【正文】 效的手段。 我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人 員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。 制定各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。 大約 90 人以下的工廠經(jīng)理都成了 商店經(jīng)理 。麥斐遜說(shuō)： 我的意思是放手讓員工們?nèi)プ觥？梢栽O(shè)想，在一個(gè)制造部門，在方圓 25 平方英尺的天地里，還有誰(shuí)比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒(méi)有。我們辦事沒(méi)有種種程序和手續(xù)，也沒(méi)有大批的行政人員。 ?? 這就是說(shuō)，當(dāng)我處在你們那 平方米的空間里時(shí)，我還是得聽你們的。對(duì)此，麥斐遜說(shuō)：大伙都抱怨說(shuō)， 沒(méi)有鐘怎么行呢？ 我說(shuō)： 你該怎么去管 10 個(gè)人呢？要是你親眼看到 他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？ 我的下屬說(shuō)： 你不能擺脫時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間。像現(xiàn)在這樣，每個(gè)工人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇 員在那里學(xué)習(xí)，他們的課程都是務(wù)實(shí)方面的，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。麥斐遜說(shuō)： 沒(méi)有一個(gè)部門經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫接受什么。他說(shuō)： 你能一直欺騙你的上司，我也能。 麥斐遜強(qiáng)調(diào)說(shuō)： 切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。但是，在這 16年里，有誰(shuí)來(lái)向我征求過(guò)改進(jìn)質(zhì)量的意見(jiàn)呢？從來(lái)沒(méi)有過(guò)。 【思考題】 結(jié)合本文說(shuō)說(shuō)麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對(duì)我們有什么啟示？ 怎么辦？ 陳峰是求索咨詢服務(wù)公司的項(xiàng)目經(jīng)理。因?yàn)榇T士期間他對(duì)人力資源管理和開發(fā)做了大量的研究，所以對(duì)客戶的服務(wù)也主要集中在人力資源管理和開發(fā)方面。 早晨，他收到一封來(lái)自四海公司的邀請(qǐng)信，請(qǐng)他對(duì)公司進(jìn)行綜合診斷。四海公司是近兩年剛剛發(fā)展起來(lái)的私營(yíng)公司，由于良好的市場(chǎng)前景，這家公司的發(fā)展速度是非?？斓?。他們對(duì)培訓(xùn)提出的要求是：既要系統(tǒng)的介紹管理知識(shí)，又最好能有一些可以操作的東西。 可是 ，根據(jù)前幾位咨詢師反饋的信息，陳峰知道：如果不是公司有明確的規(guī)定，即不認(rèn)真參加培訓(xùn)的員工，將被扣除本年度獎(jiǎng)金，聽課的人會(huì)減少一半。聽課的經(jīng)理中主要有生產(chǎn)部經(jīng)理梁超，計(jì)劃辦公室主任張衛(wèi)國(guó)，營(yíng)銷部經(jīng)理葛洪旗，人事部經(jīng)理趙建，研究發(fā)展部經(jīng)理王志揚(yáng)，財(cái)務(wù)經(jīng)理?xiàng)钫棕S，還有一些經(jīng)理助理等。 看來(lái)不能按以前設(shè)想的樣子去上了！ 他暗想。如果是這樣，與其光聽我一個(gè)人講，不如我們一塊討論一些管理問(wèn)題。經(jīng)過(guò)大家的努力，企業(yè)有了良好的發(fā)展勢(shì)頭。大家不妨從各自的角度談?wù)勛约涸诠ぷ髦杏龅降呐c人有關(guān)的主要問(wèn)題。 沉默了幾分鐘后，研究發(fā)展部的王志揚(yáng)說(shuō)： 陳先生，我先介紹一下技術(shù)發(fā)展部。我是從市第一電子設(shè)備廠退休的，退休后也沒(méi)什么事，但總也放不下自己的研究。剛開始，我們的工作僅僅是維修設(shè)備，做一些簡(jiǎn)單的設(shè)計(jì)。目前，讓我最頭疼的事，或者說(shuō)是挑戰(zhàn)是：技術(shù)人員跳槽的太多了。我們也做了很多思 想工作，可他們說(shuō)那邊的工資高，有更多的晉升機(jī)會(huì)。 陳峰剛想再問(wèn)點(diǎn)什么，營(yíng)銷部經(jīng)理葛洪旗舉手示意。上半年的統(tǒng)計(jì)，我們的市場(chǎng)份額大概有 35%，比去年增長(zhǎng)了 40%。其實(shí)今天您的課我是很想聽的，因?yàn)榫驮谏蟼€(gè)月，東 北地區(qū)的銷售經(jīng)理給我寫的信對(duì)我的震動(dòng)很大。因?yàn)椴?管從消費(fèi)者數(shù)量，還是從收入來(lái)說(shuō)，東北區(qū)都明顯不如其它兩個(gè)地區(qū)。