【正文】 ，而不是管理這些活動(dòng)的人。 他又說： 我們不把 時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。 他指出： 任何一項(xiàng)具體工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)及其個(gè)人發(fā)展的潛力。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。 麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從 500 人裁減到 100 人，機(jī)構(gòu)層次也從 11 個(gè) 減到 5 個(gè)。 向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。關(guān)鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。他做 的第一件事就是廢除原來厚達(dá) 22 英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個(gè)非凡的記錄。 70 年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。 摘自 HRM 案例庫 【思考題】 結(jié)合本案例材料，談?wù)劸仃囆徒M織結(jié)構(gòu)的 優(yōu)缺點(diǎn)及克服其缺點(diǎn)的辦法。 矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學(xué)到了很多。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。所以，外界就覺得 IBM變動(dòng)緩慢 。比如說一名普通員工進(jìn)入 IBM，做 AS/400 的銷售，差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化，然后，可能有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理。葉成輝認(rèn)為， 這其實(shí)是一種誤會(huì)。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場(chǎng)來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大 中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品 (服務(wù) )銷售總額，三個(gè)數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績?，F(xiàn)在，我們有三層銷售 產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)，我們也采取三層評(píng)估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行 10套 AS/400，那么這個(gè)銷售額給華南區(qū)、 AS/400 產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。在特定客戶看來， IBM 公司只有 唯一客戶出口 ，所有種類的產(chǎn)品都是一個(gè)銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是， 對(duì)于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的 IBM 員工最后完成；等等。 同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會(huì)形成矩陣式組織。 葉成輝進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)， 其實(shí)，這也不成為問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的， IBM 的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場(chǎng)滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。 葉成輝說。客戶 39。往低端走，還需要分銷渠道介入，這時(shí)，就需要負(fù)責(zé)渠道管理的職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。當(dāng)然， 39。蓮花寶箱 39。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)媒體公關(guān)的部門協(xié)助。從產(chǎn)品這條 線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。 首先，我作為 AS/400 產(chǎn)品經(jīng)理，會(huì)比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁础?葉成輝說。再比如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門有人來研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì) IBM 產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場(chǎng)。顯然，如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工作深入下去。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是 IBM 大中華區(qū)的一員，又是 IBM 公司 AS/400 產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。 這也就是說， IBM 公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié) 構(gòu)形成了 活著的 立體網(wǎng)絡(luò) 多維矩陣。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的 IBM 也不例外。他認(rèn)為， IBM 的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境， 在這個(gè)矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西。由于個(gè)人 斗志旺盛 ，業(yè)績不錯(cuò)，而且 官運(yùn)亨通 ，差不多每兩年他都能夠蹦一個(gè)臺(tái)階，如今，葉成輝已經(jīng)是 IBM 大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部 AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類的工作，夢(mèng)想著做生意(DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理 (比較喜歡跟人溝通 )，他便主動(dòng)請(qǐng)纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多 5 年時(shí)間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的 IBM 公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 你認(rèn)為上海鋼琴廠領(lǐng)導(dǎo)處理何、張、李三人的辭職申請(qǐng)報(bào)告的方法妥當(dāng)、合適嗎？