【正文】 都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工 作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多來一個檔次，六個檔次。 陳科長的發(fā)言馬上引起了人事科長、財務(wù)科長等科長的極為不滿，于是大家你一言我一句地說開了。最后袁礦長做了總結(jié)性的發(fā)言，他說，今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉開些檔次，要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，比如有些與安全工作無關(guān)的人，我們一視同仁的給點，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實行的崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不 該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面進(jìn)行彌補(bǔ)，這個方案我看今天就這么定了，請財務(wù)科盡快把獎金發(fā)下去，散會。 獎金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運輸區(qū)運轉(zhuǎn)隊的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。袁礦長坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機(jī)車司機(jī)說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜樱矙z維修不細(xì)心。而釘?shù)拦ふf是司機(jī)開得太快，造成了跳道 ，追來查去大家最終說出了心里話，他們說， 我們拿的安全獎少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎金多，讓他們干吧。 還有一些工人說： 老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎。 一段時間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個個守規(guī)程的景象不見了。 【思考題】 請剖析山花煤礦的獎金激勵制度，說明其為什么不能起激勵作用的原因。如你是礦區(qū)負(fù)責(zé)人，你認(rèn)為怎樣做是最合理、有效的。 賞罰有據(jù)的摩托羅拉 績效評估 的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團(tuán)隊業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。 評估目標(biāo) 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（ SCORE CARD）是參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。各個部門根據(jù)這個質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，針對具體業(yè)務(wù)制定自己的 目標(biāo)。摩托羅拉員工每年制定的工作目標(biāo)包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每 3 個月會考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。員工在工作中有一個聯(lián)系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為 KEY WORK PARTNER，他們彼此之間能夠相互推動工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系， 使考核達(dá)到 360 度的平衡。 如何避免誤區(qū) 有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細(xì)致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前 25 名和后 25 名人身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找 一個好老板。 論功行賞 摩托羅拉年終評估在 1 月份進(jìn)行，個人評估是每季度一次，部門評 估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。根據(jù) SCORE CARD 的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年 3 月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到 6 月份會定下管理人才來。 管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進(jìn)來，了解其中情況，解決存在的問題。 評估的質(zhì)量如何與管理者的關(guān)系很大。摩托羅拉 非常注重管理者的素質(zhì)，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點：第一是個人的道德素質(zhì)高；第二是在整個大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。副總裁需要有這四個素質(zhì)，而且還要求這幾點比較平衡?？偙O(jiān)、部門經(jīng)理等都會有其就職要求。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們在全球做 項目，讓他們知道做事方法不只一種。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。 適應(yīng)變革的薪酬 在摩托羅拉，薪水的標(biāo)準(zhǔn)從職位入手，同一個職位可能會有差距，因為要看工作業(yè)績。有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞， 2020 年摩托羅拉的工資結(jié)構(gòu)有所變化，會增加一些 可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。以前獎金與全球市場掛鉤， 2020 年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進(jìn)行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學(xué)歷上的差別會在工資中體現(xiàn)出來，例如研究生和本科生會有差別。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。隨著時間的推 移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。 大家都有奔頭 摩托羅拉的經(jīng)理級別為初級經(jīng)理、部門經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理（總監(jiān)）、副總裁（兼總監(jiān)或總經(jīng)理）、資深副總裁。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有 664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的 23％，而且計劃要發(fā)展到 40％。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。摩托羅拉強(qiáng)有力的培訓(xùn)給許多人提供了成長的空間。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做 技術(shù)的在工資上有可比性。在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因為拿錢多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。