【正文】 ？這兩個(gè)人的話形成了鮮明的對(duì)比。一個(gè)在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說(shuō)：我猜想解雇我的原因是由于我的活的質(zhì)量不好。 他說(shuō)：你能一直欺騙你的上司，我也能。麥斐遜說(shuō)：沒(méi)有一個(gè)部門(mén)經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受什么。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來(lái)不斷地進(jìn)行自我完善。他要求各部門(mén)的管理人員和本部門(mén)的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。像現(xiàn)在這樣，每個(gè)工人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的。對(duì)此，麥斐遜說(shuō)：大伙都抱怨說(shuō)，沒(méi)有鐘怎么行呢？我說(shuō)：你該怎么去管10個(gè)人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬說(shuō)：你不能擺脫時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間。 我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績(jī)，讓每個(gè)人有所作為，讓每個(gè)人都有足夠的時(shí)間去盡其所能……我們最好還是承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是管理這些活動(dòng)的人。 他又說(shuō)：我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。可以設(shè)想，在一個(gè)制造部門(mén)，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰(shuí)比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒(méi)有。麥斐遜說(shuō)：我的意思是放手讓員工們?nèi)プ觥?大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了商店經(jīng)理。 麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)。 面對(duì)面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。他做的第一件事就是廢除原來(lái)厚達(dá)22英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁(yè)篇幅的宗旨陳述。到了70年代末，在并無(wú)大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸?！冯s志按投資收益排列的500家公司中的第二位。美國(guó)達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級(jí)市場(chǎng)需求的，該公司是一個(gè)擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。 美國(guó)達(dá)納公司 摘自HRM案例庫(kù) 【思考題】 矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。每一位老板都有不同的長(zhǎng)處，從他們那里我學(xué)到了很多。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。所以，外界就覺(jué)得IBM變動(dòng)緩慢。比如說(shuō)一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化，然后，可能有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理。葉成輝認(rèn)為，這其實(shí)是一種誤會(huì)。 當(dāng)然，無(wú)論從哪一個(gè)層面來(lái)看，其總和都是一致的。問(wèn)題是，最后的業(yè)績(jī)?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門(mén)算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門(mén)又分別算多少呢？葉成輝說(shuō)：其實(shí)，IBM經(jīng)過(guò)多年的探索，早已經(jīng)解決這個(gè)問(wèn)題了。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績(jī)的辦法也無(wú)法簡(jiǎn)單。另外，每一位員工都由不同的老板來(lái)評(píng)估他的業(yè)績(jī)，不再是哪一個(gè)人說(shuō)了算，評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面，每個(gè)人都會(huì)更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人都有不止一個(gè)老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開(kāi)會(huì)的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小企業(yè)要長(zhǎng)，也可能使得決策的過(guò)程放慢。 任何事情都有它的兩面性。葉成輝說(shuō)。客戶39。往低端走，還需要分銷渠道介入，這時(shí)，就需要負(fù)責(zé)渠道管理的職能部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)。當(dāng)然，39。蓮花寶箱39。比如，我需要在媒體上做一些訪問(wèn)，就要當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)媒體公關(guān)的部門(mén)協(xié)助。從產(chǎn)品這條線來(lái)看，我需要跟美國(guó)工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。 首先，我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，會(huì)比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁?。比如說(shuō)在中國(guó)市場(chǎng)推廣AS/400這個(gè)產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場(chǎng)推廣、技術(shù)支持等各職能部門(mén)的隊(duì)伍，以及專門(mén)的AS/400產(chǎn)品的隊(duì)伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開(kāi)局面。 如果沒(méi)有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個(gè)特定市場(chǎng)推廣產(chǎn)品，就會(huì)變得非常困難。再比如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門(mén)有人來(lái)研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場(chǎng)。