【正文】 階，如今，葉成輝已經(jīng)是 IBM 大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部 AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的 IBM 公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 上海鋼琴?gòu)S經(jīng)多方交涉，毫無(wú)結(jié)果，最后迫不得已貼出布告：對(duì)何樂(lè)三人的廠籍作除名處理，何樂(lè)的黨籍也被廠黨委開除。他們與當(dāng)?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗，經(jīng)過(guò)不到十個(gè)月的時(shí)間，研制了八臺(tái) 伯樂(lè) 牌的立式鋼琴。黨政領(lǐng)導(dǎo)意見都不同意批準(zhǔn)他 們辭職，并決定派廠領(lǐng)導(dǎo)去浙江，與有關(guān)部門交涉，要求送還被 挖 走的技術(shù)人員。當(dāng)他聽洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S要人時(shí)，他也愿意前往，他認(rèn)為到浙江農(nóng)村創(chuàng)新事業(yè)，更符合自己的性格和興趣；工作雖然 比較艱苦，但經(jīng)濟(jì)待遇優(yōu)厚；何況他與何、張關(guān)系處得不差，也樂(lè)意在一起工作。 李明是一名青年技術(shù)人員，現(xiàn)年 30 歲，上海人。他進(jìn)廠也有三十多年，在 文革 前曾任本廠 技術(shù)檢驗(yàn)科科長(zhǎng)。 30 多年夫妻兩地分居，長(zhǎng)期得不到解決。 何樂(lè)、張平、李明三人都是上海鋼琴?gòu)S的生產(chǎn)技術(shù)骨干，他們 辭職出走，除了優(yōu)厚的待遇誘惑外，各人還有其他原因。經(jīng)多方打聽，得知有幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴?gòu)S擔(dān)任技術(shù)員，想動(dòng)員他們來(lái)廠為家鄉(xiāng)工業(yè)作貢獻(xiàn)。 【問(wèn)題】 沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向 第二個(gè)春天 的？ 一起人才流動(dòng)的 官司 上海鋼琴?gòu)S的三名技術(shù)人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) 挖走 ，該廠的吳廠長(zhǎng)和嚴(yán)書記為此十分煩惱，坐立不安。 到了 1983年，弗里斯特市電視機(jī)廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐 2020 臺(tái)，彩色電視機(jī) 5000臺(tái)（其中有 30％用三洋的商標(biāo)）， 98％的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場(chǎng)。 弗里斯特市工業(yè)委員會(huì)主席瓦卡羅說(shuō)： 這些日本人真行，每天早上七八點(diǎn)鐘就上班干活了，一天要工作 9 到 11 個(gè)小時(shí)，星期六都有很多人自愿加班。 日本人剛來(lái)時(shí)，很看不慣美國(guó)工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。他的一席話，馬上贏得了工會(huì)代表們的歡迎。 他的開場(chǎng)白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國(guó)謀生的經(jīng)歷。 只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒(méi)問(wèn)題，而且順應(yīng)潮流 的人，廠方都?xì)g迎他們回來(lái)應(yīng)聘。這時(shí)，日本經(jīng)理對(duì)大家說(shuō)，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動(dòng)手清掃廠房，又把整個(gè)工廠粉刷得煥然一新。 三洋公司總經(jīng)理井植聰，對(duì)派去的日本人員約法在先：要融入到當(dāng)?shù)氐拇蟊娚钪腥?，參加?dāng)?shù)氐纳鐣?huì)事務(wù)，不要把自己圈在一個(gè) 小東京 里，重要的是要打破民族間的隔膜。一方面，同日本工人比起來(lái)，美國(guó)工人的勞動(dòng)紀(jì)律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個(gè)城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來(lái)，戰(zhàn)后形成的對(duì) 日本人的輕視 和不滿情緒，仍在起作用。 三洋電器公司對(duì)希爾斯的建議迅速做出反應(yīng)。此舉一出，人心大亂，工人們更是無(wú)心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。廠里生產(chǎn)的電視機(jī)居然有 10％過(guò)不了本廠的質(zhì)檢關(guān)，必須返修才能出廠。 由美國(guó)沃里科公司管理了 15 年的弗里斯特市電視機(jī)廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。摩托羅拉對(duì)許多職能部門都有專業(yè)職稱評(píng)定，例如在法律部、人力資源部可以評(píng)經(jīng)濟(jì)師、副教授、教授等。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達(dá)到部門經(jīng)理的。對(duì)有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會(huì)破格調(diào)級(jí)。成都的員工曾經(jīng)反映說(shuō)工資低，人力資源部就通過(guò)調(diào)查市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎(jiǎng)金。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴(yán)重管理過(guò)失，摩托羅拉會(huì)將管理者撤掉。副總裁需要有這四個(gè)素質(zhì)，而且還要求這幾點(diǎn)比較平衡。每個(gè)員工的評(píng)估表會(huì)有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級(jí)會(huì)知道其中有問(wèn)題，并會(huì)參與進(jìn)來(lái)，了解其中情況，解決存在的問(wèn)題。 論功行賞 摩托羅拉年終評(píng)估在 1 月份進(jìn)行，個(gè)人評(píng)估是每季度一次，部門評(píng) 估是一年一次，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)。這種情況也導(dǎo)致評(píng)估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個(gè)是員工業(yè)績(jī)比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團(tuán)隊(duì)的員工，成績(jī)很好，但是沒(méi)有與老板建立信任的交情。摩托羅拉每 3 個(gè)月會(huì)考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況。 