【文章內(nèi)容簡介】 廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱。 【問題】 沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向 第二個(gè)春天 的？ 一起人才流動(dòng)的 官司 上海鋼琴廠的三名技術(shù)人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) 挖走 ，該廠的吳廠長和嚴(yán)書記為此十分煩惱，坐立不安。 浙江省桐廬縣洛舍鄉(xiāng)工業(yè)公司眼看近幾年市場鋼琴走俏，供不應(yīng)求，鋼琴價(jià)格由每臺 1400 元漲到 2800 元。根據(jù)中小學(xué)生學(xué)彈鋼琴的趨勢，鋼琴價(jià)格今后看來會有增無減，因此決心創(chuàng)辦鋼琴廠。該廠廠房和資金均可解決，單缺精通鋼琴制作的技術(shù)人員。經(jīng)多方打聽，得知有幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴廠擔(dān)任技術(shù)員，想動(dòng)員他們來廠為家鄉(xiāng)工業(yè)作貢獻(xiàn)。鄉(xiāng)黨政領(lǐng)導(dǎo)研究后，決定派羅鄉(xiāng)長前往上海去找這幾個(gè)聯(lián)系。 羅鄉(xiāng)長通過同鄉(xiāng)找到了在上海鋼琴廠工作的何樂、張平以及李明，四人一談，一拍即合。羅鄉(xiāng)長不僅答應(yīng)每人月薪 25003000 元，而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶籍，還給每人提供七萬元生活保證金；同時(shí)在第一臺鋼琴試制成功后，每人還可獲得 2020元獎(jiǎng)金；待形成生產(chǎn)能力后，還從利潤額中提取 1%作為分成。 何樂、張平、李明三人都是上海鋼琴廠的生產(chǎn)技術(shù)骨干，他們 辭職出走，除了優(yōu)厚的待遇誘惑外，各人還有其他原因。 何樂，現(xiàn)年 50 歲。他于 1953 年進(jìn)廠，工作了三十多年，才是一個(gè)助理工程師。他單身在上海，妻子和子女均在紹興農(nóng)村。 30 多年夫妻兩地分居，長期得不到解決。他渴望夫妻團(tuán)圓，全家和和美美地一起生活。當(dāng)他聽羅鄉(xiāng)長說，洛舍鄉(xiāng)要辦鋼琴廠，需要技術(shù)人員，不僅待遇優(yōu)厚，還能幫助他解決住房和家屬戶籍問題，他欣然同意去洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠工作。 張平，現(xiàn)年 52 歲，浙江寧波人。他進(jìn)廠也有三十多年，在 文革 前曾任本廠 技術(shù)檢驗(yàn)科科長。自 文革 開始下放車間勞動(dòng)，至今未很 好的發(fā)揮他應(yīng)有的作用；另外，他與現(xiàn)任一位副廠長長期存在隔閡，關(guān)系不夠融洽，多年來一直不講話。他一直想調(diào)換工作環(huán)境，在有生之年施展自己的才能。當(dāng)羅鄉(xiāng)長來邀請他到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠工作時(shí)，盡管他的家小均在上海，他還是一口答應(yīng)了。 李明是一名青年技術(shù)人員，現(xiàn)年 30 歲，上海人。 1975 年進(jìn)廠就跟何樂師傅學(xué)手藝。他業(yè)務(wù)上肯鉆研，幾年來進(jìn)步較快，成為生產(chǎn)技術(shù)骨干。由于他沒有文憑、沒有學(xué)歷，職稱不能解決，晉升希望也很小。當(dāng)他聽洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠要人時(shí)，他也愿意前往，他認(rèn)為到浙江農(nóng)村創(chuàng)新事業(yè)，更符合自己的性格和興趣；工作雖然 比較艱苦，但經(jīng)濟(jì)待遇優(yōu)厚；何況他與何、張關(guān)系處得不差，也樂意在一起工作。 何、張、李三人與羅鄉(xiāng)長談好后，立即分別向廠領(lǐng)導(dǎo)打了辭職申請報(bào)告。報(bào)告首先送給吳廠長，吳廠長立即與黨委嚴(yán)書記商量。吳廠長擔(dān)心三名生產(chǎn)技術(shù)骨干一走，會使該廠 9 英尺三角鋼琴這一重點(diǎn)科研生產(chǎn)項(xiàng)目受到影響；同時(shí)三人辭職出走在全廠職工中會產(chǎn)生一股 沖擊波 ，如果職工們，特別是有技術(shù)的都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產(chǎn)任務(wù)如何能完成？何樂身為共產(chǎn)黨員，卻帶了一個(gè)不好的頭，黨組織應(yīng)采取必要的組織措施管理。黨政領(lǐng)導(dǎo)意見都不同意批準(zhǔn)他 們辭職，并決定派廠領(lǐng)導(dǎo)去浙江，與有關(guān)部門交涉，要求送還被 挖 走的技術(shù)人員。 浙江有關(guān)部門卻認(rèn)為這幾位技術(shù)人員從大上海到技術(shù)力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向是合理的；洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴廠為滿足人民文化生活需要服務(wù)、緩和市場壓力，應(yīng)說是做了件好事；三名技術(shù)人員在原廠沒被重用，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后倍受信任，分別擔(dān)任副廠長、廠長助理和檢驗(yàn)科長，生產(chǎn)積極性也調(diào)動(dòng)起來了，他們也應(yīng)有選擇工作單位的權(quán)利等。真是 公說公有理、婆說婆有理 ，兩地 官司 持續(xù)一年多。 何樂等三人得知廠領(lǐng)導(dǎo)不同意辭職申請以后，便毅 然離開上海鋼琴廠，到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠上班去了。他們與當(dāng)?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗，經(jīng)過不到十個(gè)月的時(shí)間，研制了八臺 伯樂 牌的立式鋼琴。這批鋼琴不僅吸收了國外鋼琴的優(yōu)點(diǎn)，而且還作了多方改進(jìn)和創(chuàng)新。在浙江省有關(guān)主管部門主持召開的產(chǎn)品鑒定會上，伯樂牌鋼琴受到上海音樂學(xué)院鋼琴系主任吳山軍等二十多位專家和教授的稱贊。該廠準(zhǔn)備從下一年起正式 投產(chǎn)，年計(jì)劃產(chǎn)量為 300 臺。 上海鋼琴廠經(jīng)多方交涉，毫無結(jié)果，最后迫不得已貼出布告：對何樂三人的廠籍作除名處理，何樂的黨籍也被廠黨委開除。 