【正文】 原因是從 1982 年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等幾個(gè)方面都作了突破性。與此同時(shí)工會(huì)也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會(huì)工人舉行了一次罷工，使當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。 1980 年出現(xiàn)了 34年來第一次虧損，這也是當(dāng)年美國企業(yè)史上最大的虧損。 一、團(tuán)結(jié)一致共建福特 70 年代到 90 年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。 此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果，正因?yàn)槿绱?，他們自豪地說： 我們的蘭吉爾載重汽車和布朗 Ⅱ 型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 為了把《雇員參與計(jì)劃》輻射開來 ,福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。在以前裝配車架和車身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。蘭吉爾載重汽車和布朗 Ⅱ 型轎車的空前成功就是其中突出的例子。他同時(shí)也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在的問題，還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)《雇員參與計(jì)劃》，在各車間成立由工人組成的 解決問題小組 。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被炒魷魚 的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。 福特二世對于職工問題十分重視。 【思考題】 根據(jù)迪特尼公司的員工溝通制度取得的效果 ,談?wù)劀贤ǖ闹匾浴? 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？ 在 80 年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以 10%以上的速度遞增。 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險(xiǎn)了？ 答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會(huì)造成很大損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財(cái)務(wù)專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。如果選錯(cuò)了參考對象，就無法做出客觀評(píng)價(jià)，與同行業(yè)比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。員工大會(huì)比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會(huì)也接受臨時(shí)性的提議。 這里有關(guān)個(gè)人問題是禁止提出的。 （三） 員工大會(huì) 員工大會(huì)都是利用上班時(shí)間召開的，每次人數(shù)不超過 250 人，時(shí)間大約 3 小時(shí)，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門負(fù)責(zé)人參加。 這份主管匯報(bào)有 20 多頁，包括公司發(fā)展情況、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會(huì)議所提出的主要問題的解答等。 （二） 主管匯報(bào) 對員工來說，迪特尼公司主管匯報(bào)、員工大會(huì)的性質(zhì)，和每年的股東財(cái)務(wù)報(bào)告、股東大會(huì)相類似。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。公司在四處安裝了許多意見箱 ，員工可以隨時(shí)將自己的問題或意見投到意見箱里。為保證員工意見能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先開?？偛扛呒?jí)管理人員認(rèn)為意見可行，就立即采取行動(dòng)，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上不能解決，將逐級(jí)反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。 要將迪特尼 12020 多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會(huì)議分成若干層次。 問：公司有時(shí)要求員工星期六加班，是不是強(qiáng)迫性的？如果某位員工不愿意 在星期六加班，公司是否會(huì)算他曠工？ 答：除非重新規(guī)定員工工作時(shí)間，否則，星期六加班是屬于自愿的。 問：可否對剛病愈的員工行個(gè)方便，使他 們在復(fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。 問：公司的慣例是工作 8 年后才有 3 個(gè)星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為 5 年？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團(tuán)體保險(xiǎn)、員工保險(xiǎn)、退休金福利計(jì)劃、增產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、意見獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和休假計(jì)劃等。 問：新上任人員如發(fā)現(xiàn)工作與本身志趣不合，該怎么辦？ 答：公司一定會(huì)盡全力重新安置該員工，使該員 工能發(fā)揮最大作用。 在開會(huì)之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會(huì)議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部門也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。這看起來有些像法 院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會(huì)會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)。在會(huì)議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。 （一）員工協(xié)調(diào)會(huì)議 早在 20 年前，迪特尼 本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料，和一些更詳盡的管理資料。特別是在 80 年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 包威斯公司，是一家擁有 12020 余名員工的大公司，它早在 20 年前就認(rèn)識(shí)到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐。 迪特尼 巴斯夫公司的 抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 ，給公司帶來了很高的效益。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達(dá) 6000 種之多，每年還有數(shù)以萬計(jì)的新產(chǎn)品投入市場出售。 巴斯夫公司的多年經(jīng)驗(yàn)表明，抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，由于能使雇員更積極地投入工作和參與決策，因此，這是一個(gè)為達(dá)到更高生產(chǎn)率而刺激勞動(dòng)力的優(yōu)越途徑。他們認(rèn)為，一個(gè)人工作做得越多，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也就越多，如果不允許別人犯錯(cuò)誤，甚 至懲罰犯錯(cuò)誤人，那么雇員就會(huì)盡量少做工作，避免犯錯(cuò)誤。 巴斯夫公司要求每一位領(lǐng)導(dǎo)人的主要任務(wù)就是根據(jù)所交付的工作任務(wù)、工作能力和表現(xiàn)評(píng)價(jià)下屬職工，同時(shí)應(yīng)讓職員都感覺到自己在為企業(yè)完成任務(wù)的過程中所起的作用。 在巴斯夫公司，如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結(jié)果。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)象自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。 1984 年，巴斯夫公司在環(huán)境保護(hù)方面耗費(fèi)了 7 億馬克的資金，相當(dāng)于公司銷售凈額的 %。意外 事故發(fā)生率最低的那些車間，會(huì)得到安全獎(jiǎng)。公司經(jīng)常提供各種安全設(shè)施，并日夜測量環(huán)境污染和噪聲。他們都明白預(yù)防勝于補(bǔ)救。這些深得公司雇員的好感。公司內(nèi)有 11 家食堂和飯店，每年提供 400 萬頓膳食。如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會(huì)有更佳的工作 表現(xiàn)。該 公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員，這就保護(hù)了有才能的職工，因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機(jī)會(huì)。 通過基本和高級(jí)的訓(xùn)練計(jì)劃，提高職工的工作能力，并且從公司 內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才 除了適當(dāng)?shù)墓べY和薪酬之外 ,巴斯夫公司還提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，由專門的部門負(fù)責(zé)管理，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程。因此，為了激發(fā)個(gè)人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。 巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。一、數(shù)名高級(jí)經(jīng)理人員共同接見每一位新雇員，以對他的興趣、工作能力有確切的了解；二、除公司定期評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應(yīng)有正確的工作說明和要求規(guī)范；三、利用電子數(shù)據(jù)庫貯存了有關(guān)工作要求和職工能力的資料和數(shù)據(jù)；四、利用 委任狀 ，由高級(jí)經(jīng)理人員小組向董事會(huì)推薦提升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的候選人。 企業(yè)家的任務(wù)在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。 巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的激勵(lì)員工的五項(xiàng)基本原則。 120 年前，于德國路德維希港創(chuàng)立的巴斯夫公司，就是一直為發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學(xué)品而孜孜不倦地工作的。 摘自紅旗出版社 哈佛商學(xué)院 MBA教程系列 《人力資源管理》 【思考題】 IBM 公司采用的這個(gè)激勵(lì)制度為什么會(huì)產(chǎn)生如此效果？ 成功源于科學(xué)的激勵(lì)方法 巴斯夫公司激勵(lì)員工的 五項(xiàng)原則 如何有效地生產(chǎn)糧食是人類一直面臨的重大問題。 IBM 公司采用這種獎(jiǎng)勵(lì)一舉數(shù)得。 (3)有把由成功帶來的財(cái)富向未來投資的權(quán)利。 (2)有犯錯(cuò)誤的權(quán)利。 它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在： (1)有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利。 【思考題】 3M 公司和 花王 公司對員工創(chuàng)新的條件提供取得了巨大的成功，對此你的看法如何？ IBM 公司：非同一般的激勵(lì) 美國的 IBM 公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，該公司為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程， 在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新 人員的制度。人事部門還建立了 套對創(chuàng)造性的評(píng)分制度，由專家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對員工的思維、行動(dòng)和成果進(jìn)行綜合評(píng)分。 在日本，位居鰲頭的 花王 化妝品公司提出了 依靠獨(dú)創(chuàng)技術(shù)求生存 的經(jīng)營戰(zhàn)略，并把勞動(dòng)工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發(fā)展。