【正文】 響，因而與以個(gè)人績(jī)效為中心的考核方式有明顯的差異，優(yōu)秀成員得到的回報(bào)往往不如單獨(dú)考核時(shí)高，存在一種“不公平”的因素，這是團(tuán)隊(duì)管理的一大特點(diǎn) 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 如何成為合格的團(tuán)隊(duì)選手？ ?團(tuán)隊(duì)精神對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言非常重要，良好的團(tuán)隊(duì)精神要求：成員具有大局觀，通過努力工作完成自己的任務(wù)，并自覺主動(dòng)地協(xié)助成員完成任務(wù)，在分配時(shí)特別強(qiáng)調(diào)牲奉獻(xiàn)精神 ?團(tuán)隊(duì)精神是日本企業(yè)文化的顯著特點(diǎn)（家族式企業(yè)觀、員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)、員工之間的“和為貴”） ?了解團(tuán)隊(duì)管理，調(diào)整自己的心態(tài)，改變行為，是成為合格的團(tuán)隊(duì)成員必須具備的條件 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 對(duì)白秦銘的跳槽，可以持一種理解甚至支持的態(tài)度 ?因?yàn)槿嗽诓煌陌l(fā)展階段具有不同的特點(diǎn)，需要不同的環(huán)境與之相匹配（勒溫的場(chǎng)論）。 ?個(gè)人成長(zhǎng)與環(huán)境的關(guān)系及發(fā)展演變 B=f(p,e) B：個(gè)人的績(jī)效 p：個(gè)人的能力和條件 e：所處環(huán)境 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 如果你是白秦銘，會(huì)因?yàn)樘鄹械絻?nèi)疚嗎？ ?白秦銘 =白眼狼？ ?外部輿論評(píng)價(jià) ?內(nèi)部良心反思 ?當(dāng)然，落實(shí)到具體的個(gè)人，可能會(huì)有一種道德選擇的困境，但是，現(xiàn)在是一個(gè)價(jià)值觀念多元化的開放時(shí)代，不同的人有權(quán)作出自己不同的選擇 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 對(duì)于日本公司來說，也沒有必要因此而改變自己的傳統(tǒng)文化 ?眾所周知，日本特色的管理模式被證明是一種優(yōu)秀的管理模式，在世界范圍內(nèi)引起了廣泛的關(guān)注。 ?強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的弊端 —— ?個(gè)體的價(jià)值得不到充分的體現(xiàn) ?個(gè)人報(bào)酬與個(gè)人績(jī)效缺乏聯(lián)系 ?激勵(lì)機(jī)制存在斷層 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 文化與制度的局限性 ?但是 ——如果因此否定日本文化，甚至來一次徹底的改變，情況又將如何？ ?學(xué)習(xí)美國(guó)方式 —— ?沒有絕對(duì)完美的制度，也沒有絕對(duì)完美的文化 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 任何制度都不是萬(wàn)能的，任何文化也都是一把雙刃劍 ?日本文化在中國(guó)所面臨的情況恰好說明了這一點(diǎn)：可以說， 白秦銘的成長(zhǎng)就是日本文化成功的產(chǎn)物 ，如果沒有一種對(duì)員工信任和支持的比較寬松的環(huán)境，白秦銘是不可能成為一個(gè)非常優(yōu)秀的銷售人才的 ——日本文化是一種人才孵化器。 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 堅(jiān)持日本企業(yè)文化的利弊 ?如果因此否定日本文化，甚至來一次徹底的改變，那么，盡管可能留住了一個(gè)白秦銘，但是卻 扼殺了公司內(nèi)部人才成長(zhǎng)的機(jī)制 ，對(duì)于企業(yè)來說，是弊大于利、得不償失的。 ?制度和文化都是一種博弈的產(chǎn)物，是各方面利益實(shí)現(xiàn)均衡的保證，也是各方面力量對(duì)比斗爭(zhēng)的結(jié)果。 ?在市場(chǎng)營(yíng)銷中，企業(yè)很難全面進(jìn)入整個(gè)市場(chǎng)、滿足全部顧客的所有需求，只能選擇一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，滿足目標(biāo)顧客的需要就可以獲得成功。 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 建立人才培養(yǎng)機(jī)制比挽留一個(gè)人才更為重要 ?企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提條件 ——獲得企業(yè)所需要的足夠的人才 ?獲得人才的手段：引進(jìn)或培養(yǎng) ?人才流動(dòng)與人力資源的動(dòng)態(tài)平衡： ?引進(jìn)人才 +培養(yǎng)人才 ≥流失人才 ?企業(yè)不同發(fā)展階段人才戰(zhàn)略及其目標(biāo) 初創(chuàng)階段 ：引入人才為主，引入人才多于流失人才 中期階段 ：引入人才與培養(yǎng)人才并重，引入人才的同時(shí)對(duì)外輸出人才 成熟階段 ：培養(yǎng)人才為主，輸出人才成為企業(yè)成功的標(biāo)志 GE的實(shí)例：世界 500強(qiáng)企業(yè)中有 175家公司的 CEO是從 GE內(nèi)流失的，這是 GE的失敗還是 GE的成功？ 返回 目錄 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 觸龍說趙太后 《 戰(zhàn)國(guó)策 》 ?問題思考 ? 請(qǐng)分析觸龍勸告趙太后所采用的策略和步驟 。 ?甚至不久之后李漢生本人也離開了 HP尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，這是否說明惠普之道仍然存在問題？ ?由于有這種機(jī)制的存在，盡管具體的員工會(huì)因個(gè)人情況而出現(xiàn)一定的流失，但是整個(gè)企業(yè)的人力資源是完全可以得到保障的，從而為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供了基礎(chǔ) 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 李漢生職業(yè)生涯的啟示 ?設(shè)定積極的人生目標(biāo) ?選擇恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)道路 ?及時(shí)完成從業(yè)務(wù)人員到管理人員的角色轉(zhuǎn)換 ?成為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖，激勵(lì)下屬充分發(fā)揮作用 ?忠誠(chéng)于事業(yè)的職業(yè)精神 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 設(shè)定積極的人生目標(biāo) ?目標(biāo)的意義 ?取其上，得其中 ?取其中，得其下 ?取其下，？？？ ?先進(jìn)性與現(xiàn)實(shí)性的結(jié)合 ——設(shè)定目標(biāo)的 SMART原則 ?Specific 具體 ?Measurable 可測(cè)量 ?Actionable 行動(dòng) ?Realistic 現(xiàn)實(shí) ?Timebound 有時(shí)間期限 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 選擇恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)道路 ?職業(yè)生涯的演變軌跡 ?起步階段：業(yè)務(wù)工作（技術(shù)人才） ?成長(zhǎng)階段：從技術(shù)人才到銷售人才或管理人才 ?發(fā)展階段：從基層管理者到中層管理者 ?飛躍階段：從中層管理者到高層管理者 ?成熟階段：合理的流動(dòng) ?把握轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)！ 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 職業(yè)生涯的關(guān)鍵時(shí)期 ?18~22歲：成熟早期轉(zhuǎn)換階段 ?30歲左右：成年立業(yè)轉(zhuǎn)換階段 ?40~45歲：中年生涯轉(zhuǎn)換階段 ?50歲左右：中年調(diào)整轉(zhuǎn)換階段 ?60~65歲：晚年離退休轉(zhuǎn)換階段 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 角色轉(zhuǎn)換 ?從業(yè)務(wù)人員（技術(shù)人員）到管理者的轉(zhuǎn)變?yōu)槭裁慈绱酥щy？ ?角色意識(shí) ?知道自己該做什么 ?知道自己不該做什么 ?知道自己該怎么做 ?讓別人知道該如何做 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 角色與行為 ?角色概念源于戲劇，指規(guī)定演員行為的腳本。 ?角色是人際關(guān)系和人際交往的基礎(chǔ)， 人際行為由角色關(guān)系確定（角色規(guī)則） 。 ?角色意識(shí)的差異可能導(dǎo)致人際關(guān)系的沖突，通常有兩種情況：一是交往雙方對(duì) 人際角色的理解差異 ；二是多重角色是各種 角色關(guān)系的重疊 導(dǎo)致角色關(guān)系和人際行為的混亂。 ? 你愿意在趙總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作嗎 ？ ?如果你是公司的董事長(zhǎng)，你怎么評(píng)價(jià)趙總經(jīng)理及其年度工作總結(jié)？ 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 ?這是一個(gè)管理者對(duì)待員工的態(tài)度的案例，涉及管理中人性的基本判斷問題 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 ? 案例中的總經(jīng)理是一個(gè)典型的 X理論的信奉者 ，在對(duì)待員工的態(tài)度上 ， 體現(xiàn)出對(duì)員工的不信任 、 不尊重 ， 處處透露出一種盛氣凌人的作風(fēng) ， 這一點(diǎn)特別是對(duì)從公司離職的員工的評(píng)價(jià)暴露得十分清楚 ，大有 “ 執(zhí)策而臨之曰：天下無馬 ” 的感慨之意； 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 ?這種對(duì)員工的基本看法，決定了趙總在開展工作時(shí)以職位權(quán)力為主的管理模式，缺少必要的人格魅力，對(duì)待員工基本上采取了一種簡(jiǎn)單的 “ 胡蘿卜 +大棒 ” 的管理 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 ?因此，在這種情況下，企業(yè)一方面很難招聘到合適的人才；另一方面，內(nèi)部的人才也逐漸流失，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)難以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，就是很自然的結(jié)局了 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 ?有人這樣概括企業(yè)家所需要做的人力資源管理工作， “ 請(qǐng)得來，用得好，養(yǎng)得起，留得住 ” ，一個(gè)企業(yè)家如果真正做到了這一點(diǎn)，事業(yè)就不難取得成功 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 西南交大經(jīng)管院 鐘永祥 亨利．福特統(tǒng)治下的福特公司 ?問題 ? 福特公司的勞資沖突說明了什么問題 ？ 試用管理學(xué)的有關(guān)理論予以解