評(píng)估目標(biāo) 摩托羅拉業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的成績(jī)報(bào)告表（ SCORE CARD）是參照美國(guó)國(guó)家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定的。 【思考題】 請(qǐng)剖析山花煤礦的獎(jiǎng)金激勵(lì)制度，說(shuō)明其為什么不能起激勵(lì)作用的原因。袁礦長(zhǎng)坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊(duì)追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機(jī)車司機(jī)說(shuō)釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?dòng)，巡檢維修不細(xì)心。 安檢科陳科長(zhǎng)心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長(zhǎng)小，獎(jiǎng)金倒要少150 元，與其他科長(zhǎng)拿同檔次獎(jiǎng)金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔： 要說(shuō)安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場(chǎng)，但有些人一年沒(méi)下幾天井，安全工 作不沾邊，獎(jiǎng)金反倒不少，我建議多來(lái)一個(gè)檔次，六個(gè)檔次。 王科長(zhǎng)說(shuō)： 獎(jiǎng)金總額是 15 萬(wàn)元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個(gè)大致的檔次，主要分五個(gè)檔次，礦長(zhǎng) 550 元，副礦長(zhǎng) 500 元，科長(zhǎng) 400 元，一般管理人員 200 元，工人一律 5 元。而干部不但要保證自身安全還要負(fù)責(zé)一個(gè)班組、區(qū)、隊(duì)，或一個(gè)礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險(xiǎn)抵押金，立了軍令狀，不但要負(fù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任，同時(shí)，又要負(fù)法律責(zé)任。至此，上級(jí)主管部門特?fù)芟?15 萬(wàn)元獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)勵(lì)該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻(xiàn)的廣大干部和職工。 獎(jiǎng)勵(lì)的管理 _____山花煤礦獎(jiǎng)金分配風(fēng)波的啟示 山花煤礦是一個(gè)年產(chǎn) 120 萬(wàn)噸原煤的中型礦井。 要提拔一名員工，可能會(huì)對(duì)員工有兩年的高績(jī)效的要求，這個(gè)高績(jī)效包括他的工作業(yè)績(jī)和行為表現(xiàn)（ Oute/Behavior）。 北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國(guó)的市場(chǎng)和銷售員工有 500 人，男女比例是 6： 4，管理人員和員工的比例是 1： 9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到 1/3。不可能讓一個(gè)人做一個(gè)職位做到退休。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆 18 個(gè)月或 24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對(duì)現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為 People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（ Job Rotation），激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。 無(wú)獨(dú)有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評(píng)估矩陣和朗訊公司的非常相似。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的，通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。 除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對(duì)你的評(píng)價(jià)，這就是 360度考核。 【思考題】 如你是該公司的銷售負(fù)責(zé)人，你將如何制定銷售人員的考核方法？ 北電網(wǎng)絡(luò)注重過(guò)程的考核 考核不會(huì)讓你吃驚 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（ Behaviors），另一個(gè)是績(jī)效目標(biāo)（ Performance/Oute）。不料，日本上司說(shuō)這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。最令他煩惱的是，公司從來(lái)不告訴大家干得好壞，也從來(lái)沒(méi)有人關(guān)注銷售員的銷售額。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計(jì)自己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。 【問(wèn)題】 你是怎樣評(píng)價(jià)這項(xiàng)績(jī)效考評(píng)改革措施的負(fù)面效應(yīng)的？ 為了消除這些負(fù)面影響，你認(rèn)為還有哪些工作需進(jìn)一步落實(shí)。 新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷售的積極性，主動(dòng)迎客熱情服務(wù)。其次再把總獎(jiǎng)金的 20%提出來(lái)，作為銷售服務(wù)獎(jiǎng)，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。 