如果你是吳廠長要留住 人才 你將采用怎樣的對(duì)策？ IBM 矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 近些年來， IBM、 HP 等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。 上海鋼琴廠經(jīng)多方交涉，毫無結(jié)果，最后迫不得已貼出布告：對(duì)何樂三人的廠籍作除名處理，何樂的黨籍也被廠黨委開除。在浙江省有關(guān)主管部門主持召開的產(chǎn)品鑒定會(huì)上，伯樂牌鋼琴受到上海音樂學(xué)院鋼琴系主任吳山軍等二十多位專家和教授的稱贊。他們與當(dāng)?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗，經(jīng)過不到十個(gè)月的時(shí)間，研制了八臺(tái) 伯樂 牌的立式鋼琴。真是 公說公有理、婆說婆有理 ，兩地 官司 持續(xù)一年多。黨政領(lǐng)導(dǎo)意見都不同意批準(zhǔn)他 們辭職，并決定派廠領(lǐng)導(dǎo)去浙江，與有關(guān)部門交涉，要求送還被 挖 走的技術(shù)人員。報(bào)告首先送給吳廠長，吳廠長立即與黨委嚴(yán)書記商量。當(dāng)他聽洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠要人時(shí)，他也愿意前往，他認(rèn)為到浙江農(nóng)村創(chuàng)新事業(yè)，更符合自己的性格和興趣；工作雖然 比較艱苦，但經(jīng)濟(jì)待遇優(yōu)厚；何況他與何、張關(guān)系處得不差，也樂意在一起工作。他業(yè)務(wù)上肯鉆研，幾年來進(jìn)步較快，成為生產(chǎn)技術(shù)骨干。 李明是一名青年技術(shù)人員，現(xiàn)年 30 歲，上海人。他一直想調(diào)換工作環(huán)境，在有生之年施展自己的才能。他進(jìn)廠也有三十多年，在 文革 前曾任本廠 技術(shù)檢驗(yàn)科科長。當(dāng)他聽羅鄉(xiāng)長說，洛舍鄉(xiāng)要辦鋼琴廠，需要技術(shù)人員，不僅待遇優(yōu)厚，還能幫助他解決住房和家屬戶籍問題，他欣然同意去洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠工作。 30 多年夫妻兩地分居，長期得不到解決。他于 1953 年進(jìn)廠，工作了三十多年，才是一個(gè)助理工程師。 何樂、張平、李明三人都是上海鋼琴廠的生產(chǎn)技術(shù)骨干，他們 辭職出走，除了優(yōu)厚的待遇誘惑外，各人還有其他原因。 羅鄉(xiāng)長通過同鄉(xiāng)找到了在上海鋼琴廠工作的何樂、張平以及李明，四人一談，一拍即合。經(jīng)多方打聽，得知有幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴廠擔(dān)任技術(shù)員，想動(dòng)員他們來廠為家鄉(xiāng)工業(yè)作貢獻(xiàn)。根據(jù)中小學(xué)生學(xué)彈鋼琴的趨勢(shì)，鋼琴價(jià)格今后看來會(huì)有增無減，因此決心創(chuàng)辦鋼琴廠。 【問題】 沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向 第二個(gè)春天 的？ 一起人才流動(dòng)的 官司 上海鋼琴廠的三名技術(shù)人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) 挖走 ，該廠的吳廠長和嚴(yán)書記為此十分煩惱，坐立不安。 1983 年的一個(gè)周末，電視機(jī)廠 2020 多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場(chǎng)的草坪上舉行酒會(huì)，慶祝該廠的迅速發(fā)展。 到了 1983年，弗里斯特市電視機(jī)廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐 2020 臺(tái)，彩色電視機(jī) 5000臺(tái)（其中有 30％用三洋的商標(biāo)）， 98％的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場(chǎng)。 在這個(gè)工廠工作了 12年的 歐文弗說： 這些管理人員照顧工人們的情緒，生產(chǎn)上強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)清潔衛(wèi)生，并且勸導(dǎo)工人們要愛護(hù)機(jī)器設(shè)備。 弗里斯特市工業(yè)委員會(huì)主席瓦卡羅說： 這些日本人真行，每天早上七八點(diǎn)鐘就上班干活了，一天要工作 9 到 11 個(gè)小時(shí)，星期六都有很多人自愿加班。由于取得了工會(huì)的支持，工人們一聲 不響地接受了此項(xiàng)命令。 日本人剛來時(shí)，很看不慣美國工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。日本總裁說： 我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會(huì)協(xié)助公司搞好企業(yè)。他的一席話，馬上贏得了工會(huì)代表們的歡迎。 霍珀做服務(wù)員，每次當(dāng)他替霍珀找開門廳時(shí)，總時(shí)看到伊麗莎 白 他的開場(chǎng)白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國謀生的經(jīng)歷。 最令美國人吃驚地是，從三洋公司來的經(jīng)理宣布，為了在弗斯特市電視機(jī)廠建立和諧的工作關(guān)系，他們希望同該廠的工會(huì)攜手合作。 只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒問題，而且順應(yīng)潮流 的人，廠方都?xì)g迎他們回來應(yīng)聘。日本管理人員一反大多數(shù)企業(yè)招聘員工的慣例。這時(shí)，日本經(jīng)理對(duì)大家說，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動(dòng)手清掃廠房，又把整個(gè)工廠粉刷得煥然一新。 日本管理人員沒有先采取什么嚴(yán)厲的措施，相反，他們首先邀請(qǐng)電視機(jī)廠的所有員工聚 會(huì)一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 三洋公司總經(jīng)理井植聰，對(duì)派去的日本人員約法在先：要融入到當(dāng)?shù)氐拇蟊娚钪腥?，參加?dāng)?shù)氐纳鐣?huì)事務(wù)，不要把自己圈在一個(gè) 小東京 里，重要的是要打破民族間的隔膜。