【正文】 公司這幾年，同企業(yè)一同發(fā)展。我想，今天聽課的除了人事部的趙經(jīng)理外，其他人對(duì)聽課的興趣都不大。 陳峰注意到，有些經(jīng)理一走進(jìn)教室，就做好了睡覺的準(zhǔn)備。聽課的經(jīng)理中主要有生產(chǎn)部經(jīng)理梁超，計(jì)劃辦公室主任張衛(wèi)國，營銷部經(jīng)理葛洪旗，人事部經(jīng)理趙建，研究發(fā)展部經(jīng)理王志揚(yáng)，財(cái)務(wù)經(jīng)理?xiàng)钫棕S，還有一些經(jīng)理助理等。 可是，根據(jù)前幾位咨詢師反饋的信息，陳峰知道：如果不是公司有明確的規(guī)定，即不認(rèn)真參加培訓(xùn)的員工，將被扣除本年度獎(jiǎng)金，聽課的人會(huì)減少一半。正是在這樣一個(gè)情況下，陳峰準(zhǔn)備的課是《人力資源管理：績效考核》。就在兩周前，四海電子有限公司請(qǐng)求索公司對(duì)他們的中層經(jīng)理進(jìn)行管理培訓(xùn)，原因是他們經(jīng)理的知識(shí)不能滿足公司快速發(fā)展的需要。看著桌上放著的邀請(qǐng)信，陳峰想起了一周前給四海電子有限公司的一次培訓(xùn)。 因?yàn)榇T士期間他對(duì)人力資源管理和開發(fā)做了大量的研究，所以對(duì)客戶的服務(wù)也主要集中在人力資源管理和開發(fā)方面。陳峰是求索咨詢服務(wù)公司的項(xiàng)目經(jīng)理。 結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對(duì)我們有什么啟示？怎么辦？這兩個(gè)人的話形成了鮮明的對(duì)比。一個(gè)在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說：我猜想解雇我的原因是由于我的活的質(zhì)量不好。 他說：你能一直欺騙你的上司，我也能。麥斐遜說：沒有一個(gè)部門經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受什么。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進(jìn)行自我完善。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。像現(xiàn)在這樣，每個(gè)工人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的。對(duì)此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，沒有鐘怎么行呢？我說：你該怎么去管10個(gè)人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬說：你不能擺脫時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間。 我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績，讓每個(gè)人有所作為，讓每個(gè)人都有足夠的時(shí)間去盡其所能……我們最好還是承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。 他又說：我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上?？梢栽O(shè)想，在一個(gè)制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。麥斐遜說：我的意思是放手讓員工們?nèi)プ觥?大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了商店經(jīng)理。 麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)。 面對(duì)面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。他做的第一件事就是廢除原來厚達(dá)22英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。到了70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。美國達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級(jí)市場需求的，該公司是一個(gè)擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。 美國達(dá)納公司 摘自HRM案例庫 【思考題】 矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學(xué)到了很多。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。所以，外界就覺得IBM變動(dòng)緩慢。比如說一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化，然后，可能有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理。葉成輝認(rèn)為，這其實(shí)是一種誤會(huì)。 當(dāng)然，無論從哪一個(gè)層面來看，其總和都是一致的。問題是，最后的業(yè)績?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說：其實(shí)，IBM經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個(gè)問題了。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。另外，每一位員工都由不同的老板來評(píng)估他的業(yè)績，不再是哪一個(gè)人說了算，評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面，每個(gè)人都會(huì)更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人都有不止一個(gè)老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開會(huì)的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。 任何事情都有它的兩面性。葉成輝說?？蛻?9。往低端走，還需要分銷渠道介入，這時(shí)，就需要負(fù)責(zé)渠道管理的職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。當(dāng)然，39。蓮花寶箱39。