【正文】 團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。 如何避免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找 一個(gè)好老板。 管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn)：第一是個(gè)人的道德素質(zhì)高；第二是在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們在全球做 項(xiàng)目，讓他們知道做事方法不只一種。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進(jìn)行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。隨著時(shí)間的推 移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有 664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的 23％，而且計(jì)劃要發(fā)展到 40％。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟缅X多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。 沃里科公司的第二個(gè)春天 1983 年 11月 3 日，美國《紐約時(shí)報(bào)》在商業(yè)版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國的工廠》 的長篇報(bào)道，在美國企業(yè)界引起轟動。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題，致使弗里斯特市電視機(jī)廠陷入重重困境。不得已廠方只能大量裁員，職工人數(shù)減少了 3／ 4，只剩下 500 人。 為了扭轉(zhuǎn)廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業(yè)中心一一大阪，邀請久負(fù)盛名的日本三洋公司，購買弗里斯特市電視機(jī)廠的股權(quán)，并 進(jìn)一步利用日本的管理人員和技術(shù)人員，來領(lǐng)導(dǎo)這家工廠。 日本人到達(dá)目的地后，馬上發(fā)現(xiàn)他們面臨著雙重困難。然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質(zhì)量必須改善。 然后，又贈送給每個(gè)工人一臺半導(dǎo)體收音機(jī)。不去社會上公開招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會代表會面。 泰勒等大明星正佇立門前。 請全體員工吃東西，然后大家一起動手搞衛(wèi)生，對美國人來講已是件新奇事；專門雇請以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的總裁親自會見工會代表，懇請雙方合作并建立起良好的關(guān)系，這在勞資關(guān)系一向緊張的美國，實(shí)屬令人吃驚的舉動。 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快得到解決，廠方和工會都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。 工業(yè)委員會的瓦卡羅 說： 電視機(jī)廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱。該廠廠房和資金均可解決，單缺精通鋼琴制作的技術(shù)人員。羅鄉(xiāng)長不僅答應(yīng)每人月薪 25003000 元，而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶籍，還給每人提供七萬元生活保證金；同時(shí)在第一臺鋼琴試制成功后，每人還可獲得 2020元獎金；待形成生產(chǎn)能力后，還從利潤額中提取 1%作為分成。他單身在上海，妻子和子女均在紹興農(nóng)村。 張平，現(xiàn)年 52 歲，浙江寧波人。當(dāng)羅鄉(xiāng)長來邀請他到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠工作時(shí)，盡管他的家小均在上海，他還是一口答應(yīng)了。由于他沒有文憑、沒有學(xué)歷，職稱不能解決，晉升希望也很小。吳廠長擔(dān)心三名生產(chǎn)技術(shù)骨干一走，會使該廠 9 英尺三角鋼琴這一重點(diǎn)科研生產(chǎn)項(xiàng)目受到影響；同時(shí)三人辭職出走在全廠職工中會產(chǎn)生一股 沖擊波 ，如果職工們，特別是有技術(shù)的都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產(chǎn)任務(wù)如何能完成？何樂身為共產(chǎn)黨員，卻帶了一個(gè)不好的頭，黨組織應(yīng)采取必要的組織措施管理。 何樂等三人得知廠領(lǐng)導(dǎo)不同意辭職申請以后，便毅 然離開上海鋼琴廠，到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠上班去了。該廠準(zhǔn)備從下一年起正式 投產(chǎn)，年計(jì)劃產(chǎn)量為 300 臺。盡管我在管理學(xué)的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。隨后，葉先生回到 IBM 香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。 IBM 是一個(gè)巨大的公司，很自然地要劃分部門。 IBM 既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如 PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如 AS/400 而言，就不會有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。比如說在中國市場推廣 AS/400 這個(gè)產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊(duì)伍，以及專門的 AS/400 產(chǎn)品的隊(duì)伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。從產(chǎn)品銷售的角度看， AS/400 的產(chǎn)品部門需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。(為中國市場量身定制的 AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負(fù)責(zé)中小企 業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達(dá)成共識。從某種意義上講，我們之間也互為 39。 任何事情都有它的 兩面性 。 另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個(gè)人說了算，評估的結(jié)果也會更加全面， 每個(gè)人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。問題是，最后的業(yè)績怎么計(jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說： 其實(shí)， IBM 經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個(gè)問題了。 在外界看來， IBM 這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。 葉成輝說， 我在 IBM 公司 10 多年，換了 10 多位老板。所以， IBM 公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。到了 70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增 3 倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的 500 家公司中的第二位。其大意是： 面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。 制定各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計(jì)劃，設(shè)立獎金制度。麥斐遜說： 我的意思是放手讓員工們?nèi)プ?。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說， 沒有鐘怎么行呢？ 