【正文】 urprise）的 情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進(jìn)行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識。 幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。 10 月份銷售額連續(xù)增長 20%。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分?jǐn)?shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。剩下的總獎金的 35%才按過去的辦法進(jìn)行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò) 對員工的考核是隨時（ ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估 只是一部分工作，工資是另外一個方面。 我們是一個關(guān)懷員工（ caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進(jìn)行工作試用。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。 1990 年全礦職 工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團(tuán)結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。最后袁礦長做了總結(jié)性的發(fā)言，他說，今天這個會大家討論得很熱烈，意見各不一致，為了統(tǒng)一思想，我把大家的意見歸納為兩條：第一是怕工人鬧意見影響生產(chǎn)；第二，多拉開些檔次，要說鬧意見，不論怎樣分都會有人鬧意見，比如有些與安全工作無關(guān)的人，我們一視同仁的給點，按理說照顧到了全礦職工，就會使意見相對小一些，要說影響生產(chǎn)，我們現(xiàn)在實行的崗位責(zé)任制，多勞多得，不勞就不 該得，至于多拉檔次，我看就不必了，多拉一個檔次，就會多一層意見，像安檢科陳科長這樣的個別特殊情況，我們可以在其他方面進(jìn)行彌補(bǔ)，這個方案我看今天就這么定了，請財務(wù)科盡快把獎金發(fā)下去，散會。 賞罰有據(jù)的摩托羅拉 績效評估 的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系， 使考核達(dá)到 360 度的平衡。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年 3 月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到 6 月份會定下管理人才來。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。以前獎金與全球市場掛鉤， 2020 年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。 【思考題】 根據(jù)摩托羅拉的績效評估體系，概括有效的績效評估體系的特征。 工廠的財政狀況難以為繼。 1977 年 1 月，三洋公司派出了大批管理人員和技術(shù)人員，接管了弗里斯特市電視機(jī)廠。 日本管理人員沒有先采取什么嚴(yán)厲的措施，相反，他們首先邀請電視機(jī)廠的所有員工聚 會一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 最令美國人吃驚地是，從三洋公司來的經(jīng)理宣布，為了在弗斯特市電視機(jī)廠建立和諧的工作關(guān)系，他們希望同該廠的工會攜手合作。日本總裁說： 我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會協(xié)助公司搞好企業(yè)。 在這個工廠工作了 12年的 歐文弗說： 這些管理人員照顧工人們的情緒，生產(chǎn)上強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)清潔衛(wèi)生，并且勸導(dǎo)工人們要愛護(hù)機(jī)器設(shè)備。根據(jù)中小學(xué)生學(xué)彈鋼琴的趨勢，鋼琴價格今后看來會有增無減，因此決心創(chuàng)辦鋼琴廠。他于 1953 年進(jìn)廠，工作了三十多年，才是一個助理工程師。他一直想調(diào)換工作環(huán)境，在有生之年施展自己的才能。報告首先送給吳廠長，吳廠長立即與黨委嚴(yán)書記商量。在浙江省有關(guān)主管部門主持召開的產(chǎn)品鑒定會上，伯樂牌鋼琴受到上海音樂學(xué)院鋼琴系主任吳山軍等二十多位專家和教授的稱贊。因為不喜歡編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理 (比較喜歡跟人溝通 )，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多 5 年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。 這也就是說， IBM 公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié) 構(gòu)形成了 活著的 立體網(wǎng)絡(luò) 多維矩陣。 葉成輝說。蓮花寶箱 39。 葉成輝說。在特定客戶看來， IBM 公司只有 唯一客戶出口 ，所有種類的產(chǎn)品都是一個銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是， 對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的 IBM 員工最后完成；等等。比如說一名普通員工進(jìn)入 IBM，做 AS/400 的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機(jī)會升任一線經(jīng)理。 矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。他做 的第一件事就是廢除原來厚達(dá) 22 英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。因為這些人有責(zé)任學(xué)會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權(quán)。 達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。 達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。 這兩個人的話形成了鮮明的對比。就在兩周前，四海電子有限公司請求索公司對他們的中層經(jīng)理進(jìn)行管理培訓(xùn)，原因是他們經(jīng)理的知識不能滿足公司快速發(fā)展的需要。 我想，今天聽課的除了人事部的趙經(jīng)理外，其他 人對聽課的興趣都不大。我們這個部門的前身是四海公司的一個 辦公室，當(dāng)初就我和今天的經(jīng)理助理小沈兩個人?，F(xiàn)在，我們部門被他們搞的人心惶惶。而公司制定年初目標(biāo)時，對這方面的考慮似乎不夠充分。根據(jù)質(zhì)檢部門的抽查和顧客服務(wù)部門的反饋，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。我真的很擔(dān)心，如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證。主要是有關(guān)招聘和薪酬方面。部門企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專長特長、學(xué)識水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。對于提出最佳方案、需要創(chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎多達(dá) 90 個， 5 萬美元獎每年多達(dá) 90次。 它使創(chuàng)新者獲取了實物形式的自主權(quán)，這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在： (1)有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利。 摘自紅旗出版社 哈佛商學(xué)院 MBA教程系列 《人力資源管理》 【思考題】 IBM 公司采用的這個激勵制度為什么會產(chǎn)生如此效果？ 成功源于科學(xué)的激勵方法 巴斯夫公司激勵員工的 五項原則 如何有效地生產(chǎn)糧食是人類一直面臨的重大問題。一、數(shù)名高級經(jīng)理人員共同接見每一位新雇員，以對他的興趣、工作能力有確切的了解；二、除公司定期評價工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應(yīng)有正確的工作說明和要求規(guī)范；三、利用電子數(shù)據(jù)庫貯存了有關(guān)工作要求和職工能力的資料和數(shù)據(jù)；四、利用 委任狀 ，由高級經(jīng)理人員小組向董事會推薦提升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的候選人。