他還說(shuō)，銷售人員的士氣有些低落。 他沖著趙建搖了搖手。你們說(shuō)一線員工感到工作壓力大，我們還專門安排了羽毛球比賽和卡拉 OK。 你先別生氣，聽我慢慢解釋。上個(gè)月，我們召開班組長(zhǎng)會(huì)，大家討論的結(jié)果是，有些工人的操作不符合規(guī)定。因?yàn)槭浅鰢?guó)培訓(xùn)，你們就選派了那些平時(shí)表現(xiàn)好的員工。 這我不管，那些沒(méi)有得到培訓(xùn)的員工，以前的技術(shù)就需要提高，這次又失去了機(jī)會(huì)。雖然，我們安排了一些文體活動(dòng)，但似乎沒(méi) 有徹底解決他們的思想壓力。 財(cái)務(wù)經(jīng)理?xiàng)钫棕S欠一身，慢慢的說(shuō)： 我們部門的人員較少，類似的問(wèn)題倒不多。有時(shí)候有些人非常忙，而有些人又沒(méi)有事做。 陳峰整理了一下自己的記錄，發(fā)現(xiàn)計(jì)劃辦公室主任張衛(wèi)國(guó)還沒(méi)有發(fā)言，于是就問(wèn)： 張主任，你的主要工作職責(zé)是什么呢？ 我們的主要任務(wù)是做好企業(yè)的整體計(jì)劃，包括企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃等。 有人力資源計(jì)劃嗎？ 人力資源計(jì)劃？這好像是人事部的事，是吧，趙經(jīng)理？ 人事部每年都有一個(gè)計(jì)劃，很簡(jiǎn)單的。 座的其他人，還有什么問(wèn)題？ 陳峰接著問(wèn)。所以任何單純的就問(wèn)題論問(wèn)題，是很難有一個(gè)妥善的解決方法。 【思考題】 四海公司在人力資源管理方 面遇到的問(wèn)題有哪些，導(dǎo)致這些問(wèn)題最根本的原因是什么？ 3M 公司和 花王 公司：銳意創(chuàng)新，領(lǐng)先他人 美國(guó)的明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司 (以下簡(jiǎn)稱 3M 公司 )，幾十年來(lái)銳意創(chuàng)新，總是以領(lǐng)先于他人的速度不斷開拓新的技術(shù)領(lǐng)域，推出新產(chǎn)品。具體做法是： (1)企業(yè)內(nèi)各部門規(guī)模小、人員精。 (2)充分給每一個(gè)員工 施展才能、發(fā)明創(chuàng)造的機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)他們?yōu)檠兄菩庐a(chǎn)品進(jìn)行試驗(yàn)的冒險(xiǎn)，允許失敗而不挫傷其熱情和干勁。 (4)獎(jiǎng)勵(lì)改進(jìn)創(chuàng)新者。優(yōu)勝者總有一天能獨(dú)立領(lǐng)導(dǎo)他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組或部門。如果一個(gè)方案在某個(gè)部門不被重視，難以實(shí)施，提案者可 用他 15%的時(shí)間證明這個(gè)方案的可行性。 3M 公司尋找發(fā)明家和創(chuàng)新家的簡(jiǎn)單準(zhǔn)則是：不要妨礙他們的工作。 花王 公司要求每個(gè)員工都要 發(fā)奇想 、 闖新路 ，千方百計(jì)創(chuàng)新，任何人在晉升、提薪和獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都要看他們的創(chuàng)造性如何 ，這個(gè)創(chuàng)造性包括能力和成果兩個(gè)方面。 在這種全公司重視創(chuàng)新的氛圍中，該公司連續(xù)推出了 高效洗滌劑 、 生物技術(shù)洗衣粉 等前所未有的新產(chǎn)品，在競(jìng)爭(zhēng)中占居了主動(dòng)。該制度規(guī)定：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予 IBM 會(huì)員資格 ，而且對(duì)獲有這種資格的人，還給予提供 5 年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。一個(gè)人如果沒(méi)有充分的時(shí)間和資金去追求自己的設(shè)想，他就不能自由地選擇怎樣行動(dòng)，必須等待公司批準(zhǔn)。沒(méi)有自己的資金，一個(gè)人就要為自己的錯(cuò)誤向別人負(fù)責(zé)，有 了自己的資金，他就只須向自己負(fù)責(zé)。 (4)有通過(guò)自己的勤奮獲得利益的權(quán)利。它既使創(chuàng)新者追求成功的心理得到滿足，也是 種經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，它還可以以此留住人才，并促使他們?yōu)楣镜耐顿Y能得到償還而更加努力地去進(jìn)行新的創(chuàng)新。據(jù)估計(jì)，全世界每年竟有1/3 的糧食因受到病蟲和雜草危害而遭受損失。目前，巴斯夫公司經(jīng)營(yíng)著世界最大的化工廠，并在 35 個(gè)國(guó)家中擁有 300 多家分公司和合資經(jīng) 營(yíng)企業(yè)及各種工廠，擁有雇員 13萬(wàn)人。具體地講，這五項(xiàng)基本原則是： 職工分配 的工作要適合他們的工作能力和工作量 不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同樣要求有不同工作能力的人。