摘自武漢大學(xué)網(wǎng) 【思考題】 羅鄉(xiāng)長采用了哪些人力資源管理方法來吸引人才，試用激勵(lì)理論說明為什么能起到吸引人才的作用。 你認(rèn)為上海鋼琴廠領(lǐng)導(dǎo)處理何、張、李三人的辭職申請報(bào)告的方法妥當(dāng)、合適嗎？如果你是吳廠長要留住 人才 你將采用怎樣的對策？ IBM 矩陣式的組織結(jié)構(gòu) 近些年來， IBM、 HP 等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。盡管我在管理學(xué)的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的 IBM 公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 1987 年，加州伯克利大學(xué)電子工 程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入 IBM 舊金山公司，成為一名程序員。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理 (比較喜歡跟人溝通 )，他便主動(dòng)請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多 5 年時(shí)間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。隨后，葉先生回到 IBM 香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個(gè)人 斗志旺盛 ，業(yè)績不錯(cuò)，而且 官運(yùn)亨通 ，差不多每兩年他都能夠蹦一個(gè)臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是 IBM 大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部 AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升 到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務(wù)器產(chǎn)品，再到 AS/400 產(chǎn)品經(jīng)理，10 多年來，葉成輝一直在 IBM 的 巨型多維矩陣 中不斷移動(dòng)，不斷提升。他認(rèn)為， IBM 的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境， 在這個(gè)矩陣環(huán)境中，我學(xué)到了很多東西。 IBM 是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的 IBM 也不例外。近七八年以來， IBM 才真正做到了矩陣組織。 這也就是說， IBM 公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié) 構(gòu)形成了 活著的 立體網(wǎng)絡(luò) 多維矩陣。 IBM 既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如 PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對于這個(gè)矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是 IBM 大中華區(qū)的一員，又是 IBM 公司 AS/400 產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。 IBM 公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認(rèn)為 ，非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對某一種產(chǎn)品比如 AS/400 而言，就不會有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個(gè)行業(yè)客戶對 IBM 產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場。 如果沒 有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個(gè)特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。 葉成輝說。比如說在中國市場推廣 AS/400 這個(gè)產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊(duì)伍，以及專門的 AS/400 產(chǎn)品的隊(duì)伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。 首先，我作為 AS/400 產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁?。在中國?AS/400 的客戶主要在銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)， AS/400 的產(chǎn)品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要 AS/400的價(jià)位、配置以及每個(gè)月需要的數(shù)量等，只有產(chǎn)品經(jīng)理，才能比較清楚。從產(chǎn)品這條 線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應(yīng)。從產(chǎn)品銷售的角度看， AS/400 的產(chǎn)品部門需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動(dòng)；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)媒體公關(guān)的部門協(xié)助。再如，我認(rèn)為 39。蓮花寶箱 39。(為中國市場量身定制的 AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負(fù)責(zé)中小企 業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達(dá)成共識。當(dāng)然， 39。蓮花寶箱 39。往低端走，還需要分銷渠道介入，這時(shí)，就需要負(fù)責(zé)渠道管理的職能部門進(jìn)行協(xié)調(diào)。從某種意義上講，我們之間也互為 39?？蛻?39。