【導(dǎo)讀】（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺(tái)陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評(píng)，根據(jù)綜合考評(píng)的結(jié)果來發(fā)放獎(jiǎng)金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項(xiàng)突出的個(gè)別因素，最。后綜合評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)不一定高，獎(jiǎng)金不一定拿得多，嚴(yán)重影響了員工的積極性。月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎(jiǎng)金的40%提出來，底，拿收底獎(jiǎng)金50元。再其次是拿出總獎(jiǎng)金的5%作為領(lǐng)班獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)班分配的一些臨時(shí)性的、不。每個(gè)人的業(yè)績擺在明處。新措施實(shí)施后，確實(shí)極大地調(diào)動(dòng)了員工銷售的積極性，主動(dòng)迎客熱情服務(wù)。程度上影響了團(tuán)結(jié)；如來了顧客，兩人同時(shí)爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，司銷售員的冠軍。較，所以小白還不能肯定。盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。己所在公司的做法，小白就十分惱火。上星期，小白主動(dòng)找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評(píng)估中。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方

　　

【正文】 的了解；二、除公司定期評(píng)價(jià)工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應(yīng)有正確的工作說明和要求規(guī)范；三、利用電子數(shù)據(jù)庫貯存了有關(guān)工作要求和職工能力的資料和數(shù)據(jù)；四、利用 委任狀 ，由高級(jí)經(jīng)理人員小組向董事會(huì)推薦提升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的候選人。 論功行賞 每位職工都對公司的一切成就做出了自己的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)與許多因素有關(guān)，如和職工的教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、工作成績等有關(guān)，但最主要的因素是職工的個(gè)人表現(xiàn)。 巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。他們認(rèn)為，一個(gè)公平的薪酬制度是高度刺激勞動(dòng)力的先決條件，工作表現(xiàn)得越好，報(bào)酬也就越高。因此，為了激發(fā)個(gè)人的工作表現(xiàn)，工資差異是必要的。另外，公司還根據(jù)職工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補(bǔ)助金、住房、公司股票等等。 通過基本和高級(jí)的訓(xùn)練計(jì)劃，提高職工的工作能力，并且從公司 內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才 除了適當(dāng)?shù)墓べY和薪酬之外 ,巴斯夫公司還提供廣泛的訓(xùn)練計(jì)劃，由專門的部門負(fù)責(zé)管理，為公司內(nèi)人員提供本公司和其他公司的課程。公司的組織結(jié)構(gòu)十分明確，職工們可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個(gè)人都了解自己在哪個(gè)崗位。該 公司習(xí)慣于從公司內(nèi)部選拔經(jīng)理人員，這就保護(hù)了有才能的職工，因此，他們保持很高的積極性，而且明白有真正的升職機(jī)會(huì)。 不斷改善工作環(huán)境和安全條件 一個(gè)適宜的工作環(huán)境，對刺激勞動(dòng)力十分重要。如果工作環(huán)境適宜，職工們感到舒適，就會(huì)有更佳的工作 表現(xiàn)。因此，巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施，并設(shè)立彈性的工作時(shí)間。公司內(nèi)有 11 家食堂和飯店，每年提供 400 萬頓膳食。每個(gè)工作地點(diǎn)都保持清潔，并為體力勞動(dòng)者設(shè)盥洗室。這些深得公司雇員的好感。 巴斯夫公司建立了一大批保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，由專門的部門負(fù)責(zé)，例如：醫(yī)務(wù)部、消防隊(duì)、工廠高級(jí)警衛(wèi)等。他們都明白預(yù)防勝于補(bǔ)救。因此，全部勞動(dòng)力都要定時(shí)給與安全指導(dǎo)，還提供必要的防護(hù)設(shè)施。公司經(jīng)常提供各種安全設(shè)施，并日夜測量環(huán)境污染和噪聲。各大樓中每一層都有一名經(jīng)過專門安全訓(xùn)練的職工輪流值班，負(fù)責(zé)安全。意外 事故發(fā)生率最低的那些車間，會(huì)得到安全獎(jiǎng)。所有這些措施，使公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。 1984 年，巴斯夫公司在環(huán)境保護(hù)方面耗費(fèi)了 7 億馬克的資金，相當(dāng)于公司銷售凈額的 %。 實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 巴斯夫公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在處理人事關(guān)系中，激勵(lì)勞動(dòng)力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)象自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。巴斯夫公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評(píng)定下屬職工和提高他們的工 作水平。 在巴斯夫公司，如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結(jié)果。在解決矛盾和糾紛時(shí)，只有當(dāng)各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人解決。 巴斯夫公司要求每一位領(lǐng)導(dǎo)人的主要任務(wù)就是根據(jù)所交付的工作任務(wù)、工作能力和表現(xiàn)評(píng)價(jià)下屬職工，同時(shí)應(yīng)讓職員都感覺到自己在為企業(yè)完成任務(wù)的過程中所起的作用。