摩托羅拉共有 1377 名有摩托羅拉內(nèi)部職稱的專業(yè)人員，分布在 8 個不同的事業(yè)單位。 【思考題】 根據(jù)摩托羅拉的績效評估體系，概括有效的績效評估體系的特征。 沃里科公司的第二個春天 1983 年 11月 3 日，美國《紐約時報》在商業(yè)版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國的工廠》 的長篇報道，在美國企業(yè)界引起轟動。 由美國沃里科公司管理了 15 年的弗里斯特市電視機(jī)廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。該廠生產(chǎn)的電視機(jī)多由希爾斯公司經(jīng)銷。這家電視機(jī)廠一度曾有員工2020 人，無論從產(chǎn)值、規(guī)模、還是職工數(shù)量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)界中舉足輕重。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題，致使弗里斯特市電視機(jī)廠陷入重重困境。廠里生產(chǎn)的電視機(jī)居然有 10％過不了本廠的質(zhì)檢關(guān)，必須返修才能出廠。銷出的電視機(jī)由于質(zhì)量不佳，使用戶怨聲載道，造成產(chǎn)品大量積 壓。 工廠的財政狀況難以為繼。不得已廠方只能大量裁員，職工人數(shù)減少了 3／ 4，只剩下 500 人。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。 作為銷售商，希爾斯公司對弗里斯特市電視機(jī)廠的產(chǎn)品質(zhì)量大為惱火，大量返修的電視機(jī)不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽(yù)?？吹诫娨暀C(jī)廠一片混亂的景象，希爾斯公司又為它的前途而擔(dān)憂。 為了扭轉(zhuǎn)廠方的不利局面，由希爾斯公司出面派人前往日本的電器制造業(yè)中心一一大阪，邀請久負(fù)盛名的日本三洋公司，購買弗里斯特市電視機(jī)廠的股權(quán)，并 進(jìn)一步利用日本的管理人員和技術(shù)人員，來領(lǐng)導(dǎo)這家工廠。 三洋電器公司對希爾斯的建議迅速做出反應(yīng)。 1976 年 12月，三洋公司開始大規(guī)模購入弗里斯特市電視機(jī)廠的股份，并取得了對該廠的控股權(quán)。 1977 年 1 月，三洋公司派出了大批管理人員和技術(shù)人員，接管了弗里斯特市電視機(jī)廠。 日本人到達(dá)目的地后，馬上發(fā)現(xiàn)他們面臨著雙重困難。一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動紀(jì)律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對 日本人的輕視 和不滿情緒，仍在起作用。 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。除了文化和習(xí)慣方面的因素外，還有民族感情方面的問題。然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質(zhì)量必須改善。 三洋公司總經(jīng)理井植聰，對派去的日本人員約法在先：要融入到當(dāng)?shù)氐拇蟊娚钪腥ィ瑓⒓赢?dāng)?shù)氐纳鐣聞?wù)，不要把自己圈在一個 小東京 里，重要的是要打破民族間的隔膜。 日本管理人員到達(dá)弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國人大開眼界。 日本管理人員沒有先采取什么嚴(yán)厲的措施，相反，他們首先邀請電視機(jī)廠的所有員工聚 會一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 然后，又贈送給每個工人一臺半導(dǎo)體收音機(jī)。這時，日本經(jīng)理對大家說，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手清掃廠房，又把整個工廠粉刷得煥然一新。 幾個月后，工廠的生產(chǎn)狀況逐步改善，廠方對工人的需求又開始增加了。日本管理人員一反大多數(shù)企業(yè)招聘員工的慣例。不去社會上公開招選年輕力壯的青年工人，而是去聘用那些以前曾在本廠工作過，而眼下仍失業(yè)的工人。 只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒問題，而且順應(yīng)潮流 的人，廠方都?xì)g迎他們回來應(yīng)聘。日本人解釋說，以前干過本行的工人素質(zhì)好，有經(jīng)驗，容易成為生產(chǎn)好手，所以才雇用他們。 最令美國人吃驚地是，從三洋公司來的經(jīng)理宣布，為了在弗斯特市電視機(jī)廠建立和諧的工作關(guān)系，他們希望同該廠的工會攜手合作。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會代表會面。 他的開場白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國謀生的經(jīng)歷。他曾在好萊塢為著名電影評論家赫達(dá) 霍珀做服務(wù)員，每次當(dāng)他替霍珀找開門廳時，總時看到伊麗莎 白 泰勒等大明星正佇立門前。他的一席話，馬上贏得了工會代表們的歡迎。雙 方很快達(dá)成協(xié)議，共同努力為工廠的發(fā)展而奮斗。日本總裁說： 我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會協(xié)助公司搞好企業(yè)。 請全體員工吃東西，然后大家一起動手搞衛(wèi)生，對美國人來講已是件新奇事；專門雇請以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的總裁親自會見工會代表，懇請雙方合作并建立起良好的關(guān)系，這在勞資關(guān)系一向緊張的美國，實屬令人吃驚的舉動。 日本人剛來時，很看不慣美國工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。在同工會商議后，日本管理人員提出車間內(nèi)禁煙。由于取得了工會的支持，工人們一聲 不響地接受了此項命令。 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快得到解決，廠方和工會都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。 弗里斯特市工業(yè)委員會主席瓦卡羅說： 這些日本人真行，每天早上七八點鐘就上班干活了，一天要工作 9 到 11 個小時，星期六都有很多人自愿加班。從前的那些管理人員可差遠(yuǎn)了，他們 9 點鐘才進(jìn)廠，翻翻當(dāng)天的報紙郵件，口述一封回信， 11點鐘準(zhǔn)時去俱樂部打高爾夫球，玩到下午 3 點鐘才回廠，東晃一會兒西蕩一會兒，就到下班回家的時間了。 在這個工廠工作了 12年的 歐文弗說： 這些管理人員照顧工人們的情緒，生產(chǎn)上強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)清潔衛(wèi)生，并且勸導(dǎo)工人們要愛護(hù)機(jī)器設(shè)備。管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。 到了 1983年，弗里斯特市電視機(jī)廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐 2020 臺，彩色電視機(jī) 5000臺（其中有 30％用三洋的商標(biāo)）， 98％的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場。廠里的經(jīng)營狀況大大改善。 1983 年的一個周末，電視機(jī)廠 2020 多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發(fā)展。 工業(yè)委員會的瓦卡羅 說： 電視機(jī)