關(guān)系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣 AS/400。 葉成輝說。 任何事情都有它的 兩面性 。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人都有不止一個(gè)老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以， IBM 的經(jīng)理開會的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。 葉成輝進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)， 其實(shí)，這也不成為問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的， IBM 的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的。 另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個(gè)人說了算，評估的結(jié)果也會更加全面， 每個(gè)人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。 同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來， IBM 公司只有 唯一客戶出口 ，所有種類的產(chǎn)品都是一個(gè)銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是， 對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的 IBM 員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績怎么計(jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說： 其實(shí)， IBM 經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個(gè)問題了?，F(xiàn)在，我們有三層銷售 產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行 10套 AS/400，那么這個(gè)銷售額給華南區(qū)、 AS/400 產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。 當(dāng)然，無論從哪一個(gè)層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大 中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品 (服務(wù) )銷售總額，三個(gè)數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。 在外界看來， IBM 這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢。葉成輝認(rèn)為， 這其實(shí)是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。比如說一名普通員工進(jìn)入 IBM，做 AS/400 的銷售，差不多四五年時(shí)間都不會變化，然后，可能有機(jī)會升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，外界就覺得 IBM變動(dòng)緩慢 。 但是，在 IBM 矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。 葉成輝說， 我在 IBM 公司 10 多年，換了 10 多位老板。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學(xué)到了很多。其實(shí)， IBM 的每一位員工都會有這樣的幸運(yùn)。 矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以， IBM 公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。 摘自 HRM 案例庫 【思考題】 結(jié)合本案例材料，談?wù)劸仃囆徒M織結(jié)構(gòu)的 優(yōu)缺點(diǎn)及克服其缺點(diǎn)的辦法。 美國達(dá)納公司 美國達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個(gè)擁有 30 億美元資產(chǎn)的企業(yè)。 70 年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。到了 70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增 3 倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的 500 家公司中的第二位。這對于一個(gè)身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個(gè)非凡的記錄。 1973 年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做 的第一件事就是廢除原來厚達(dá) 22 英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是： 面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。關(guān)鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。 我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人 員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會。 向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。 制定各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。 麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從 500 人裁減到 100 人，機(jī)構(gòu)層次也從 11 個(gè) 減到 5 個(gè)。 大約 90 人以下的工廠經(jīng)理都成了 商店經(jīng)理 。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會