【正文】 這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。公司員工的缺勤率低于 3%，流動率低于 12%，在同行業(yè)最低。 如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報上級，如果批準了，將在整個公司實行?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當成熟和完善。巴斯夫公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標、委派工作、收集情報、檢查工作、解決矛盾、評定下屬職工和提高他們的工 作水平。 不斷改善工作環(huán)境和安全條件 一個適宜的工作環(huán)境，對刺激勞動力十分重要。據(jù)估計，全世界每年竟有1/3 的糧食因受到病蟲和雜草危害而遭受損失。 3M 公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡單準則是：不要妨礙他們的工作。 座的其他人，還有什么問題？ 陳峰接著問。上個月，我們召開班組長會，大家討論的結(jié)果是，有些工人的操作不符合規(guī)定。 陳峰剛想再問點什么，營銷部經(jīng)理葛洪旗舉手示意。如果是這樣，與其光聽我一個人講，不如我們一塊討論一些管理問題。 【思考題】 結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對我們有什么啟示？ 怎么辦？ 陳峰是求索咨詢服務(wù)公司的項目經(jīng)理。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說， 沒有鐘怎么行呢？ 我說： 你該怎么去管 10 個人呢？要是你親眼看到 他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？ 我的下屬說： 你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。其大意是： 面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。 任何事情都有它的 兩面性 。比如說在中國市場推廣 AS/400 這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的 AS/400 產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。隨后，葉先生回到 IBM 香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。吳廠長擔心三名生產(chǎn)技術(shù)骨干一走，會使該廠 9 英尺三角鋼琴這一重點科研生產(chǎn)項目受到影響；同時三人辭職出走在全廠職工中會產(chǎn)生一股 沖擊波 ，如果職工們，特別是有技術(shù)的都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產(chǎn)任務(wù)如何能完成？何樂身為共產(chǎn)黨員，卻帶了一個不好的頭，黨組織應(yīng)采取必要的組織措施管理。他單身在上海，妻子和子女均在紹興農(nóng)村。管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會代表會面。 日本人到達目的地后，馬上發(fā)現(xiàn)他們面臨著雙重困難。 沃里科公司的第二個春天 1983 年 11月 3 日，美國《紐約時報》在商業(yè)版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國的工廠》 的長篇報道，在美國企業(yè)界引起轟動。 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。 管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業(yè)務(wù)和公司的目標密切結(jié)合；提前明確要達到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強管理人員、團隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發(fā)展最佳的契合點。為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，我認為這次分獎金應(yīng)該拉開幾個檔次，我和財務(wù)科長 初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。北電網(wǎng)絡(luò)認為一個管理者的 潛能包括四個方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。老板有發(fā)展員工的責任，員工也有積極參與的責任。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。 但是， 隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。 目錄 ■ 績效考評與控制 ◎ 《光明日報》 1998 年 12 月 14 日報道：（節(jié)選） ◎ 白銘的跳槽 ◎ 北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考核 ■ 獎勵管理 ◎ 獎勵的管理 ◎ 賞罰有據(jù)的摩托羅拉 ■ 勞動關(guān)系 ◎ 沃里克公司的第二個春天 ◎ 一起人才流動的 “ 官司 ” ■ 人力資源規(guī)劃 ◎ IBM 矩陣式的組織結(jié)構(gòu) ◎ 達納公司 ◎ 怎么辦 ■ 員工激 勵和溝通 ◎ 3M 公司和 “ 花王 ” 公司 ◎ IBM 公司：非同一般的激勵 ◎ 成功源于科學(xué)的激勵方法 ◎ 迪特尼公司 ◎ 福特汽車公司的人員管理 ◎ 美國 “ 硅谷 ” 中的坦丁姆 ◎ 趙副廠長該怎么辦 ■ 員工培訓(xùn)與事業(yè)發(fā)展 ◎ IBM 公司 ◎ 訪問競爭對手 ◎ 搞員工培訓(xùn)值得嗎 ■ 職工招募與 選拔 ◎ 廣州牙膏廠銷售員的選拔 ◎ 紅旗輕工設(shè)計院選擇干部 ◎ 機器制造廠的人事決策 ◎ 求賢若渴，知人善任 時裝大王斯瓦茲的發(fā)家之道 ◎ 紐約聯(lián)合印刷公司的 “ 擇人之道 ” ◎ 斯坦羅泰克公司的人員招聘 ■ 職務(wù)分析 ◎ 喬利民是不是個好科長 ■ 總案例 ◎ 激勵與開發(fā) 《光明日報》 1998 年 12 月 14 日報道：（節(jié)選） 賽特購物中心 B2（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當屬全公司銷售員的冠軍。 除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是 360度考核。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為 People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。 要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（ Oute/Behavior）。 王科長說： 獎金總額是 15 萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長 550 元，副礦長 500 元，科長 400 元，一般管理人員 200 元，工人一律 5 元。 評估目標 摩托羅拉業(yè)績評估的成績報告表（ SCORE CARD）是參照美國國家質(zhì)量標準制定的。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。 由美國沃里科公司管理了 15 年的弗里斯特市電視機廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動紀律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對 日本人的輕視 和不滿情緒，仍在起作用。 他的開場白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國謀生的經(jīng)歷。 