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)媒體公關(guān)的部門協(xié)助。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。 首先，我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，會(huì)比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁?。比如說在中國市場推廣AS/400這個(gè)產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊(duì)伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊(duì)伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。 如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個(gè)特定市場推廣產(chǎn)品，就會(huì)變得非常困難。再比如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門有人來研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場。顯然，如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無法針對(duì)各地區(qū)市場的特點(diǎn)把工作深入下去。 IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動(dòng)，不斷提升。由于個(gè)人斗志旺盛，業(yè)績不錯(cuò)，而且官運(yùn)亨通，差不多每兩年他都能夠蹦一個(gè)臺(tái)階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動(dòng)請(qǐng)纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時(shí)間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。 盡管我在管理學(xué)的教科書上看到過對(duì)矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。 摘自武漢大學(xué)網(wǎng) 【思考題】 在浙江省有關(guān)主管部門主持召開的產(chǎn)品鑒定會(huì)上，伯樂牌鋼琴受到上海音樂學(xué)院鋼琴系主任吳山軍等二十多位專家和教授的稱贊。他們與當(dāng)?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗，經(jīng)過不到十個(gè)月的時(shí)間，研制了八臺(tái)伯樂牌的立式鋼琴。 浙江有關(guān)部門卻認(rèn)為這幾位技術(shù)人員從大上海到技術(shù)力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向是合理的；洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴廠為滿足人民文化生活需要服務(wù)、緩和市場壓力，應(yīng)說是做了件好事；三名技術(shù)人員在原廠沒被重用，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后倍受信任，分別擔(dān)任副廠長、廠長助理和檢驗(yàn)科長，生產(chǎn)積極性也調(diào)動(dòng)起來了，他們也應(yīng)有選擇工作單位的權(quán)利等。黨政領(lǐng)導(dǎo)意見都不同意批準(zhǔn)他們辭職，并決定派廠領(lǐng)導(dǎo)去浙江，與有關(guān)部門交涉，要求送還被挖走的技術(shù)人員。報(bào)告首先送給吳廠長，吳廠長立即與黨委嚴(yán)書記商量。 由于他沒有文憑、沒有學(xué)歷，職稱不能解決，晉升希望也很小。1975年進(jìn)廠就跟何樂師傅學(xué)手藝。 他一直想調(diào)換工作環(huán)境，在有生之年施展自己的才能。他進(jìn)廠也有三十多年，在文革前曾任本廠技術(shù)檢驗(yàn)科科長。 他渴望夫妻團(tuán)圓，全家和和美美地一起生活。他單身在上海，妻子和子女均在紹興農(nóng)村。 何樂，現(xiàn)年50歲。 何樂、張平、李明三人都是上海鋼琴廠的生產(chǎn)技術(shù)骨干，他們辭職出走，除了優(yōu)厚的待遇誘惑外，各人還有其他原因。羅鄉(xiāng)長不僅答應(yīng)每人月薪25003000元，而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶籍，還給每人提供七萬元生活保證金；同時(shí)在第一臺(tái)鋼琴試制成功后，每人還可獲得2000元獎(jiǎng)金；待形成生產(chǎn)能力后，還從利潤額中提取1%作為分成。 經(jīng)多方打聽，得知有幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴廠擔(dān)任技術(shù)員，想動(dòng)員他們來廠為家鄉(xiāng)工業(yè)作貢獻(xiàn)。根據(jù)中小學(xué)生學(xué)彈鋼琴的趨勢，鋼琴價(jià)格今后看來會(huì)有增無減，因此決心創(chuàng)辦鋼琴廠。 沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向第二個(gè)春天的？ 一起人才流動(dòng)的官司工業(yè)委員會(huì)的瓦卡羅說：電視機(jī)廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱。 到了1983年，弗里斯特市電視機(jī)廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐2000臺(tái)，彩色電視機(jī)5000臺(tái)（其中有30％用三洋的商標(biāo)），98％的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場。管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。 弗里斯特市工業(yè)委員會(huì)主席瓦卡羅說：這些日本人真行，每天早上七八點(diǎn)鐘就上班干活了，一天要工作9到11個(gè)小時(shí)，星期六都有很多人自愿加班。 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快得到解決，廠方和工會(huì)都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。