠姶蠹幼⒁夂蟮男袆記]能消除更多的猜疑。此外，她還補(bǔ)充說，她的辭職將向年輕人，尤其是年輕婦女表明，他們不可能很快取得有實(shí)際權(quán)責(zé)的職位。她準(zhǔn)確而職業(yè)化的風(fēng)格給其中一些人留下了深刻的印象。 組織如何避免這種決