【正文】 90 個， 5 萬美元獎每年多達(dá) 90次。人事部門還建立了 套對創(chuàng)造性的評分制度，由專家、領(lǐng)導(dǎo)和顧客對員工的思維、行動和成果進(jìn)行綜合評分。 它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在： (1)有選擇自己所追求的設(shè)想的權(quán)利。 (3)有把由成功帶來的財富向未來投資的權(quán)利。 摘自紅旗出版社 哈佛商學(xué)院 MBA教程系列 《人力資源管理》 【思考題】 IBM 公司采用的這個激勵制度為什么會產(chǎn)生如此效果？ 成功源于科學(xué)的激勵方法 巴斯夫公司激勵員工的 五項(xiàng)原則 如何有效地生產(chǎn)糧食是人類一直面臨的重大問題。 巴斯夫公司之所以能夠在百年經(jīng)營中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的激勵員工的五項(xiàng)基本原則。一、數(shù)名高級經(jīng)理人員共同接見每一位新雇員，以對他的興趣、工作能力有確切的了解；二、除公司定期評價工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應(yīng)有正確的工作說明和要求規(guī)范；三、利用電子數(shù)據(jù)庫貯存了有關(guān)工作要求和職工能力的資料和數(shù)據(jù)；四、利用 委任狀 ，由高級經(jīng)理人員小組向董事會推薦提升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的候選人。因此，為了激發(fā)個人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。該 公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員，這就保護(hù)了有才能的職工，因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機(jī)會。公司內(nèi)有 11 家食堂和飯店，每年提供 400 萬頓膳食。他們都明白預(yù)防勝于補(bǔ)救。意外 事故發(fā)生率最低的那些車間，會得到安全獎。上級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)象自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。 巴斯夫公司要求每一位領(lǐng)導(dǎo)人的主要任務(wù)就是根據(jù)所交付的工作任務(wù)、工作能力和表現(xiàn)評價下屬職工，同時應(yīng)讓職員都感覺到自己在為企業(yè)完成任務(wù)的過程中所起的作用。 巴斯夫公司的多年經(jīng)驗(yàn)表明，抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，由于能使雇員更積極地投入工作和參與決策，因此，這是一個為達(dá)到更高生產(chǎn)率而刺激勞動力的優(yōu)越途徑。 巴斯夫公司的 抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 ，給公司帶來了很高的效益。 包威斯公司，是一家擁有 12020 余名員工的大公司，它早在 20 年前就認(rèn)識到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐。 本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財務(wù)資料，和一些更詳盡的管理資料。在會議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。 在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會議上把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部門也可以利用這個機(jī)會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。 問：公司的慣例是工作 8 年后才有 3 個星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為 5 年？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團(tuán)體保險、員工保險、退休金福利計劃、增產(chǎn)獎勵計劃、意見獎勵計劃和休假計劃等。 問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強(qiáng)迫性的？如果某位員工不愿意 在星期六加班，公司是否會算他曠工？ 答：除非重新規(guī)定員工工作時間，否則，星期六加班是屬于自愿的。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會議上不能解決，將逐級反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會議應(yīng)先開。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 這份主管匯報有 20 多頁，包括公司發(fā)展情況、財務(wù)報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。 這里有關(guān)個人問題是禁止提出的。如果選錯了參考對象，就無法做出客觀評價，與同行業(yè)比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？ 在 80 年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以 10%以上的速度遞增。 福特二世對于職工問題十分重視。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被炒魷魚 的顧慮，也善意批評他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。蘭吉爾載重汽車和布朗 Ⅱ 型轎車的空前成功就是其中突出的例子。 此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果，正因?yàn)槿绱耍麄冏院赖卣f： 我們的蘭吉爾載重汽車和布朗 Ⅱ 型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 為了把《雇員參與計劃》輻射開來 ,福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。 1980 年出現(xiàn)了 34年來第一次虧損，這也是當(dāng)年美國企業(yè)史上最大的虧損。原因是從 1982 年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計等幾個方面都作了突破性。與此同時工會也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當(dāng)時的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。 一、團(tuán)結(jié)一致共建福特 70 年代到 90 年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。他同時也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個個存在的問題，還和工會主席一道制定了一項(xiàng)《雇員參與計劃》，在各車間成立由工人組成的 解決問題小組 。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。 【思考題】 根據(jù)迪特尼公司的員工溝通制度取得的效果 ,談?wù)劀贤ǖ闹匾浴? 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險了？ 答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會造成很大損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財務(wù)專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會也接受臨時性的提議。 （三） 員工大會 員工大會都是利用上班時間召開的，每次人數(shù)不超過 250 人，時間大約 3 小時，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會議，各部門負(fù)責(zé)人參加。 （二） 主管匯報 對員工來說，迪特尼公司主管匯報、員工大會的性質(zhì)，和每年的股東財務(wù)報告、股東大會相類似。公司在四處安裝了許多意見箱 ，員工可以隨時將自己的問題或意見投到意見箱里?？偛扛呒壒芾砣藛T認(rèn)為意見可行，就立即采取行動，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。 要將迪特尼 12020 多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會議分成若干層次。 