【正文】 56%。（3）從人際關系的角度，可以加強主管和下屬的關系，加強他們之間的溝通，提供更好的指導方案。（2）從個人的角度說，讓員工知道績效目標和評估采用的標準，可以給員工提供更明確的指導，為其指明前進方向，使其更自信，更好地控制自己的行為。最后一步，組織要去復核一下個人績效和組織績效的聯(lián)系。經過這樣的復核，目標會變得越來越實際起來。然后，第五步，在評價期間，主管要定期對員工的績效進行審核，看其是否達到績效目標。第四步，主管和員工共同商討員工的績效目標和衡量標準，直至達成協(xié)議。目標管理的過程是一個循環(huán)的過程。缺點：導致了員工作為群體與管理層之間的緊張關系。（2）被評估人滿意度較高。（2）每個“錨”上的行為很難確定，設計很費時間。（4）可減少“暈輪效應”、“標準過寬”等錯誤，評估人信心強，區(qū)分度高。（2）使觀察過程和評估過程標準化，減少偏見，提高結果的可比較性。行為定向評價表由兩部分組成：第一部分列明所有與工作有關的行為類別；第二部分是在每一行為類別下，列出一些可觀察的行為（或重要事件），以便評價者能客觀地在每個行為類別中，選擇一項最能形容某員工行為狀態(tài)的描述。但評價的標準是根據主觀的決定，將員工的各種特征評為優(yōu)、良、中、較差、差等。因此特征評價表根據這些特征組成。缺點：? 損害員工之間的合作，導致員工之間的緊張關系。 （4）克服了平均分配的傾向。 （2）減少了運氣對報酬的影響，增強了評估對激勵的作用。相對標準法的優(yōu)缺點優(yōu)點： （1）容易衡量。（4）強制分配法：根據測量的內容將員工排列，然后按照預定的百分率將員工分成等級。（3）配對比較：將每位員工與所有其他員工逐一比較，如果某員工優(yōu)于其他員工的次數(shù)最多，他就是最佳的員工。3．5績效評估的測量方法 相對標準法（1）直接排列：按次序將員工的整體工作表現(xiàn)排成一、二、三等?？冃гu估結果的用途在企業(yè)中出現(xiàn)的頻率如下所示：用途排序 得分 1． 工資管理 11．符合法律規(guī)定 2． 績效反饋 12．分配任務和轉崗決定 3． 指出個人工作 的長處和短處 13．解雇決定 4． 記錄人事決策 14．找出員工的培訓需求 5． 識別個人的績效 15．找出組織的培訓需求 6． 晉升決策 16．人事規(guī)劃 7． 辨別比較差的績效 17．強化權力結構 28． 幫助確定未來目標 18．找出組織發(fā)展需求 9． 留任或終止聘任決定 19．建立效度研究的標準 10．衡量目標達成程度 20．衡量人事系統(tǒng) *得分為07分的范圍。評估過程：? 評估過程是指除評估方法外，與完成評估有關的其他因素，如評估人的選擇，評估前對評估人的培訓，評估人公開還是匿名，評估后的面談等。3．4績效評估系統(tǒng)的組成及其相互關系評估環(huán)境：? 指影響評估的環(huán)境因素，如組織戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源策略等，這些因素對于一個組織的評估目的有著決定性的影響，并且是選擇評估過程和評估方法的先決條件。 策略性準則 每個企業(yè)均有其獨特的競爭策略與企業(yè)文化，因此績效評估應測量和評價與該方面有關的行為和特點；策略性準則的重點是整個企業(yè)，而不是個別的工作。 例如，一個汽車裝配工人，每日是否準時出勤，對整個生產線有直接影響，因此缺勤次數(shù)和準時出勤就成為測量內容之一。因此，測量的內容將影響員工的工作特性、工作行為和工作結果。組織為什么必須搞績效評估？績效評估中應重視態(tài)度還是重視效果？3．1績效評估的主要內容和程序（參見手冊圖表）3．2績效評估的測量內容測量內容是績效評估的基礎性內容，直接影響到員工對工作的看法，代表企業(yè)對員工工作的期望。進行工作規(guī)范（Job Specification），即將工作描述轉換為工作規(guī)范，強調從事該項工作應具備的能力和技術。確定資料收集和分析方法，并收集相關資料。選擇具有代表性的工作進行分析。收集背景資料。確定工作分析的目標。影響控制幅度的因素 評估尺度 ? (1)完全一致 (2)相當一致 (工作性質,形態(tài)的類似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)幾乎無一致性 (1)幾乎均同處工作 (2)大半時間在同處工作 (3)部分時間在同處工作 (4)工作處所頗分散 (5)工作處所相距甚遠,見面不易. (1)單純且重復 (2)例行工作偏多 (是否多樣化或具有標準作 (3)例行與非例行 業(yè)模式) (4)工作富變化且較無固定模式 (5)極富變化且復雜 (1)極不需要控制 度(部屬可自行處理及決定 (2)須少數(shù)控制 事務之程度) (3)需中度控制 (4)需較常指導與控制 (5)需固定嚴密控制 (1)及少需協(xié)調 (2)協(xié)調頻率略低 (承辦業(yè)務是否需經常與他 (3)協(xié)調頻率中等 人溝通,取得共識或了解后 (4)需較常協(xié)調 始可順利執(zhí)行?) (5)緊密協(xié)調 (1)及少需規(guī)劃之事務 (承辦業(yè)務需規(guī)劃之廣度及 (2)規(guī)劃之范圍窄且不深 深度) (3)規(guī)劃之范圍及深度約屬中等 (4)需做較廣泛且深入之規(guī)劃 (5)需規(guī)劃之事務甚為廣泛且深入 六項影響SOC的因素,監(jiān)督指數(shù)的比重不同,如下所示:(1)部屬功能的一致性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (2)部屬工作位置的緊密性:監(jiān)督指數(shù)為1,2,3,4,5 (3)部屬工作內容的復雜性:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (4)部屬所需指導控制的程度:監(jiān)督指數(shù)為3,6,9,12,15 (5)部屬與他人工作協(xié)調密度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 (6)部屬規(guī)劃范圍及復雜度:監(jiān)督指數(shù)為2,4,6,8,10 評定某單位在各項因素上的得分(即監(jiān)督指數(shù)得分)加總后,再對照下表,可得出該單位管理者的控制幅度 監(jiān)督指數(shù) 建議控制幅度 3739 45 3436 46 3133 57 2830 68 2527 79 2224 810 1921 911 人力資源管理第四講1．人力資源策略模式1． 1策略和觀念行為的關聯(lián)（參見手冊圖表）1． 2企業(yè)文化分類（參見手冊圖表）1. 3企業(yè)策略與企業(yè)文化的配合 競爭策略 企業(yè)文化價格競爭策略 官僚式文化創(chuàng)新性產品策略 發(fā)展式文化 市場式文化高品質產品策略 家族式文化－－工作分析工作分析是一切人事功能的基礎性工作。2．影響控制幅度大小的因素有：部屬功能的一致性、部屬工作位置的緊密性、部屬工作內容的復雜程度等因素、部屬所許指導與控制之程度、部屬與他人工作的密度、部屬規(guī)劃范圍及復雜程度等因素。人力概估之施行程序圖 施行程序 運算方法1．總人數(shù)設定（理論設定）（1） 總業(yè)務收入預估（2） 總收入與總人數(shù)之回歸（3） 均每人生產力與時間之回歸 check （4）每年平均人數(shù)各部室計劃編制人數(shù)合計（上下限） （一）直線部門（1）總收入與部室人數(shù)之回歸各部室人數(shù)之計劃編制（上下限）編制完成（2）每人生產力與部室人數(shù)之回歸2．各部室之人數(shù)設定（理論設定）（3）各年各部室平均人數(shù)（4）部室人數(shù)與時間之回歸（二）幕僚部門（1） 部室每年平均人數(shù)各單位人數(shù)可調整因素 check （2）部室人數(shù)與時間之回歸 （3）（部室人數(shù)/人數(shù)）比例之平均各組計劃編制人數(shù)合計（上下限）3．各組人數(shù)設定（理論設定）組內人數(shù)之計劃編制（上下限）（1） 每年平均組內人數(shù)（2） 組人數(shù)與時間之回歸check各組合理之SOC范圍組管理人數(shù)之計劃編制（上下限）4．各組管理人數(shù)設算 設定組內人數(shù)之上下） 除以 （各組合理只SOC）現(xiàn)有管理者人數(shù)管理者人數(shù)之建議調整列舉影響SOC之因素（SOC評量表）以SOC量表評估，求出各組適當之監(jiān)督指數(shù)得出各組理論上之控制幅度修正量表比較各組實際之SOC與理論上之SOCYES是否有重大差異量表評分之問題？YESNO各組合理之SOC設定NO解釋重大差異之原因（例：是否有隱藏的管理者？）建議調整實際之SOC（例：增設管理者人數(shù)）控制幅度量表之使用流程圖1．控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部屬人數(shù)，由于工作特性等差異，每位管理者理想的控制幅度也不同。二、實際規(guī)劃之程序　　為期能實際配合環(huán)境及組織目標，分別運用各種統(tǒng)計方法，先設定總人數(shù)、各部室（一級單位人數(shù)）、各組數(shù)（二級單位人數(shù)）。（八）名實相符原則： 留職停薪人數(shù)，應予適當管制，如人過多，對人力運用及人力交替均有影響，以后應盡量避免采取該措施，造成編制泛濫。（六）彈性發(fā)展原則：為使人力運用具有靈活與彈性，人員培訓應使其具有第二、甚至第三項專長，如各部室行政助理除專職事務性工作之外，也可通過適當評估程序，納入部室內專業(yè)性工作的助理職責，以提升人力品質及其個人發(fā)展空間。 2．在經常性工作的情況下，主管應以九人做十人的工作精神，充分發(fā)揮人力作用；遇有突發(fā)、高峰時期狀況下，則以現(xiàn)有人力及配合臨時人員適時調配及互補。方案二 : 歸并工作性質相同或類似部室，以免形成人力重復的浪費。（二）經濟規(guī)模原則：人力力求精簡，避免“冗員”或“呆人”的發(fā)生，防止競爭性低及無法培養(yǎng)專業(yè)人才的弊病。各單位必須通力合作而不是僅靠負責規(guī)劃單位推動。 （3 ）由各單位組成任務小組負責解決。 原則上可考慮下列幾種方式： （1 ）由人事部門負責辦理，各單位與其配合。3．3負責人力資源規(guī)劃的單位 人力資源規(guī)劃應有健全的專職單位來推動，并審查其計劃、評估其效益，于必要時提供技術上的指導及做前瞻性規(guī)劃。比較現(xiàn)有人力資源與未來所需人力資源的差距，設置人力甄補、人力培訓等運作計劃。它是一個促使人力資源管理在內外部環(huán)境變化的條件下保持有效的過程。 戰(zhàn)略性人力資源管理部門的組織結構（見學習手冊）人力資源管理模式（見學習手冊） 3．支援性作業(yè)——人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。因為只有員工了解人力資源作業(yè)的影響，人力資源管理才會落實