巴斯夫公司采取四種方法做好這方面的工作。 論功行賞 每位職工都對(duì)公司的一切成就做出了自己的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)與許多因素有關(guān)，如和職工的教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、工作成績(jī)等有關(guān)，但最主要的因素是職工的個(gè)人表現(xiàn)。他們認(rèn)為，一個(gè)公平的薪酬制度是高度刺激勞動(dòng)力的先決條件，工作表現(xiàn)得越好，報(bào)酬也就越高。另外，公司還根據(jù)職工表現(xiàn)提供不同的福利，例如膳食補(bǔ)助金、住房、公司股票等等。公司的組織結(jié)構(gòu)十分明確，職工們可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個(gè)人都了解自己在哪個(gè)崗位。 不斷改善工作環(huán)境和安全條件 一個(gè)適宜的工作環(huán)境，對(duì)刺激勞動(dòng)力十分重要。因此，巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施，并設(shè)立彈性的工作時(shí)間。每個(gè)工作地點(diǎn)都保持清潔，并為體力勞動(dòng)者設(shè)盥洗室。 巴斯夫公司建立了一大批保證安全的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)施，由專門的部門負(fù)責(zé)，例如：醫(yī)務(wù)部、消防隊(duì)、工廠高級(jí)警衛(wèi)等。因此，全部勞動(dòng)力都要定時(shí)給與安全指導(dǎo)，還提供必要的防護(hù)設(shè)施。各大樓中每一層都有一名經(jīng)過(guò)專門安全訓(xùn)練的職工輪流值班，負(fù)責(zé)安全。所有這些措施，使公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。 實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 巴斯夫公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在處理人事關(guān)系中，激勵(lì)勞動(dòng)力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。巴斯夫公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評(píng)定下屬職工和提高他們的工 作水平。在解決矛盾和糾紛時(shí)，只有當(dāng)各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人解決。如果巴斯夫公司刺激勞動(dòng)力的整個(gè)范疇簡(jiǎn)單的表達(dá)出來(lái)，那就是 多贊揚(yáng)， 少責(zé)備 。在這種情況下，最 優(yōu)秀 的雇員當(dāng)然是什么事情也不做的人了。 該公司由于貫徹了上述五項(xiàng)基本原則，近 10 年來(lái)銷售額增長(zhǎng)了 5 倍。 【思考題】 試分析巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則起到的作用（請(qǐng)結(jié)合有關(guān)激勵(lì)理論）。你認(rèn)為在中國(guó)企業(yè)中能有效的實(shí)行嗎？請(qǐng)闡述。 包威斯公司 迪特尼 現(xiàn)在，公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。 公司的 員工意見(jiàn)溝通 系統(tǒng)是建立在這樣一個(gè)基本原則之上的：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買了迪特尼公 司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告。迪特尼公司的員工意見(jiàn)溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。 包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)會(huì)議 是每月舉行一次的公開討論會(huì)。無(wú)論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見(jiàn)溝通系統(tǒng)。 在員工協(xié)調(diào)會(huì)議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。 問(wèn)：公司新設(shè)置的自動(dòng)餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：管理部門已擬好預(yù)算，準(zhǔn)備布置這片空白。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問(wèn)題，并呈報(bào)上級(jí)，如果批準(zhǔn)了，將在整個(gè)公司實(shí)行。 