【正文】 體系，概括有效的績效評估體系的特征。以前獎金與全球市場掛鉤， 2020 年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年 3 月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到 6 月份會定下管理人才來。 賞罰有據的摩托羅拉 績效評估 的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。北電網絡公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現，也會考慮他的潛能。 我們是一個關懷員工（ caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。以前北電是每年訂一次目標，現在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網絡 對員工的考核是隨時（ ongoing）的，經常會對已定的目標進行考核和調整，每個員工除了和自己的老板訂目標，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。這樣就可能出現銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數不一定高，獎金不一定拿得多，嚴重影響了員工的積極性。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。 對員工的行為和目標的考核因為是經常性的，員工在工作中出現什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現到了年終總結時，考核結果會讓員工非常驚訝（ surprise）的 情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。所以每個管人的經理應該知 道去理解員工的內心需求，看什么東西能夠激勵他們。為了使員工積極向上富有朝氣，北電 網絡對員工升職的考核非常嚴格和科學，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。這樣分下來，全礦初級干部 13 人，科技干部 130人及各類管理人員 307 人，職工 4678 人，剛好分均。各個部門根據這個質量標準，針對具體業(yè)務制定自己的 目標。 評估的質量如何與管理者的關系很大。 在摩托羅拉剛剛開始工作時，學歷上的差別會在工資中體現出來，例如研究生和本科生會有差別。該廠生產的電視機多由希爾斯公司經銷。 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。他曾在好萊塢為著名電影評論家赫達 廠里的經營狀況大大改善。他渴望夫妻團圓，全家和和美美地一起生活。 浙江有關部門卻認為這幾位技術人員從大上海到技術力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向是合理的；洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴廠為滿足人民文化生活需要服務、緩和市場壓力，應說是做了件好事；三名技術人員在原廠沒被重用，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后倍受信任，分別擔任副廠長、廠長助理和檢驗科長，生產積極性也調動起來了，他們也應有選擇工作單位的權利等。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升 到現在做三線經理；從一般的產品營銷，到逐步專注于服務器產品，再到 AS/400 產品經理，10 多年來，葉成輝一直在 IBM 的 巨型多維矩陣 中不斷移動，不斷提升。在中國， AS/400 的客戶主要在銀行業(yè)、保險業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)， AS/400 的產品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要 AS/400的價位、配置以及每個月需要的數量等，只有產品經理，才能比較清楚。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協調，所以， IBM 的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。 但是，在 IBM 矩陣內部的變化還是很快的。 我們有義務向希望提高技術水平、擴展業(yè)務能力或進一步深造的生產人 員提供培訓和發(fā)展的機會。像現在這樣，每個工人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。因為碩士期間他對人力資源管理和開發(fā)做了大量的研究，所以對客戶的服務也主要集中在人力資源管理和開發(fā)方面。經過大家的努力，企業(yè)有了良好的發(fā)展勢頭。上半年的統(tǒng)計，我們的市場份額大概有 35%，比去年增長了 40%。因為是出國培訓，你們就選派了那些平時表現好的員工。所以任何單純的就問題論問題，是很難有一個妥善的解決方法。 花王 公司要求每個員工都要 發(fā)奇想 、 闖新路 ，千方百計創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎勵時都要看他們的創(chuàng)造性如何 ，這個創(chuàng)造性包括能力和成果兩個方面。目前，巴斯夫公司經營著世界最大的化工廠，并在 35 個國家中擁有 300 多家分公司和合資經 營企業(yè)及各種工廠，擁有雇員 13萬人。因此，巴斯夫公司在工廠附近設立各種專用汽車設施，并設立彈性的工作時間。在解決矛盾和糾紛時，只有當各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級的領導人解決。 公司的 員工意見溝通 系統(tǒng)是建立在這樣一個基本原則之上的：個人或機構一旦購買了迪特尼公 司的股票，他就有權知道公司的完整財務資料，并得到有關資料的定期報告。 答：根據公司醫(yī)生的建議，給予個別對待，只要這些員工經醫(yī)生證明，每周工作不得超過 30個小時，但最后的決定權在醫(yī)師。公司員工每人可以接到一份詳細的公司年終報告。 福特汽車公司 亨利 19781982 年，福特汽車銷量每年下降 47%。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質量，工人格萊姆說：為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？ 這個建議被采納，既減輕了勞動強度，又使質量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時，可 使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底 盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。 迪特尼公司每年在總部要先后舉行 10 余次的員工大會，在各部門要舉行 100多次員工大會。 為了配合這一計劃實行，公司還特別制定了一項獎勵規(guī)定，凡是員工意見經采納后，產生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎勵。 問：公司新設置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：管理部門已擬好預算，準備布置這片空白。 包威斯公司 迪特尼 實行抱合作態(tài)度的領導方法 巴斯夫公司領導認為，在處理人事關系中，激勵勞動力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領導方法。