如果巴斯夫公司刺激勞動(dòng)力的整個(gè)范疇簡單的表達(dá)出來，那就是 多贊揚(yáng)， 少責(zé)備 。他們認(rèn)為，一個(gè)人工作做得越多，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也就越多，如果不允許別人犯錯(cuò)誤，甚 至懲罰犯錯(cuò)誤人，那么雇員就會(huì)盡量少做工作，避免犯錯(cuò)誤。在這種情況下，最 優(yōu)秀 的雇員當(dāng)然是什么事情也不做的人了。 巴斯夫公司的多年經(jīng)驗(yàn)表明，抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，由于能使雇員更積極地投入工作和參與決策，因此，這是一個(gè)為達(dá)到更高生產(chǎn)率而刺激勞動(dòng)力的優(yōu)越途徑。 該公司由于貫徹了上述五項(xiàng)基本原則，近 10 年來銷售額增長了 5 倍。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達(dá) 6000 種之多，每年還有數(shù)以萬計(jì)的新產(chǎn)品投入市場出售。 【思考題】 試分析巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則起到的作用（請結(jié)合有關(guān)激勵(lì)理論）。 巴斯夫公司的 抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 ，給公司帶來了很高的效益。你認(rèn)為在中國企業(yè)中能有效的實(shí)行嗎？請闡述。 迪特尼 包威斯公司 迪特尼 包威斯公司，是一家擁有 12020 余名員工的大公司，它早在 20 年前就認(rèn)識(shí)到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐。現(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在 80 年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 公司的 員工意見溝通 系統(tǒng)是建立在這樣一個(gè)基本原則之上的：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購買了迪特尼公 司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告。 本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料，和一些更詳盡的管理資料。迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。 （一）員工協(xié)調(diào)會(huì)議 早在 20 年前，迪特尼 包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)會(huì)議 是每月舉行一次的公開討論會(huì)。在會(huì)議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。這看起來有些像法 院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會(huì)會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng)。 在開會(huì)之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會(huì)議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部門也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。 在員工協(xié)調(diào)會(huì)議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。 問：新上任人員如發(fā)現(xiàn)工作與本身志趣不合，該怎么辦？ 答：公司一定會(huì)盡全力重新安置該員工，使該員 工能發(fā)揮最大作用。 問：公司新設(shè)置的自動(dòng)餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：管理部門已擬好預(yù)算，準(zhǔn)備布置這片空白。 問：公司的慣例是工作 8 年后才有 3 個(gè)星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為 5 年？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團(tuán)體保險(xiǎn)、員工保險(xiǎn)、退休金福利計(jì)劃、增產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、意見獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和休假計(jì)劃等。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報(bào)上級(jí)，如果批準(zhǔn)了，將在整個(gè)公司實(shí)行。 問：可否對剛病愈的員工行個(gè)方便，使他 們在復(fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。 答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個(gè)別對待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超過 30個(gè)小時(shí)，但最后的決定權(quán)在醫(yī)師。 問：公司有時(shí)要求員工星期六加班，是不是強(qiáng)迫性的？如果某位員工不愿意 在星期六加班，公司是否會(huì)算他曠工？ 答：除非重新規(guī)定員工工作時(shí)間，否則，星期六加班是屬于自愿的。在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)仔細(xì)了解其原因，并盡力加以解決。 要將迪特尼 12020 多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會(huì)議分成若干層次。 實(shí)際上，公司內(nèi)共有 90 多個(gè)這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上不能解決，將逐級(jí)反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會(huì)議上才能決定。總部高級(jí)管理人員認(rèn)為意見可行，就立即采取行動(dòng)，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會(huì)議的開會(huì)時(shí)間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先開。 同時(shí)，迪特尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱 ，員工可以隨時(shí)將自己的問題或意見投到意見箱里。 為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 如果員工對這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對面和管理人員交換意見。 （二） 主管匯報(bào) 對員工來說，迪特尼公司主管匯報(bào)、員工大會(huì)的性質(zhì)，和每年的股東財(cái)務(wù)報(bào)告、股東大會(huì)相類似。公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報(bào)告。 這份主管匯報(bào)有 20 多頁，包括公司發(fā)展情況、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會(huì)議所提出的主要問題的解答等。公司各部門接到主管匯報(bào)后，就開始召開員工大會(huì)。 （三） 員工大會(huì) 員工大會(huì)都是利用上班時(shí)間召開的，每次人數(shù)不超過 250 人，時(shí)間大約 3 小時(shí)，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門負(fù)責(zé)人參加。會(huì)議先由主席報(bào)告公司的財(cái)務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。 這里有關(guān)個(gè)人問題是禁止提出的。員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)議，提出 來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會(huì)比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會(huì)也接受臨時(shí)性的提議。 下面列舉一些討論的資料： 問：本公司高級(jí)管理人員的收入太少了，公司是否準(zhǔn)備采取措施加以調(diào)整？ 答：選擇比較對象很重要。如果選錯(cuò)了參考對象，就無法做出客觀評(píng)價(jià)，與同行業(yè)比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。 問：本公司在目前經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，有無解雇員工的計(jì)劃？ 答：在 可預(yù)見的未來，公司并無這種計(jì)劃。 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險(xiǎn)了？ 答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會(huì)造成很大損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財(cái)務(wù)專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。 迪特尼公司每年在總部要先后舉行 10 余次的員工大會(huì)，在各部門要舉行 100多次員工大會(huì)。 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？ 在 80 年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以 10%以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于 3%，流動(dòng)率低于 12%，在同行業(yè)最低。 【思考題】 根據(jù)迪特尼公司的員工溝通制度取得的效果 ,談?wù)劀贤ǖ闹匾浴? 福特汽車公司 亨利 福特二世對于職工問題十分重視。他曾經(jīng)在大會(huì)上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演： 我們應(yīng)該像過去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。 亨利二世說到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消 極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被炒魷魚 的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時(shí)也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在的問題，還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)《雇員參與計(jì)劃》，在各車間成立由工人組成的 解決問題小組 。 工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。蘭吉爾載重汽車和布朗 Ⅱ 型轎車的空前成功就是其中突出的例子。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那 種 工人只能按圖施工 的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案擺出來，請工人們 評(píng)頭論足 ，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達(dá) 749 次，經(jīng)研究，采納了其中 542 項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說：為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？ 這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時(shí)，可 使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底 盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。 此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果，正因?yàn)槿绱?，他們自豪地說： 我們的蘭吉爾載重汽車和布朗 Ⅱ 型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 為了把《雇員參與計(jì)劃》輻射開來 ,福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。 一、團(tuán)結(jié)一致共建福特 70 年代到 90 年代，日本汽車大舉打入美國市場，勢如破竹。 19781982 年，福特汽車銷量每年下降 47%。 1980 年出現(xiàn)了 34年來第一次虧損，這也是當(dāng)年美國企業(yè)史上最大的虧損。 19801982 年，三年虧損總額達(dá) 33 億美元。與此同時(shí)工會(huì)也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會(huì)工人舉行了一次罷工，使當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。面對這兩大壓力，福特公司卻在 5 年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢。原因是從 1982 年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等幾個(gè)方面都作了突破性