答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個(gè)別對(duì)待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超過(guò) 30個(gè)小時(shí)，但最后的決定權(quán)在醫(yī)師。在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)仔細(xì)了解其原因，并盡力加以解決。 實(shí)際上，公司內(nèi)共有 90 多個(gè)這類組織。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會(huì)議上才能決定。員工協(xié)調(diào)會(huì)議的開會(huì)時(shí)間沒(méi)有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。 同時(shí)，迪特尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見(jiàn)溝通。 為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見(jiàn)經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)。 如果員工對(duì)這種間接的意見(jiàn)溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來(lái)面對(duì)面和管理人員交換意見(jiàn)。公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報(bào)告。公司各部門接到主管匯報(bào)后，就開始召開員工大會(huì)。會(huì)議先由主席報(bào)告公司的財(cái)務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問(wèn)題，然后便開始問(wèn)答式的討論。員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)議，提出 來(lái)的問(wèn)題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人問(wèn)題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。 下面列舉一些討論的資料： 問(wèn)：本公司高級(jí)管理人員的收入太少了，公司是否準(zhǔn)備采取措施加以調(diào)整？ 答：選擇比較對(duì)象很重要。 問(wèn)：本公司在目前經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，有無(wú)解雇員工的計(jì)劃？ 答：在 可預(yù)見(jiàn)的未來(lái)，公司并無(wú)這種計(jì)劃。 迪特尼公司每年在總部要先后舉行 10 余次的員工大會(huì)，在各部門要舉行 100多次員工大會(huì)。公司員工的缺勤率低于 3%，流動(dòng)率低于 12%，在同行業(yè)最低。 福特汽車公司 亨利 他曾經(jīng)在大會(huì)上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演： 我們應(yīng)該像過(guò)去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問(wèn)題。 亨利二世說(shuō)到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來(lái)改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消 極怠工的局面。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。 工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問(wèn)題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那 種 工人只能按圖施工 的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案擺出來(lái)，請(qǐng)工人們 評(píng)頭論足 ，提出意見(jiàn)，工人們提出的各種合理化建議共達(dá) 749 次，經(jīng)研究，采納了其中 542 項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見(jiàn)的效果非常顯著。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說(shuō)：為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？ 這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時(shí)，可 使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底 盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。 19781982 年，福特汽車銷量每年下降 47%。 19801982 年，三年虧損總額達(dá) 33 億美元。面對(duì)這兩大壓力，福特公司卻在 5 年內(nèi)扭轉(zhuǎn)