公司的組織結構十分明確，職工們可以獲得關于升職的可能途徑的資料，而且每個人都了解自己在哪個崗位。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是 種經濟獎勵，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進行新的創(chuàng)新。如果一個方案在某個部門不被重視，難以實施，提案者可 用他 15%的時間證明這個方案的可行性。 有人力資源計劃嗎？ 人力資源計劃？這好像是人事部的事，是吧，趙經理？ 人事部每年都有一個計劃，很簡單的。 你先別生氣，聽我慢慢解釋。我們也做了很多思 想工作，可他們說那邊的工資高，有更多的晉升機會。 看來不能按以前設想的樣子去上了！ 他暗想。但是，在這 16年里，有誰來向我征求過改進質量的意見呢？從來沒有過。 ?? 這就是說，當我處在你們那 平方米的空間里時，我還是得聽你們的。 1973 年，麥斐遜接任公司總經理。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。關系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣 AS/400。 如果沒 有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。 1987 年，加州伯克利大學電子工 程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入 IBM 舊金山公司，成為一名程序員。 何、張、李三人與羅鄉(xiāng)長談好后，立即分別向廠領導打了辭職申請報告。 何樂，現年 50 歲。從前的那些管理人員可差遠了，他們 9 點鐘才進廠，翻翻當天的報紙郵件，口述一封回信， 11點鐘準時去俱樂部打高爾夫球，玩到下午 3 點鐘才回廠，東晃一會兒西蕩一會兒，就到下班回家的時間了。日本人解釋說，以前干過本行的工人素質好，有經驗，容易成為生產好手，所以才雇用他們。 1976 年 12月，三洋公司開始大規(guī)模購入弗里斯特市電視機廠的股份，并取得了對該廠的控股權。摩托羅拉共有 1377 名有摩托羅拉內部職稱的專業(yè)人員，分布在 8 個不同的事業(yè)單位。 摩托羅拉意識到固定工資也有好有壞， 2020 年摩托羅拉的工資結構有所變化，會增加一些 可變動的工資，并將以前每年一次的獎金改為每季度發(fā)放。根據 SCORE CARD 的情況，公司年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據業(yè)績晉升員工。如你是礦區(qū)負責人，你認為怎樣做是最合理、有效的。為此在獎金分配上不能搞平均，應該按責任大小、貢獻多少拉開檔次。 領導的四個潛能 績效評估結果是員工升職的一個參考。員工在工作中能夠吸收別人的經驗，讓他們能夠發(fā)展。每個員工在年初就要和主管定下當年最主要的工作目標是什么。 白銘的跳槽 白銘在大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。 1998 年 9月份起，中心推出了一套新的改革措施。 去年，小白干得特別出色，到 9 月底就完成了全年的銷售額，但是經理對此卻是沒有任何反應。 評估的作用 評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現和業(yè)績，也反映一個人的能力。例如有些員工比較注重家庭，經理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。 【思考題】 根據案例中介紹的北電網絡的考核體系，結合你了解的相關知識，談談考核體系的作用。 袁礦長接著說： 就這五個檔次，大家發(fā)表一下意見。摩托羅拉員工每年制定的工作目標包括兩個方面，一個是戰(zhàn)略方向，包括長遠的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標；另一個是業(yè)績，它可能會包括員工在財政、客戶關系、員工關系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領導能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理等。摩托羅拉 非常注重管理者的素質，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。這家電視機廠一度曾有員工2020 人，無論從產值、規(guī)模、還是職工數量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當地的企業(yè)界中舉足輕重。除了文化和習慣方面的因素外，還有民族感情方面的問題。 霍珀做服務員，每次當他替霍珀找開門廳時，總時看到伊麗莎 白 1983 年的一個周末，電視機廠 2020 多名工人和管理人員，和弗里斯特市的市民們一起來到市廣場的草坪上舉行酒會，慶祝該廠的迅速發(fā)展。當他聽羅鄉(xiāng)長說，洛舍鄉(xiāng)要辦鋼琴廠，需要技術人員，不僅待遇優(yōu)厚，還能幫助他解決住房和家屬戶籍問題，他欣然同意去洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠工作。真是 公說公有理、婆說婆有理 ，兩地 官司 持續(xù)一年多。他認為， IBM 的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境， 在這個矩陣環(huán)境中，我學到了很多東西。從產品這條 線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。 葉成輝進一步強調， 其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的， IBM 的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。 向員工提供職業(yè)保險至為重要。 麥斐遜非常注意面對面的交流，強調同一切人討論一切問題。他自認為對人力資源管理有了相當的理論和實 踐經驗。不過，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和來自外部市場競爭的加劇，我們正在和將要面臨許多挑戰(zhàn)。應該說，公司確立的緊抓服務的營銷戰(zhàn)略是對的。 那當然，我們就是要讓所有的員工知道，只有努力工作，才會有更好的機會。今天，我也不想就某一個問題妄下斷語，如果有可能，我希望我們能一起解決。人事部門還建立了 套對創(chuàng)造性的評分制度，由專家、領導和顧客對員工的思維、行動和成果進行綜合評分。 巴斯夫公司之所以能夠在百年經營中興旺不衰，在很大程度上歸功于它在長期的發(fā)展中確立的激勵員工的五項基本原則。公司內有 11 家食堂和飯店，每年提供 400 萬頓膳食。 巴斯夫公司要求每一位領導人的主要任務就是根據所交付的工作任務、工作能力和表現評價下屬職工，同時應讓職員都感覺到自己在為企業(yè)完成任務的過程中所起的作用。 本公司的員工，也有權知道并得到這些財務資料，和一些更詳盡的管理資料。 問：公司有時要求員工星期六加班，是不是強迫性的？如果某位員工不愿意 在星期六加班，公司是否會算他曠工？ 答：除非重新規(guī)定員工工作時間，否則，星期六加班是屬于自愿的。 這份主管匯報有 20 多頁，包括公司發(fā)展情況、財務報表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協調會議所提出的主要問題的解答等。 福特二世對于職工問題十分重視。 1980 年出現了 34年來第一次虧損，這也是當年美國企業(yè)史上最大的虧損。在以前裝配車架和車身時，工人得站在一個槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把