顯然，如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說(shuō)只有大中華而沒(méi)有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無(wú)法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工作深入下去。 IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門(mén)劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。近七八年以來(lái)，IBM才真正做到了矩陣組織。IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T(mén)。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營(yíng)銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來(lái)，葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動(dòng)，不斷提升。由于個(gè)人斗志旺盛，業(yè)績(jī)不錯(cuò)，而且官運(yùn)亨通，差不多每?jī)赡晁寄軌虮囊粋€(gè)臺(tái)階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類的工作，夢(mèng)想著做生意(DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動(dòng)請(qǐng)纓到銷售部門(mén)去做，經(jīng)過(guò)了差不多5年時(shí)間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。 盡管我在管理學(xué)的教科書(shū)上看到過(guò)對(duì)矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。 摘自武漢大學(xué)網(wǎng) 【思考題】 在浙江省有關(guān)主管部門(mén)主持召開(kāi)的產(chǎn)品鑒定會(huì)上，伯樂(lè)牌鋼琴受到上海音樂(lè)學(xué)院鋼琴系主任吳山軍等二十多位專家和教授的稱贊。他們與當(dāng)?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗，經(jīng)過(guò)不到十個(gè)月的時(shí)間，研制了八臺(tái)伯樂(lè)牌的立式鋼琴。 浙江有關(guān)部門(mén)卻認(rèn)為這幾位技術(shù)人員從大上海到技術(shù)力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向是合理的；洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴?gòu)S為滿足人民文化生活需要服務(wù)、緩和市場(chǎng)壓力，應(yīng)說(shuō)是做了件好事；三名技術(shù)人員在原廠沒(méi)被重用，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后倍受信任，分別擔(dān)任副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)助理和檢驗(yàn)科長(zhǎng)，生產(chǎn)積極性也調(diào)動(dòng)起來(lái)了，他們也應(yīng)有選擇工作單位的權(quán)利等。黨政領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)都不同意批準(zhǔn)他們辭職，并決定派廠領(lǐng)導(dǎo)去浙江，與有關(guān)部門(mén)交涉，要求送還被挖走的技術(shù)人員。報(bào)告首先送給吳廠長(zhǎng)，吳廠長(zhǎng)立即與黨委嚴(yán)書(shū)記商量。 由于他沒(méi)有文憑、沒(méi)有學(xué)歷，職稱不能解決，晉升希望也很小。1975年進(jìn)廠就跟何樂(lè)師傅學(xué)手藝。 他一直想調(diào)換工作環(huán)境，在有生之年施展自己的才能。他進(jìn)廠也有三十多年，在文革前曾任本廠技術(shù)檢驗(yàn)科科長(zhǎng)。 他渴望夫妻團(tuán)圓，全家和和美美地一起生活。他單身在上海，妻子和子女均在紹興農(nóng)村。 何樂(lè)，現(xiàn)年50歲。 何樂(lè)、張平、李明三人都是上海鋼琴?gòu)S的生產(chǎn)技術(shù)骨干，他們辭職出走，除了優(yōu)厚的待遇誘惑外，各人還有其他原因。羅鄉(xiāng)長(zhǎng)不僅答應(yīng)每人月薪25003000元，而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶籍，還給每人提供七萬(wàn)元生活保證金；同時(shí)在第一臺(tái)鋼琴試制成功后，每人還可獲得2000元獎(jiǎng)金；待形成生產(chǎn)能力后，還從利潤(rùn)額中提取1%作為分成。 經(jīng)多方打聽(tīng)，得知有幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴?gòu)S擔(dān)任技術(shù)員，想動(dòng)員他們來(lái)廠為家鄉(xiāng)工業(yè)作貢獻(xiàn)。根據(jù)中小學(xué)生學(xué)彈鋼琴的趨勢(shì)，鋼琴價(jià)格今后看來(lái)會(huì)有增無(wú)減，因此決心創(chuàng)辦鋼琴?gòu)S。 沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向第二個(gè)春天的？ 一起人才流動(dòng)的官司工業(yè)委員會(huì)的瓦卡羅說(shuō)：電視機(jī)廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱。 到了1983年，弗里斯特市電視機(jī)廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐2000臺(tái)，彩色電視機(jī)5000臺(tái)（其中有30％用三洋的商標(biāo)），98％的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場(chǎng)。管理部門(mén)還征求工人們的意見(jiàn)，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。 弗里斯特市工業(yè)委員會(huì)主席瓦卡羅說(shuō)：這些日本人真行，每天早上七八點(diǎn)鐘就上班干活了，一天要工作9到11個(gè)小時(shí)，星期六都有很多人自愿加班。 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過(guò)一次罷工，而且問(wèn)題很快得到解決，廠方和工會(huì)都表示這次罷工事件沒(méi)有傷害相互的感情。由于取得了工會(huì)的支持，工人們一聲不響地接受了此項(xiàng)命令。 日本人剛來(lái)時(shí)，很看不慣美國(guó)工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。請(qǐng)全體員工吃東西，然后大家一起動(dòng)手搞衛(wèi)生，對(duì)美國(guó)人來(lái)講已是件新奇事；專門(mén)雇請(qǐng)以前被辭退的工人，就更是少見(jiàn)的事；而公司的總裁親自會(huì)見(jiàn)工會(huì)代表，懇請(qǐng)雙方合作并建立起良好的關(guān)系，這在勞資關(guān)系一向緊張的美國(guó)，實(shí)屬令人吃驚的舉動(dòng)。日本總裁說(shuō)：我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會(huì)協(xié)助公司搞好企業(yè)。他的一席話，馬上贏得了工會(huì)代表們的歡迎?