到了 1983年，弗里斯特市電視機廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐 2020 臺，彩色電視機 5000臺（其中有 30％用三洋的商標）， 98％的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場。 30 多年夫妻兩地分居，長期得不到解決。黨政領(lǐng)導(dǎo)意見都不同意批準他 們辭職，并決定派廠領(lǐng)導(dǎo)去浙江，與有關(guān)部門交涉，要求送還被 挖 走的技術(shù)人員。由于個人 斗志旺盛 ，業(yè)績不錯，而且 官運亨通 ，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是 IBM 大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部 AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。 首先，我作為 AS/400 產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚該產(chǎn)品在當?shù)氐牟呗允鞘裁础＞仃嚱M織在增強企業(yè)產(chǎn)品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。所以，外界就覺得 IBM變動緩慢 。關(guān)鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。 我說， 此話不假。兩年前，當他獲得工商管理碩士學(xué)位后，陳峰就進入求索咨詢服務(wù)公司。難得各位經(jīng)理都在，大家在四海公司這幾年，同企業(yè)一同發(fā)展。 我們營銷部應(yīng)該是四海公司規(guī)模最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修機構(gòu)。三個月前，我們曾經(jīng)提出了對員工的培訓(xùn)要求。 又過了一段時間，陳峰說： 這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯(lián)系。 在日本，位居鰲頭的 花王 化妝品公司提出了 依靠獨創(chuàng)技術(shù)求生存 的經(jīng)營戰(zhàn)略，并把勞動工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發(fā)展。 120 年前，于德國路德維希港創(chuàng)立的巴斯夫公司，就是一直為發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學(xué)品而孜孜不倦地工作的。如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會有更佳的工作 表現(xiàn)。 在巴斯夫公司，如果上級領(lǐng)導(dǎo)人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結(jié)果。特別是在 80 年代，面臨全球性的經(jīng)濟不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他 們在復(fù)原期內(nèi)，擔任一些較輕松的工作。 （二） 主管匯報 對員工來說，迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)，和每年的股東財務(wù)報告、股東大會相類似。 【思考題】 根據(jù)迪特尼公司的員工溝通制度取得的效果 ,談?wù)劀贤ǖ闹匾浴? 一、團結(jié)一致共建福特 70 年代到 90 年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。 此建議被采納后果然達到了預(yù)期效果，正因為如此，他們自豪地說： 我們的蘭吉爾載重汽車和布朗 Ⅱ 型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 為了把《雇員參與計劃》輻射開來 ,福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？ 在 80 年代全球經(jīng)濟衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以 10%以上的速度遞增。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 問：公司的慣例是工作 8 年后才有 3 個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為 5 年？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團體保險、員工保險、退休金福利計劃、增產(chǎn)獎勵計劃、意見獎勵計劃和休假計劃等。 包威斯公司，是一家擁有 12020 余名員工的大公司，它早在 20 年前就認識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實踐。上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)象自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。該 公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員，這就保護了有才能的職工，因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機會。 摘自紅旗出版社 哈佛商學(xué)院 MBA教程系列 《人力資源管理》 【思考題】 IBM 公司采用的這個激勵制度為什么會產(chǎn)生如此效果？ 成功源于科學(xué)的激勵方法 巴斯夫公司激勵員工的 五項原則 如何有效地生產(chǎn)糧食是人類一直面臨的重大問題。對于提出最佳方案、需要創(chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎多達 90 個， 5 萬美元獎每年多達 90次。主要是有關(guān)招聘和薪酬方面。根據(jù)質(zhì)檢部門的抽查和顧客服務(wù)部門的反饋，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。現(xiàn)在，我們部門被他們搞的人心惶惶。 我想，今天聽課的除了人事部的趙經(jīng)理外，其他 人對聽課的興趣都不大。 這兩個人的話形成了鮮明的對比。 達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。他做 的第一件事就是廢除原來厚達 22 英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。比如說一名普通員工進入 IBM，做 AS/400 的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經(jīng)理。 葉成輝說。 葉成輝說。因為不喜歡編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經(jīng)理 (比較喜歡跟人溝通 )，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多 5 年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。報告首先送給吳廠長，吳廠長立即與黨委嚴書記商量。他于 1953 年進廠，工作了三十多年，才是一個助理工程師。 在這個工廠工作了 12年的 歐文弗說： 這些管理人員照顧工人們的情緒，生產(chǎn)上強調(diào)質(zhì)量，強調(diào)清潔衛(wèi)生，并且勸導(dǎo)工人們要愛護機器設(shè)備。 最令美國人吃驚地是，從三洋公司來的經(jīng)理宣布，為了在弗斯特市電視機廠建立和諧的工作關(guān)系，他們希望同該廠的工會攜手合作。 1977 年 1 月，三洋公司派出了大批管理人員和技術(shù)人員，接管了弗里斯特市電視機廠。 【思考題】 根據(jù)摩托羅拉的績效評估