【正文】 階，如今，葉成輝已經(jīng)是 IBM 大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部 AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。這次聽葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的 IBM 公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 上海鋼琴廠經(jīng)多方交涉，毫無結(jié)果，最后迫不得已貼出布告：對何樂三人的廠籍作除名處理，何樂的黨籍也被廠黨委開除。他們與當(dāng)?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗，經(jīng)過不到十個月的時間，研制了八臺 伯樂 牌的立式鋼琴。黨政領(lǐng)導(dǎo)意見都不同意批準他 們辭職，并決定派廠領(lǐng)導(dǎo)去浙江，與有關(guān)部門交涉，要求送還被 挖 走的技術(shù)人員。當(dāng)他聽洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠要人時，他也愿意前往，他認為到浙江農(nóng)村創(chuàng)新事業(yè)，更符合自己的性格和興趣；工作雖然 比較艱苦，但經(jīng)濟待遇優(yōu)厚；何況他與何、張關(guān)系處得不差，也樂意在一起工作。 李明是一名青年技術(shù)人員，現(xiàn)年 30 歲，上海人。他進廠也有三十多年，在 文革 前曾任本廠 技術(shù)檢驗科科長。 30 多年夫妻兩地分居，長期得不到解決。 何樂、張平、李明三人都是上海鋼琴廠的生產(chǎn)技術(shù)骨干，他們 辭職出走，除了優(yōu)厚的待遇誘惑外，各人還有其他原因。經(jīng)多方打聽，得知有幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴廠擔(dān)任技術(shù)員，想動員他們來廠為家鄉(xiāng)工業(yè)作貢獻。 【問題】 沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向 第二個春天 的？ 一起人才流動的 官司 上海鋼琴廠的三名技術(shù)人員被鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè) 挖走 ，該廠的吳廠長和嚴書記為此十分煩惱，坐立不安。 到了 1983年，弗里斯特市電視機廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐 2020 臺，彩色電視機 5000臺（其中有 30％用三洋的商標）， 98％的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場。 弗里斯特市工業(yè)委員會主席瓦卡羅說： 這些日本人真行，每天早上七八點鐘就上班干活了，一天要工作 9 到 11 個小時，星期六都有很多人自愿加班。 日本人剛來時，很看不慣美國工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。他的一席話，馬上贏得了工會代表們的歡迎。 他的開場白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國謀生的經(jīng)歷。 只要工作態(tài)度好，技術(shù)上沒問題，而且順應(yīng)潮流 的人，廠方都歡迎他們回來應(yīng)聘。這時，日本經(jīng)理對大家說，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手清掃廠房，又把整個工廠粉刷得煥然一新。 三洋公司總經(jīng)理井植聰，對派去的日本人員約法在先：要融入到當(dāng)?shù)氐拇蟊娚钪腥?，參加?dāng)?shù)氐纳鐣聞?wù)，不要把自己圈在一個 小東京 里，重要的是要打破民族間的隔膜。一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動紀律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對 日本人的輕視 和不滿情緒，仍在起作用。 三洋電器公司對希爾斯的建議迅速做出反應(yīng)。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。廠里生產(chǎn)的電視機居然有 10％過不了本廠的質(zhì)檢關(guān)，必須返修才能出廠。 由美國沃里科公司管理了 15 年的弗里斯特市電視機廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟師、副教授、教授等。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達到部門經(jīng)理的。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。副總裁需要有這四個素質(zhì)，而且還要求這幾點比較平衡。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。 論功行賞 摩托羅拉年終評估在 1 月份進行，個人評估是每季度一次，部門評 估是一年一次，年底對業(yè)務(wù)進行總結(jié)。這種情況也導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。摩托羅拉每 3 個月會考核員工的目標執(zhí)行情況。 評估目標 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（ SCORE CARD）是參照美國國家質(zhì)量標準制定的。 【思考題】 請剖析山花煤礦的獎金激勵制度，說明其為什么不能起激勵作用的原因。袁礦長坐不住了，親自組織帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因，首先追查人車跳軌事故，機車司機說釘?shù)拦め數(shù)牡泪斔蓜?，巡檢維修不細心。 安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長小，獎金倒要少150 元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔： 要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我都熟悉，天天都在和安全打交道，處理安全事故每次都到現(xiàn)場，但有些人一年沒下幾天井，安全工 作不沾邊，獎金反倒不少，我建議多來一個檔次，六個檔次。 王科長說： 獎金總額是 15 萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長 550 元，副礦長 500 元，科長 400 元，一般管理人員 200 元，工人一律 5 元。而干部不但要保證自身安全還要負責(zé)一個班組、區(qū)、隊，或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險抵押金，立了軍令狀，不但要負經(jīng)濟責(zé)任，同時，又要負法律責(zé)任。至此，上級主管部門特撥下 15 萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻的廣大干部和職工。 獎勵的管理 _____山花煤礦獎金分配風(fēng)波的啟示 山花煤礦是一個年產(chǎn) 120 萬噸原煤的中型礦井。 要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（ Oute/Behavior）。 