；翮曜龇?wù)員，每次當(dāng)他替霍珀找開(kāi)門(mén)廳時(shí)，總時(shí)看到伊麗莎白他的開(kāi)場(chǎng)白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國(guó)謀生的經(jīng)歷。三洋公司的總裁親自從日本來(lái)到弗里斯特，同工會(huì)代表會(huì)面。日本人解釋說(shuō)，以前干過(guò)本行的工人素質(zhì)好，有經(jīng)驗(yàn)，容易成為生產(chǎn)好手，所以才雇用他們。 日本管理人員一反大多數(shù)企業(yè)招聘員工的慣例。 然后，又贈(zèng)送給每個(gè)工人一臺(tái)半導(dǎo)體收音機(jī)。 日本管理人員沒(méi)有先采取什么嚴(yán)厲的措施，相反，他們首先邀請(qǐng)電視機(jī)廠的所有員工聚會(huì)一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 日本管理人員到達(dá)弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國(guó)人大開(kāi)眼界。 三洋公司總經(jīng)理井植聰，對(duì)派去的日本人員約法在先：要融入到當(dāng)?shù)氐拇蟊娚钪腥?，參加?dāng)?shù)氐纳鐣?huì)事務(wù)，不要把自己圈在一個(gè)小東京里，重要的是要打破民族間的隔膜。然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質(zhì)量必須改善。 顯然，日本管理人員無(wú)法采用在日本慣于使用的管理方法。一方面，同日本工人比起來(lái)，美國(guó)工人的勞動(dòng)紀(jì)律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個(gè)城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來(lái)，戰(zhàn)后形成的對(duì)日本人的輕視和不滿情緒，仍在起作用。 1976年12月，三洋公司開(kāi)始大規(guī)模購(gòu)入弗里斯特市電視機(jī)廠的股份，并取得了對(duì)該廠的控股權(quán)。 作為銷售商，希爾斯公司對(duì)弗里斯特市電視機(jī)廠的產(chǎn)品質(zhì)量大為惱火，大量返修的電視機(jī)不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽(yù)。此舉一出，人心大亂，工人們更是無(wú)心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。 工廠的財(cái)政狀況難以為繼。銷出的電視機(jī)由于質(zhì)量不佳，使用戶怨聲載道，造成產(chǎn)品大量積壓。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，致使弗里斯特市電視機(jī)廠陷入重重困境。這家電視機(jī)廠一度曾有員工2000人，無(wú)論從產(chǎn)值、規(guī)模、還是職工數(shù)量上來(lái)說(shuō)，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)界中舉足輕重。 由美國(guó)沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機(jī)廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。1983年11月3日，美國(guó)《紐約時(shí)報(bào)》在商業(yè)版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國(guó)的工廠》的長(zhǎng)篇報(bào)道，在美國(guó)企業(yè)界引起轟動(dòng)。 根據(jù)摩托羅拉的績(jī)效評(píng)估體系，概括有效的績(jī)效評(píng)估體系的特征。 【思考題】 摩托羅拉對(duì)許多職能部門(mén)都有專業(yè)職稱評(píng)定，例如在法律部、人力資源部可以評(píng)經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門(mén)經(jīng)理的。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。對(duì)有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會(huì)破格調(diào)級(jí)。工作后，本科生比研究生高是非常可能的。成都的員工曾經(jīng)反映說(shuō)工資低，人力資源部就通過(guò)調(diào)查市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。以前獎(jiǎng)金與全球市場(chǎng)掛鉤，2000年將以一個(gè)國(guó)家單元的業(yè)績(jī)作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎(jiǎng)金。 有些特殊能力的人，可能要從國(guó)外招聘，薪水跟國(guó)際市場(chǎng)掛鉤。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過(guò)失，摩托羅拉會(huì)將管理者撤掉。 摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。副總裁需要有這四個(gè)素質(zhì)，而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因?yàn)楣芾碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。每個(gè)員工的評(píng)估表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問(wèn)題，并會(huì)參與進(jìn)來(lái)，了解其中情況，解決存在的問(wèn)題。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到6月份會(huì)定下管理人才來(lái)。 摩托羅拉年終評(píng)估在1月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門(mén)評(píng)估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。 論功行賞 人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績(jī)比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒(méi)有與老板建立信任的交情?？绮块T(mén)同事和同部門(mén)同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。摩托羅拉每3個(gè)月會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績(jī)，它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理等。 摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表（SCORE CARD）是參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。 評(píng)估目標(biāo) 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。 賞罰有據(jù)的摩托羅拉績(jī)效評(píng)估的目的 請(qǐng)剖析山花煤礦的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，說(shuō)明其為什么不能起激勵(lì)作用的原因。