由于取得了工會(huì)的支持，工人們一聲不響地接受了此項(xiàng)命令。 日本人剛來時(shí)，很看不慣美國工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。請(qǐng)全體員工吃東西，然后大家一起動(dòng)手搞衛(wèi)生，對(duì)美國人來講已是件新奇事；專門雇請(qǐng)以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的總裁親自會(huì)見工會(huì)代表，懇請(qǐng)雙方合作并建立起良好的關(guān)系，這在勞資關(guān)系一向緊張的美國，實(shí)屬令人吃驚的舉動(dòng)。日本總裁說：我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會(huì)協(xié)助公司搞好企業(yè)。他的一席話，馬上贏得了工會(huì)代表們的歡迎?；翮曜龇?wù)員，每次當(dāng)他替霍珀找開門廳時(shí)，總時(shí)看到伊麗莎白他的開場白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國謀生的經(jīng)歷。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會(huì)代表會(huì)面。日本人解釋說，以前干過本行的工人素質(zhì)好，有經(jīng)驗(yàn)，容易成為生產(chǎn)好手，所以才雇用他們。 日本管理人員一反大多數(shù)企業(yè)招聘員工的慣例。 然后，又贈(zèng)送給每個(gè)工人一臺(tái)半導(dǎo)體收音機(jī)。 日本管理人員沒有先采取什么嚴(yán)厲的措施，相反，他們首先邀請(qǐng)電視機(jī)廠的所有員工聚會(huì)一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 日本管理人員到達(dá)弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國人大開眼界。 三洋公司總經(jīng)理井植聰，對(duì)派去的日本人員約法在先：要融入到當(dāng)?shù)氐拇蟊娚钪腥?，參加?dāng)?shù)氐纳鐣?huì)事務(wù)，不要把自己圈在一個(gè)小東京里，重要的是要打破民族間的隔膜。然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質(zhì)量必須改善。 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動(dòng)紀(jì)律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個(gè)城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對(duì)日本人的輕視和不滿情緒，仍在起作用。 1976年12月，三洋公司開始大規(guī)模購入弗里斯特市電視機(jī)廠的股份，并取得了對(duì)該廠的控股權(quán)。 作為銷售商，希爾斯公司對(duì)弗里斯特市電視機(jī)廠的產(chǎn)品質(zhì)量大為惱火，大量返修的電視機(jī)不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽(yù)。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。 工廠的財(cái)政狀況難以為繼。銷出的電視機(jī)由于質(zhì)量不佳，使用戶怨聲載道，造成產(chǎn)品大量積壓。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題，致使弗里斯特市電視機(jī)廠陷入重重困境。這家電視機(jī)廠一度曾有員工2000人，無論從產(chǎn)值、規(guī)模、還是職工數(shù)量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)界中舉足輕重。 由美國沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機(jī)廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。1983年11月3日，美國《紐約時(shí)報(bào)》在商業(yè)版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國的工廠》的長篇報(bào)道，在美國企業(yè)界引起轟動(dòng)。 根據(jù)摩托羅拉的績效評(píng)估體系，概括有效的績效評(píng)估體系的特征。 【思考題】 摩托羅拉對(duì)許多職能部門都有專業(yè)職稱評(píng)定，例如在法律部、人力資源部可以評(píng)經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。對(duì)有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會(huì)破格調(diào)級(jí)。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。以前獎(jiǎng)金與全球市場掛鉤，2000年將以一個(gè)國家單元的業(yè)績作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎(jiǎng)金。 有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會(huì)將管理者撤掉。 摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。副總裁需要有這四個(gè)素質(zhì)，而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因?yàn)楣芾碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。每個(gè)員工的評(píng)估表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問題，并會(huì)參與進(jìn)來，了解其中情況，解決存在的問題。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到6月份會(huì)定下管理人才來。 摩托羅拉年終評(píng)估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門評(píng)估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。 論功行賞 人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)