問：可否對剛病愈的員工行個方便，使他 們在復(fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。 問：新上任人員如發(fā)現(xiàn)工作與本身志趣不合，該怎么辦？ 答：公司一定會盡全力重新安置該員工，使該員 工能發(fā)揮最大作用。這看起來有些像法 院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機(jī)構(gòu)。 （一）員工協(xié)調(diào)會議 早在 20 年前，迪特尼 特別是在 80 年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 迪特尼 目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達(dá) 6000 種之多，每年還有數(shù)以萬計的新產(chǎn)品投入市場出售。他們認(rèn)為，一個人工作做得越多，犯錯誤的機(jī)會也就越多，如果不允許別人犯錯誤，甚 至懲罰犯錯誤人，那么雇員就會盡量少做工作，避免犯錯誤。 在巴斯夫公司，如果上級領(lǐng)導(dǎo)人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結(jié)果。 1984 年，巴斯夫公司在環(huán)境保護(hù)方面耗費(fèi)了 7 億馬克的資金，相當(dāng)于公司銷售凈額的 %。公司經(jīng)常提供各種安全設(shè)施，并日夜測量環(huán)境污染和噪聲。這些深得公司雇員的好感。如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會有更佳的工作 表現(xiàn)。 通過基本和高級的訓(xùn)練計劃，提高職工的工作能力，并且從公司 內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才 除了適當(dāng)?shù)墓べY和薪酬之外 ,巴斯夫公司還提供廣泛的訓(xùn)練計劃，由專門的部門負(fù)責(zé)管理，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程。 巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。 企業(yè)家的任務(wù)在于盡可能地保證所分配的工作適合每一位職員的興趣和工作能力。 120 年前，于德國路德維希港創(chuàng)立的巴斯夫公司，就是一直為發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學(xué)品而孜孜不倦地工作的。 IBM 公司采用這種獎勵一舉數(shù)得。 (2)有犯錯誤的權(quán)利。 【思考題】 3M 公司和 花王 公司對員工創(chuàng)新的條件提供取得了巨大的成功，對此你的看法如何？ IBM 公司：非同一般的激勵 美國的 IBM 公司是世界上最大的計算機(jī)制造公司，該公司為了激勵科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程， 在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵創(chuàng)新 人員的制度。 在日本，位居鰲頭的 花王 化妝品公司提出了 依靠獨(dú)創(chuàng)技術(shù)求生存 的經(jīng)營戰(zhàn)略，并把勞動工資的改革與開發(fā)職工的創(chuàng)造性緊密結(jié)合，以在高度飽和的化妝品市場激烈的競爭中求得發(fā)展。 (5)對開發(fā)性研究持科學(xué)態(tài)度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項(xiàng)目。 (3)要求研究人員、推銷人員和管理人員經(jīng)常接近客戶，邀請他們幫助出主意 開發(fā)新產(chǎn)品。 新技術(shù)和新產(chǎn)品是人創(chuàng)造出來的， 3M公司的超人之處在于它擁有一套完善的用人機(jī)制。 又過了一段時間，陳峰說： 這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯(lián)系。有 時還會同財務(wù)部門做預(yù)算。我經(jīng)常遇到的比較麻煩的問題是：如何給我的財務(wù)人員分工?，F(xiàn)在，不僅技術(shù)有缺點(diǎn)，而且情緒低落。三個月前，我們曾經(jīng)提出了對員工的培訓(xùn)要求。還有什么？ 趙建有些不高 興。我想請問，對這種情況，我們應(yīng)該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵員工呢？ 我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！ 生產(chǎn)部經(jīng)理梁超大聲說， 我們部門的問題和你的關(guān)系很大咧。他說：公司單純的以銷售額來評價各個地區(qū)銷售業(yè)績的政策影響了東北區(qū)的銷售。 我們營銷部應(yīng)該是四海公司規(guī)模最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修機(jī)構(gòu)。經(jīng)常是一些學(xué)生，在這里工作了半年或一年后，就離開四海公司，去了其它電子公司。在兩年前的招聘會上，劉亮總經(jīng)理聘我到四海公司做技術(shù)顧問。 這樣一個開場白，讓有些經(jīng)理感到吃驚，那些想睡覺的也有了精神。難得各位經(jīng)理都在，大家在四海公司這幾年，同企業(yè)一同發(fā)展。 陳峰注意到，有些經(jīng)理一走進(jìn)教室，就做好了睡覺的準(zhǔn)備。正是在這樣一個情況下，陳峰準(zhǔn)備的課是《人力資源管理：績效考核》。看著桌上放著的邀請信，陳峰想起了一周前給四海電子有限公司的一次培訓(xùn)。兩年前，當(dāng)他獲得工商管理碩士學(xué)位后，陳峰就進(jìn)入求索咨詢服務(wù)公司。 一個在通用汽車公司有著 16年工齡、最近被 解雇的工人說： 我猜想解雇我的原因是由于我的活的質(zhì)量不好。 在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約 100 名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期 5 天的經(jīng)驗(yàn)交流會，同事間的壓力就是前進(jìn)的動力。 麥斐遜非常注重培訓(xùn)工作，以此來不斷地進(jìn)行自我完善。 我說， 此話不假。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能 ?? 我們最好還是承認(rèn)，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人。 他指出： 任何一項(xiàng)具體工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)做出貢獻(xiàn)及其個人發(fā)展的潛力。 麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從 500 人裁減到 100 人，機(jī)構(gòu)層次也從 11 個 減到 5 個。關(guān)鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。 摘自 HRM 案例庫 【思考題】 結(jié)合本案例材料，談?wù)劸仃囆徒M織結(jié)構(gòu)的 優(yōu)缺點(diǎn)及克服其缺點(diǎn)的辦法。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學(xué)到了很多。所以，外界就覺得 IBM變動緩慢 。葉成輝認(rèn)為， 這其實(shí)是一種誤會?，F(xiàn)在，我們有三層銷售 產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行 10套 AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、 AS/400 產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。 同時運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端?？蛻?39。當(dāng)然， 39。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)媒體公關(guān)的部門協(xié)助。 首先，我作為 AS/400 產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁?。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對 IBM 產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是 IBM 大中華區(qū)的一員，又是 IBM 公司 AS/400 產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的 IBM 也不例外。由于個人 斗志旺盛 ，業(yè)績不錯，而且 官運(yùn)亨通 ，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