對于提出最佳方案、需要?jiǎng)?chuàng)始資本的發(fā)明者，公司每次授予的發(fā)明獎(jiǎng)多達(dá) 90 個(gè)， 5 萬美元獎(jiǎng)每年多達(dá) 90次。 (5)對開發(fā)性研究持科學(xué)態(tài)度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項(xiàng)目。公司里的每一個(gè)員工在提出一個(gè)開發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個(gè)行動(dòng)小組來進(jìn)行開發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進(jìn)展情況掛鉤。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近客戶，邀請他們幫助出主意 開發(fā)新產(chǎn)品。部門企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對下屬員工的姓名、工作態(tài)度、專長特長、學(xué)識(shí)水平等都了如指掌，以便各取所長，量才使用。 新技術(shù)和新產(chǎn)品是人創(chuàng)造出來的， 3M公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機(jī)制。今天，我也不想就某一個(gè)問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決。 又過了一段時(shí)間，陳峰說： 這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯(lián)系。主要是有關(guān)招聘和薪酬方面。有 時(shí)還會(huì)同財(cái)務(wù)部門做預(yù)算。坦率地說，財(cái)務(wù)部門的效率不高。我經(jīng)常遇到的比較麻煩的問題是：如何給我的財(cái)務(wù)人員分工。我真的很擔(dān)心，如果這種狀態(tài)繼續(xù)持續(xù)下去的話，產(chǎn)品質(zhì)量將很難得到保證?，F(xiàn)在，不僅技術(shù)有缺點(diǎn)，而且情緒低落。 那當(dāng)然，我們就是要讓所有的員工知道，只有努力工作，才會(huì)有更好的機(jī)會(huì)。三個(gè)月前，我們曾經(jīng)提出了對員工的培訓(xùn)要求。根據(jù)質(zhì)檢部門的抽查和顧客服務(wù)部門的反饋，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。還有什么？ 趙建有些不高 興。 為什么這么說呢？你們每次提出培訓(xùn)要求，我們不都積極地安排。我想請問，對這種情況，我們應(yīng)該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵(lì)員工呢？ 我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！ 生產(chǎn)部經(jīng)理梁超大聲說， 我們部門的問題和你的關(guān)系很大咧。而公司制定年初目標(biāo)時(shí)，對這方面的考慮似乎不夠充分。他說：公司單純的以銷售額來評(píng)價(jià)各個(gè)地區(qū)銷售業(yè)績的政策影響了東北區(qū)的銷售。應(yīng)該說，公司確立的緊抓服務(wù)的營銷戰(zhàn)略是對的。 我們營銷部應(yīng)該是四海公司規(guī)模最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修機(jī)構(gòu)?，F(xiàn)在，我們部門被他們搞的人心惶惶。經(jīng)常是一些學(xué)生，在這里工作了半年或一年后，就離開四海公司，去了其它電子公司。這兩年，隨著企業(yè)發(fā)展的要求，我們在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)、技術(shù)引進(jìn)等方面做了大量的工作，同時(shí)招聘了一些大專院校的本科生、研究生充實(shí)我們的技術(shù)力量。在兩年前的招聘會(huì)上，劉亮總經(jīng)理聘我到四海公司做技術(shù)顧問。我們這個(gè)部門的前身是四海公司的一個(gè) 辦公室，當(dāng)初就我和今天的經(jīng)理助理小沈兩個(gè)人。 這樣一個(gè)開場白，讓有些經(jīng)理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。不過，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和來自外部市場競爭的加劇，我們正在和將要面臨許多挑戰(zhàn)。難得各位經(jīng)理都在，大家在四海公司這幾年，同企業(yè)一同發(fā)展。 我想，今天聽課的除了人事部的趙經(jīng)理外，其他 人對聽課的興趣都不大。 陳峰注意到，有些經(jīng)理一走進(jìn)教室，就做好了睡覺的準(zhǔn)備。陳峰的講課時(shí)間安排在下午 2:306:00，直到 2:45，那些經(jīng)理才陸續(xù)到了教室。正是在這樣一個(gè)情況下，陳峰準(zhǔn)備的課是《人力資源管理：績效考核》。就在兩周前，四海電子有限公司請求索公司對他們的中層經(jīng)理進(jìn)行管理培訓(xùn)，原因是他們經(jīng)理的知識(shí)不能滿足公司快速發(fā)展的需要。看著桌上放著的邀請信，陳峰想起了一周前給四海電子有限公司的一次培訓(xùn)。他自認(rèn)為對人力資源管理有了相當(dāng)?shù)睦碚摵蛯?shí) 踐經(jīng)驗(yàn)。兩年前，當(dāng)他獲得工商管理碩士學(xué)位后，陳峰就進(jìn)入求索咨詢服務(wù)公司。 這兩個(gè)人的話形成了鮮明的對比。 一個(gè)在通用汽車公司有著 16年工齡、最近被 解雇的工人說： 我猜想解雇我的原因是由于我的活的質(zhì)量不好。但是你沒法逃過同行的眼睛。 在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約 100 名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期 5 天的經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，同事間的壓力就是前進(jìn)的動(dòng)力。 達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進(jìn)行自我完善。 麥斐遜非常注意面對面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問題。 我說， 此話不假。 達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績，讓每個(gè)人有所作為，讓每個(gè)人都有足夠的時(shí)間去盡其所能 ?? 我們最好還是承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人