該 公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員，這就保護(hù)了有才能的職工，因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機(jī)會。他們都明白預(yù)防勝于補(bǔ)救。上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)象自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。 巴斯夫公司的多年經(jīng)驗表明，抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，由于能使雇員更積極地投入工作和參與決策，因此，這是一個為達(dá)到更高生產(chǎn)率而刺激勞動力的優(yōu)越途徑。 包威斯公司，是一家擁有 12020 余名員工的大公司，它早在 20 年前就認(rèn)識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。 問：公司的慣例是工作 8 年后才有 3 個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為 5 年？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團(tuán)體保險、員工保險、退休金福利計劃、增產(chǎn)獎勵計劃、意見獎勵計劃和休假計劃等。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？ 在 80 年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以 10%以上的速度遞增。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被炒魷魚 的顧慮，也善意批評他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。 此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果，正因為如此，他們自豪地說： 我們的蘭吉爾載重汽車和布朗 Ⅱ 型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 為了把《雇員參與計劃》輻射開來 ,福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。原因是從 1982 年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計等幾個方面都作了突破性。 一、團(tuán)結(jié)一致共建福特 70 年代到 90 年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。他同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在的問題，還和工會主席一道制定了一項《雇員參與計劃》，在各車間成立由工人組成的 解決問題小組 。 【思考題】 根據(jù)迪特尼公司的員工溝通制度取得的效果 ,談?wù)劀贤ǖ闹匾浴T工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因為這樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會也接受臨時性的提議。 （二） 主管匯報 對員工來說，迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)，和每年的股東財務(wù)報告、股東大會相類似?？偛扛呒壒芾砣藛T認(rèn)為意見可行，就立即采取行動，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。 問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他 們在復(fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。這看起來有些像法 院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機(jī)構(gòu)。特別是在 80 年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達(dá) 6000 種之多，每年還有數(shù)以萬計的新產(chǎn)品投入市場出售。 在巴斯夫公司，如果上級領(lǐng)導(dǎo)人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結(jié)果。公司經(jīng)常提供各種安全設(shè)施，并日夜測量環(huán)境污染和噪聲。如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會有更佳的工作 表現(xiàn)。 巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。 120 年前，于德國路德維希港創(chuàng)立的巴斯夫公司，就是一直為發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學(xué)品而孜孜不倦地工作的。 (2)有犯錯誤的權(quán)利。 在日本，位居鰲頭的 花王 化妝品公司提出了 依靠獨創(chuàng)技術(shù)求生存 的經(jīng)營戰(zhàn)略，并把勞動工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發(fā)展。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近客戶，邀請他們幫助出主意 開發(fā)新產(chǎn)品。 又過了一段時間，陳峰說： 這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯(lián)系。我經(jīng)常遇到的比較麻煩的問題是：如何給我的財務(wù)人員分工。三個月前，我們曾經(jīng)提出了對員工的培訓(xùn)要求。我想請問，對這種情況，我們應(yīng)該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵員工呢？ 我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！ 生產(chǎn)部經(jīng)理梁超大聲說， 我們部門的問題和你的關(guān)系很大咧。 我們營銷部應(yīng)該是四海公司規(guī)模最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修機(jī)構(gòu)。在兩年前的招聘會上，劉亮總經(jīng)理聘我到四海公司做技術(shù)顧問。難得各位經(jīng)理都在，大家在四海公司這幾年，同企業(yè)一同發(fā)展。正是在這樣一個情況下，陳峰準(zhǔn)備的課是《人力資源管理：績效考核》。兩年前，當(dāng)他獲得工商管理碩士學(xué)位后，陳峰就進(jìn)入求索咨詢服務(wù)公司。 在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約 100 名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期 5 天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進(jìn)的動力。 我說， 此話不假。 他指出： 任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)做出貢獻(xiàn)及其個人發(fā)展的潛力。關(guān)鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。 摘自 HRM 案例庫 【思考題】 結(jié)合本案例材料，談?wù)劸仃囆徒M織結(jié)構(gòu)的 優(yōu)缺點及克服其缺點的辦法。所以，外界就覺得 IBM變動緩慢 。現(xiàn)在，我們有三層銷售 產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行 10套 AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、 AS/400 產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。當(dāng)然， 39。 首先，我作為 AS/400 產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁?。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是 IBM 大中華區(qū)的一員，又是 IBM 公司 AS/400 產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。由于個人 斗志旺盛 ，業(yè)績不錯，而且 官運(yùn)亨通 ，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是 IBM 大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部 AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。 上海鋼琴廠經(jīng)多方交涉，毫無結(jié)果，最后迫不得已貼出布告：對何樂三人的廠籍作除名處