除了文化和習(xí)慣方面的因素外，還有民族感情方面的問題。一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動(dòng)紀(jì)律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個(gè)城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對(duì) 日本人的輕視 和不滿情緒，仍在起作用。 1977 年 1 月，三洋公司派出了大批管理人員和技術(shù)人員，接管了弗里斯特市電視機(jī)廠。 三洋電器公司對(duì)希爾斯的建議迅速做出反應(yīng)?？吹诫娨暀C(jī)廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔(dān)憂。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。 工廠的財(cái)政狀況難以為繼。廠里生產(chǎn)的電視機(jī)居然有 10％過不了本廠的質(zhì)檢關(guān)，必須返修才能出廠。這家電視機(jī)廠一度曾有員工2020 人，無論從產(chǎn)值、規(guī)模、還是職工數(shù)量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)界中舉足輕重。 由美國沃里科公司管理了 15 年的弗里斯特市電視機(jī)廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。 【思考題】 根據(jù)摩托羅拉的績效評(píng)估體系，概括有效的績效評(píng)估體系的特征。摩托羅拉對(duì)許多職能部門都有專業(yè)職稱評(píng)定，例如在法律部、人力資源部可以評(píng)經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做 技術(shù)的在工資上有可比性。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。對(duì)有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會(huì)破格調(diào)級(jí)。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。以前獎(jiǎng)金與全球市場(chǎng)掛鉤， 2020 年將以一個(gè)國家單元的業(yè)績作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎(jiǎng)金。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場(chǎng)掛鉤。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會(huì)將管理者撤掉。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。副總裁需要有這四個(gè)素質(zhì)，而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡。摩托羅拉 非常注重管理者的素質(zhì)，因?yàn)楣芾碚呤侵贫鹊膱?zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。每個(gè)員工的評(píng)估表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問題，并會(huì)參與進(jìn)來，了解其中情況，解決存在的問題。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)間是每年 3 月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到 6 月份會(huì)定下管理人才來。 論功行賞 摩托羅拉年終評(píng)估在 1 月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門評(píng) 估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。人力資源部會(huì)花很多精力在工作表現(xiàn)前 25 名和后 25 名人身上。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系， 使考核達(dá)到 360 度的平衡。摩托羅拉每 3 個(gè)月會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個(gè)方面，一個(gè)是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個(gè)是業(yè)績，它可能會(huì)包括員工在財(cái)政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。 評(píng)估目標(biāo) 摩托羅拉業(yè)績?cè)u(píng)估的成績報(bào)告表（ SCORE CARD）是參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。 賞罰有據(jù)的摩托羅拉 績效評(píng)估 的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評(píng)估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對(duì)員工評(píng)估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。 【思考題】 請(qǐng)剖析山花煤礦的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，說明其為什么不能起激勵(lì)作用的原因。 還有一些工人說： 老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎(jiǎng)。袁礦長坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機(jī)車司機(jī)說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?dòng)，巡檢維修不細(xì)心。最后袁礦長做了總結(jié)性的發(fā)言，他說，今天這個(gè)會(huì)大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉開些檔次，要說鬧意見，不論怎樣分都會(huì)有人鬧意見，比如有些與安全工作無關(guān)的人，我們一視同仁的給點(diǎn)，按理說照顧到了全礦職工，就會(huì)使意見相對(duì)小一些，要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實(shí)行的崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不 該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個(gè)檔次，就會(huì)多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個(gè)別特殊情況，我們可以在其他方面進(jìn)行彌補(bǔ)