【正文】 目錄 ■ 績效考評與控制 ◎ 《光明日報》 1998 年 12 月 14 日報道：（節(jié)選） ◎ 白銘的跳槽 ◎ 北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考核 ■ 獎勵管理 ◎ 獎勵的管理 ◎ 賞罰有據(jù)的摩托羅拉 ■ 勞動關(guān)系 ◎ 沃里克公司的第二個春天 ◎ 一起人才流動的 “ 官司 ” ■ 人力資源規(guī)劃 ◎ IBM 矩陣式的組織結(jié)構(gòu) ◎ 達納公司 ◎ 怎么辦 ■ 員工激 勵和溝通 ◎ 3M 公司和 “ 花王 ” 公司 ◎ IBM 公司：非同一般的激勵 ◎ 成功源于科學(xué)的激勵方法 ◎ 迪特尼公司 ◎ 福特汽車公司的人員管理 ◎ 美國 “ 硅谷 ” 中的坦丁姆 ◎ 趙副廠長該怎么辦 ■ 員工培訓(xùn)與事業(yè)發(fā)展 ◎ IBM 公司 ◎ 訪問競爭對手 ◎ 搞員工培訓(xùn)值得嗎 ■ 職工招募與 選拔 ◎ 廣州牙膏廠銷售員的選拔 ◎ 紅旗輕工設(shè)計院選擇干部 ◎ 機器制造廠的人事決策 ◎ 求賢若渴，知人善任 時裝大王斯瓦茲的發(fā)家之道 ◎ 紐約聯(lián)合印刷公司的 “ 擇人之道 ” ◎ 斯坦羅泰克公司的人員招聘 ■ 職務(wù)分析 ◎ 喬利民是不是個好科長 ■ 總案例 ◎ 激勵與開發(fā) 《光明日報》 1998 年 12 月 14 日報道：（節(jié)選） 賽特購物中心 B2（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評的結(jié)果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數(shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴重影響了員工的積極性。 1998 年 9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的 40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔 ? ；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎 金，而是直落到底，拿收底獎金 50 元。其次再把總獎金的 20%提出來，作為銷售服務(wù)獎，按服務(wù)態(tài)度分檔排序。再其次是拿出總獎金的 5%作為領(lǐng)班獎，獎勵領(lǐng)班分配的一些臨時性的、不能進入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的 35%才按過去的辦法進行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。 新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務(wù)。 10 月份銷售額連續(xù)增長 20%。同時也引出了負效應(yīng)：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團 結(jié)；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài) 度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。 【問題】 你是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應(yīng)的？ 為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進一步落實。 白銘的跳槽 白銘在大學(xué)畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。 但是， 隨著對業(yè)務(wù)逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到第三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計自己當(dāng)屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。 去年，小白干得特別出色，到 9 月底就完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反應(yīng)。 盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不告訴大家干得好壞，也從來沒有人關(guān)注銷售員的銷售額。 他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在 搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績作出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。 上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。 幾天后，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單；自己的貢獻沒有被給予充分 的重視，沒有得到相應(yīng)的回報。 正是由于缺 乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應(yīng)的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。 【思考題】 如你是該公司的銷售負責(zé)人，你將如何制定銷售人員的考核方法？ 北電網(wǎng)絡(luò)注重過程的考核 考核不會讓你吃驚 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（ Behaviors），另一個是績效目標(biāo)（ Performance/Oute）。每個員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò) 對員工的考核是隨時（ ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。 除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是 360度考核。 對員工的行為和目標(biāo)的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝（ surprise）的 情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認識。 評估的作用 評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力。另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評估中發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計劃。 