我說： 你該怎么去管 10 個(gè)人呢？要是你親眼看到 他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼铮伪胤且跨姳聿拍苤廊藗兪欠襁t到呢？ 我的下屬說： 你不能擺脫時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。麥斐遜說： 沒有一個(gè)部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受什么。 麥斐遜強(qiáng)調(diào)說： 切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。 【思考題】 結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對我們有什么啟示？ 怎么辦？ 陳峰是求索咨詢服務(wù)公司的項(xiàng)目經(jīng)理。 早晨，他收到一封來自四海公司的邀請信，請他對公司進(jìn)行綜合診斷。他們對培訓(xùn)提出的要求是：既要系統(tǒng)的介紹管理知識，又最好能有一些可以操作的東西。聽課的經(jīng)理中主要有生產(chǎn)部經(jīng)理梁超，計(jì)劃辦公室主任張衛(wèi)國，營銷部經(jīng)理葛洪旗，人事部經(jīng)理趙建，研究發(fā)展部經(jīng)理王志揚(yáng)，財(cái)務(wù)經(jīng)理?xiàng)钫棕S，還有一些經(jīng)理助理等。如果是這樣，與其光聽我一個(gè)人講，不如我們一塊討論一些管理問題。大家不妨從各自的角度談?wù)勛约涸诠ぷ髦杏龅降呐c人有關(guān)的主要問題。我是從市第一電子設(shè)備廠退休的，退休后也沒什么事，但總也放不下自己的研究。目前，讓我最頭疼的事，或者說是挑戰(zhàn)是：技術(shù)人員跳槽的太多了。 陳峰剛想再問點(diǎn)什么，營銷部經(jīng)理葛洪旗舉手示意。其實(shí)今天您的課我是很想聽的，因?yàn)榫驮谏蟼€(gè)月，東 北地區(qū)的銷售經(jīng)理給我寫的信對我的震動很大。他還說，銷售人員的士氣有些低落。你們說一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉 OK。上個(gè)月，我們召開班組長會，大家討論的結(jié)果是，有些工人的操作不符合規(guī)定。 這我不管，那些沒有得到培訓(xùn)的員工，以前的技術(shù)就需要提高，這次又失去了機(jī)會。 財(cái)務(wù)經(jīng)理?xiàng)钫棕S欠一身，慢慢的說： 我們部門的人員較少，類似的問題倒不多。 陳峰整理了一下自己的記錄，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃辦公室主任張衛(wèi)國還沒有發(fā)言，于是就問： 張主任，你的主要工作職責(zé)是什么呢？ 我們的主要任務(wù)是做好企業(yè)的整體計(jì)劃，包括企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃等。 座的其他人，還有什么問題？ 陳峰接著問。 【思考題】 四海公司在人力資源管理方 面遇到的問題有哪些，導(dǎo)致這些問題最根本的原因是什么？ 3M 公司和 花王 公司：銳意創(chuàng)新，領(lǐng)先他人 美國的明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司 (以下簡稱 3M 公司 )，幾十年來銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。 (2)充分給每一個(gè)員工 施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機(jī)會，鼓勵他們?yōu)檠兄菩庐a(chǎn)品進(jìn)行試驗(yàn)的冒險(xiǎn)，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。優(yōu)勝者總有一天能獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組或部門。 3M 公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準(zhǔn)則是：不要妨礙他們的工作。 在這種全公司重視創(chuàng)新的氛圍中，該公司連續(xù)推出了 高效洗滌劑 、 生物技術(shù)洗衣粉 等前所未有的新產(chǎn)品，在競爭中占居了主動。一個(gè)人如果沒有充分的時(shí)間和資金去追求自己的設(shè)想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準(zhǔn)。 (4)有通過自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。據(jù)估計(jì)，全世界每年竟有1/3 的糧食因受到病蟲和雜草危害而遭受損失。具體地講，這五項(xiàng)基本原則是： 職工分配 的工作要適合他們的工作能力和工作量 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。 論功行賞 每位職工都對公司的一切成就做出了自己的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)與許多因素有關(guān)，如和職工的教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、工作成績等有關(guān)，但最主要的因素是職工的個(gè)人表現(xiàn)。另外，公司還根據(jù)職工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補(bǔ)助金、住房、公司股票等等。 不斷改善工作環(huán)境和安全條件 一個(gè)適宜的工作環(huán)境，對刺激勞動力十分重要。每個(gè)工作地點(diǎn)都保持清潔，并為體力勞動者設(shè)盥洗室。因此，全部勞動力都要定時(shí)給與安全指導(dǎo)，還提供必要的防護(hù)設(shè)施。所有這些措施，使公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。巴斯夫公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工 作水平。如果巴斯夫公司刺激勞動力的整個(gè)范疇簡單的表達(dá)出來，那就是 多贊揚(yáng)， 少責(zé)備 。 該公司由于貫徹了上述五項(xiàng)基本原則，近 10 年來銷售額增長了 5 倍。你認(rèn)為在中國企業(yè)中能有效的實(shí)行嗎？請闡述?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會議。 在員工協(xié)調(diào)會議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報(bào)上級，如果批準(zhǔn)了，將在整個(gè)公司實(shí)行。在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)仔細(xì)了解其原因，并盡力加以解決。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定。 同時(shí)，迪特尼公司也鼓勵員工參與另一種形式的意見溝通。 如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。公司各部門接到主管匯報(bào)后，就開始召開員工大會。員工大會不同于員工協(xié)調(diào)會議，提出 來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。 問：本公司在目前經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，有無解雇員工的計(jì)劃？ 答：在 可預(yù)見的未來，公司并無這種計(jì)劃。公司員工的缺勤率低于 3%，流動率低于 12%，在同行業(yè)最低。他曾經(jīng)在大會上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演： 我們應(yīng)該像過去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那 種 工人只能按圖施工 的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案擺出來，請工人們 評頭論足 ，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達(dá) 749 次，經(jīng)研究，采納了其中 542 項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見的效果非常顯著。這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。 19801982 年，三年虧損總額達(dá) 33