北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有 500 人，男女比例是 6： 4，管理人員和員工的比例是 1： 9，其中管理者中女性比例也很大，達到 1/3。不可能讓一個人做一個職位做到退休。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆 18 個月或 24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為 People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（ Job Rotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。 無獨有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評估中發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計劃。 除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是 360度考核。 【思考題】 如你是該公司的銷售負責(zé)人，你將如何制定銷售人員的考核方法？ 北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考核 考核不會讓你吃驚 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（ Behaviors），另一個是績效目標（ Performance/Oute）。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。 【問題】 你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應(yīng)的？ 為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進一步落實。 新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務(wù)。其次再把總獎金的 20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。 目錄 ■ 績效考評與控制 ◎ 《光明日報》 1998 年 12 月 14 日報道：（節(jié)選） ◎ 白銘的跳槽 ◎ 北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考核 ■ 獎勵管理 ◎ 獎勵的管理 ◎ 賞罰有據(jù)的摩托羅拉 ■ 勞動關(guān)系 ◎ 沃里克公司的第二個春天 ◎ 一起人才流動的 “ 官司 ” ■ 人力資源規(guī)劃 ◎ IBM 矩陣式的組織結(jié)構(gòu) ◎ 達納公司 ◎ 怎么辦 ■ 員工激 勵和溝通 ◎ 3M 公司和 “ 花王 ” 公司 ◎ IBM 公司：非同一般的激勵 ◎ 成功源于科學(xué)的激勵方法 ◎ 迪特尼公司 ◎ 福特汽車公司的人員管理 ◎ 美國 “ 硅谷 ” 中的坦丁姆 ◎ 趙副廠長該怎么辦 ■ 員工培訓(xùn)與事業(yè)發(fā)展 ◎ IBM 公司 ◎ 訪問競爭對手 ◎ 搞員工培訓(xùn)值得嗎 ■ 職工招募與 選拔 ◎ 廣州牙膏廠銷售員的選拔 ◎ 紅旗輕工設(shè)計院選擇干部 ◎ 機器制造廠的人事決策 ◎ 求賢若渴，知人善任 時裝大王斯瓦茲的發(fā)家之道 ◎ 紐約聯(lián)合印刷公司的 “ 擇人之道 ” ◎ 斯坦羅泰克公司的人員招聘 ■ 職務(wù)分析 ◎ 喬利民是不是個好科長 ■ 總案例 ◎ 激勵與開發(fā) 《光明日報》 1998 年 12 月 14 日報道：（節(jié)選） 賽特購物中心 B2（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。具體地說，就是首先把總獎金的 40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔 ? ；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎 金，而是直落到底，拿收底獎金 50 元。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。也有一些員工平時勞動態(tài) 度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。 但是， 隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。 盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。 上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。 正是由于缺 乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應(yīng)的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫 Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿 18 或 24 個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責(zé)和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。北電網(wǎng)絡(luò)認為一個管理者的 潛能包括四個方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。 試述輪崗制對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的好處。特別是在安全方面， 100 萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了 2 人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進行列。獎金 分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，我認為這次分獎金應(yīng)該拉開幾個檔次，我和財務(wù)科長 初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。 過了一回，主管生產(chǎn)的馮副礦長說： 我原則上同意這個分配方案 ，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次 5 元太少了，并且不論什么工種都是 5 元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好 把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成。 獎金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運輸區(qū)運轉(zhuǎn)隊的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機電機被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。 一段時間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個個守規(guī)程的景象不見了。摩托羅拉評估的目的是：使個人、