素質(zhì)評估 北電網(wǎng)絡(luò)評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認真對待評估，這既是對自己負 責(zé)，也是對別人負責(zé)。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估 只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻，也看整體人力市場情況。 無獨有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對員工的行為和目標(biāo)要求是什么。 移動的魅力 用薪金獎勵進步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn) 率不是絕對成正比的關(guān)系。對員工進行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（ Job Rotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗，讓他們能夠發(fā)展。 我們是一個關(guān)懷員工（ caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為 People Manager，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個管人的經(jīng)理應(yīng)該知 道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫 Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆 18 個月或 24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門 給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿 18 或 24 個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。 消除級別的妙處 北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有 100 多年歷史的電信公司，按照常理，她 應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責(zé)和貢獻及與團隊任何配合，不會特別重申級別。 北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有 500 人，男女比例是 6： 4，管理人員和員工的比例是 1： 9，其中管理者中女性比例也很大，達到 1/3。 領(lǐng)導(dǎo)的四個潛能 績效評估結(jié)果是員工升職的一個參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認為一個管理者的 潛能包括四個方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻。 要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（ Oute/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電 網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考核非常嚴格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況。 【思考題】 根據(jù)案例中介紹的北電網(wǎng)絡(luò)的考核體系，結(jié)合你了解的相關(guān)知識，談?wù)効己梭w系的作用。 試述輪崗制對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的好處。 獎勵的管理 _____山花煤礦獎金分配風(fēng)波的啟示 山花煤礦是一個年產(chǎn) 120 萬噸原煤的中型礦井。該礦現(xiàn)有職工 5136 人，其中，管理干部 458 人，占全礦職工的 %。 1990 年全礦職 工在礦井領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下，團結(jié)一心，努力奮斗，取得了生產(chǎn)和安全的大豐收。特別是在安全方面， 100 萬噸原煤生產(chǎn)死亡率降到了 2 人以下，一躍躋身于同行業(yè)的先進行列。至此，上級主管部門特撥下 15 萬元獎金，獎勵該礦在安全與生產(chǎn)中做出貢獻的廣大干部和職工。 在這 15 萬元獎金的分配過程中，該礦袁軍礦長代表礦行政召集下屬五位副礦長和工資科長、財務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個 分配安全獎金 會議。袁礦長首先在會上發(fā)言，他說： 我礦受到上級的表彰是與全礦上下廣大干部和職工群眾的齊心協(xié)力、團結(jié)奮斗分不開的。獎金 分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因為每個人的貢獻有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作面不大。而干部不但要保證自身安全還要負責(zé)一個班組、區(qū)、隊，或一個礦的安全工作，特別是我們這些頭頭還在局里壓了風(fēng)險抵押金，立了軍令狀，不但要負經(jīng)濟責(zé)任，同時，又要負法律責(zé)任。為此在獎金分配上不能搞平均，應(yīng)該按責(zé)任大小、貢獻多少拉開檔次。如果獎金分配不公，就會打擊干部和工人的工作積極性。為了防止干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現(xiàn)象，我認為這次分獎金應(yīng)該拉開幾個檔次，我和財務(wù)科長 初步商量了一個分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。 王科長說： 獎金總額是 15 萬元，要想各方面都照顧到是不可能的，只能定出個大致的檔次，主要分五個檔次，礦長 550 元，副礦長 500 元，科長 400 元，一般管理人員 200 元，工人一律 5 元。這樣分下來，全礦初級干部 13 人，科技干部 130人及各類管理人員 307 人，職工 4678 人，剛好分均。 袁礦長接著說： 就這五個檔次，大家發(fā)表一下意見。 過了一回，主管生產(chǎn)的馮副礦長說： 我原則上同意這個分配方案 ，這樣雖能鼓勵大家努力工作，只是工人這個檔次 5 元太少了，并且不論什么工種都是 5 元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好 把工人的獎金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成。 安檢科陳科長心里想，我具體主管安全，責(zé)任不比你礦長小，獎金倒要少150 元，與其他科長拿同檔次獎金，這不是太不公平了嗎？于是便開了腔： 要說安全工作，全礦大大小小幾百條巷道我