目錄 ■ 績(jī)效考評(píng)與控制 ◎ 《光明日?qǐng)?bào)》 1998 年 12 月 14 日?qǐng)?bào)道：（節(jié)選） ◎ 白銘的跳槽 ◎ 北電網(wǎng)絡(luò)注重過(guò)程的考核 ■ 獎(jiǎng)勵(lì)管理 ◎ 獎(jiǎng)勵(lì)的管理 ◎ 賞罰有據(jù)的摩托羅拉 ■ 勞動(dòng)關(guān)系 ◎ 沃里克公司的第二個(gè)春天 ◎ 一起人才流動(dòng)的 “ 官司 ” ■ 人力資源規(guī)劃 ◎ IBM 矩陣式的組織結(jié)構(gòu) ◎ 達(dá)納公司 ◎ 怎么辦 ■ 員工激 勵(lì)和溝通 ◎ 3M 公司和 “ 花王 ” 公司 ◎ IBM 公司：非同一般的激勵(lì) ◎ 成功源于科學(xué)的激勵(lì)方法 ◎ 迪特尼公司 ◎ 福特汽車公司的人員管理 ◎ 美國(guó) “ 硅谷 ” 中的坦丁姆 ◎ 趙副廠長(zhǎng)該怎么辦 ■ 員工培訓(xùn)與事業(yè)發(fā)展 ◎ IBM 公司 ◎ 訪問(wèn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ◎ 搞員工培訓(xùn)值得嗎 ■ 職工招募與 選拔 ◎ 廣州牙膏廠銷售員的選拔 ◎ 紅旗輕工設(shè)計(jì)院選擇干部 ◎ 機(jī)器制造廠的人事決策 ◎ 求賢若渴，知人善任 時(shí)裝大王斯瓦茲的發(fā)家之道 ◎ 紐約聯(lián)合印刷公司的 “ 擇人之道 ” ◎ 斯坦羅泰克公司的人員招聘 ■ 職務(wù)分析 ◎ 喬利民是不是個(gè)好科長(zhǎng) ■ 總案例 ◎ 激勵(lì)與開發(fā) 《光明日?qǐng)?bào)》 1998 年 12 月 14 日?qǐng)?bào)道：（節(jié)選） 賽特購(gòu)物中心 B2（該樓層主要經(jīng)營(yíng)家電、日用品等），過(guò)去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績(jī)、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、帳冊(cè)管理等方面的情況匯總在一塊考評(píng)，根據(jù)綜合考評(píng)的結(jié)果來(lái)發(fā)放獎(jiǎng)金。具體地說(shuō)，就是首先把總獎(jiǎng)金的 40%提出來(lái)，作為銷售獎(jiǎng)金，按銷售業(yè)績(jī)排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔 ? ；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎(jiǎng)金，如果沒(méi)有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎(jiǎng) 金，而是直落到底，拿收底獎(jiǎng)金 50 元。不難看出，新方案與過(guò)去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績(jī)，并把每個(gè)人的業(yè)績(jī)擺在明處。也有一些員工平時(shí)勞動(dòng)態(tài) 度好，只因?yàn)椴簧婆c顧客溝通表達(dá)而銷售業(yè)績(jī)不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺(jué)得沒(méi)面子，心理壓力較大。 但是， 隨著對(duì)業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。 盡管工作上非常順利，但是小白總是覺(jué)得自己的心情不舒暢。 上星期，小白主動(dòng)找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。 正是由于缺 乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無(wú)法對(duì)小白做出評(píng)價(jià)并且給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。所以一個(gè)員工的業(yè)績(jī)考核不是一個(gè)人說(shuō)了算，不是一個(gè)方面能反映，而是很多方面的反饋。另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過(guò)評(píng)估過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)?lái)應(yīng)該怎么樣。員工的工資一個(gè)是看個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場(chǎng)情況。對(duì)員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。在北電，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫 Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來(lái)通過(guò)輪崗增加員工的能力。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個(gè)崗位工作滿 18 或 24 個(gè)月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。但是在北電看到的是大家都不講級(jí)別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級(jí)別。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個(gè)管理者的 潛能包括四個(gè)方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)可能更重要，因?yàn)槭袌?chǎng)在發(fā)生快速變化，知識(shí)不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績(jī)的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計(jì)劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動(dòng)影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個(gè)經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)。 試述輪崗制對(duì)培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的好處。特別是在安全方面， 100 萬(wàn)噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了 2 人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進(jìn)行列。獎(jiǎng)金 分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因?yàn)槊總€(gè)人的貢獻(xiàn)有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。為了防止干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎(jiǎng)金應(yīng)該拉開幾個(gè)檔次，我和財(cái)務(wù)科長(zhǎng) 初步商量了一個(gè)分配方案，算做拋磚引玉吧！請(qǐng)大家討論一下，下面就請(qǐng)王科長(zhǎng)向大家介紹一下具體方案。 過(guò)了一回，主管生產(chǎn)的馮副礦長(zhǎng)說(shuō)： 我原則上同意這個(gè)分配方案 ，這樣雖能鼓勵(lì)大家努力工作，只是工人這個(gè)檔次 5 元太少了，并且不論什么工種都是 5 元，這不太平均了嗎？我們既然反對(duì)平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好 把工人的獎(jiǎng)金也來(lái)開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成。 獎(jiǎng)金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。 一段時(shí)間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個(gè)個(gè)守規(guī)程的景象不見了。摩托羅拉評(píng)估的目的是：使個(gè)人、