【正文】 低的水平，使職工有一種安全感。1984年，巴斯夫公司在環(huán)境保護(hù)方面耗費(fèi)了7億馬克的資金，%。 實(shí)行抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法 巴斯夫公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，在處理人事關(guān)系中，激勵(lì)勞動(dòng)力的最主要原則之一是抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)象自己也被領(lǐng)導(dǎo)一樣，積極投入工作，并在相互尊重的氣氛中合作。巴斯夫公司給領(lǐng)導(dǎo)者規(guī)定的任務(wù)是商定工作指標(biāo)、委派工作、收集情報(bào)、檢查工作、解決矛盾、評(píng)定下屬職工和提高他們的工作水平。 在巴斯夫公司，如果上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人委派了工作，就親自檢查，職工本身也自行檢查中期工作和最終工作結(jié)果。在解決矛盾和糾紛時(shí)，只有當(dāng)各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)人解決。 巴斯夫公司要求每一位領(lǐng)導(dǎo)人的主要任務(wù)就是根據(jù)所交付的工作任務(wù)、工作能力和表現(xiàn)評(píng)價(jià)下屬職工，同時(shí)應(yīng)讓職員都感覺到自己在為企業(yè)完成任務(wù)的過程中所起的作用。如果巴斯夫公司刺激勞動(dòng)力的整個(gè)范疇簡(jiǎn)單的表達(dá)出來，那就是多贊揚(yáng)，少責(zé)備。他們認(rèn)為，一個(gè)人工作做得越多，犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)也就越多，如果不允許別人犯錯(cuò)誤，甚至懲罰犯錯(cuò)誤人，那么雇員就會(huì)盡量少做工作，避免犯錯(cuò)誤。在這種情況下，最優(yōu)秀的雇員當(dāng)然是什么事情也不做的人了。 巴斯夫公司的多年經(jīng)驗(yàn)表明，抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，由于能使雇員更積極地投入工作和參與決策，因此，這是一個(gè)為達(dá)到更高生產(chǎn)率而刺激勞動(dòng)力的優(yōu)越途徑。 該公司由于貫徹了上述五項(xiàng)基本原則，近10年來銷售額增長(zhǎng)了5倍。目前，巴斯夫公司生產(chǎn)的產(chǎn)品品種達(dá)6000種之多，每年還有數(shù)以萬(wàn)計(jì)的新產(chǎn)品投入市場(chǎng)出售。 【思考題】 試分析巴斯夫公司的五項(xiàng)激勵(lì)原則起到的作用（請(qǐng)結(jié)合有關(guān)激勵(lì)理論）。 巴斯夫公司的抱合作態(tài)度的領(lǐng)導(dǎo)方法，給公司帶來了很高的效益。你認(rèn)為在中國(guó)企業(yè)中能有效的實(shí)行嗎？請(qǐng)闡述。 迪特尼包威斯公司迪特尼包威斯公司，是一家擁有12000余名員工的大公司，它早在20年前就認(rèn)識(shí)到員工意見溝通的重要性，并且不斷地加以實(shí)踐?，F(xiàn)在，公司的員工意見溝通系統(tǒng)已經(jīng)相當(dāng)成熟和完善。特別是在80年代，面臨全球性的經(jīng)濟(jì)不景氣，這一系統(tǒng)對(duì)提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率發(fā)揮了巨大的作用。 公司的員工意見溝通系統(tǒng)是建立在這樣一個(gè)基本原則之上的：個(gè)人或機(jī)構(gòu)一旦購(gòu)買了迪特尼公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財(cái)務(wù)資料，并得到有關(guān)資料的定期報(bào)告。 本公司的員工，也有權(quán)知道并得到這些財(cái)務(wù)資料，和一些更詳盡的管理資料。迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會(huì)議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會(huì)。 （一）員工協(xié)調(diào)會(huì)議 早在20年前，迪特尼包威斯公司就開始試行員工協(xié)調(diào)會(huì)議，員工協(xié)調(diào)會(huì)議是每月舉行一次的公開討論會(huì)。在會(huì)議中，管理人員和員工共聚一堂，商討一些彼此關(guān)心的問題。無(wú)論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協(xié)調(diào)會(huì)議。這看起來有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會(huì)會(huì)議為最高機(jī)構(gòu)。員工協(xié)調(diào)會(huì)議是標(biāo)準(zhǔn)的雙向意見溝通系統(tǒng)。 在開會(huì)之前，員工可事先將建議或怨言反映給參加會(huì)議的員工代表，代表們將在協(xié)調(diào)會(huì)議上把意見轉(zhuǎn)達(dá)給管理部門，管理部門也可以利用這個(gè)機(jī)會(huì)，同時(shí)將公司政策和計(jì)劃講解給代表們聽，相互之間進(jìn)行廣泛的討論。 在員工協(xié)調(diào)會(huì)議上都討論些什么呢？這里摘錄一些資料，可以看出大致情形。 問：新上任人員如發(fā)現(xiàn)工作與本身志趣不合，該怎么辦？ 答：公司一定會(huì)盡全力重新安置該員工，使該員工能發(fā)揮最大作用。 問：公司新設(shè)置的自動(dòng)餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：管理部門已擬好預(yù)算，準(zhǔn)備布置這片空白。 問：公司的慣例是工作8年后才有3個(gè)星期的休假，管理部門能否放寬規(guī)定，將限期改為5年？ 答：公司在福利工作方面作了很大的努力，諸如團(tuán)體保險(xiǎn)、員工保險(xiǎn)、退休金福利計(jì)劃、增產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、意見獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃和休假計(jì)劃等。我們將繼續(xù)秉承以往精神，考慮這一問題，并呈報(bào)上級(jí)，如果批準(zhǔn)了，將在整個(gè)公司實(shí)行。 問：可否對(duì)剛病愈的員工行個(gè)方便，使他們?cè)趶?fù)原期內(nèi)，擔(dān)任一些較輕松的工作。 答：根據(jù)公司醫(yī)生的建議，給予個(gè)別對(duì)待，只要這些員工經(jīng)醫(yī)生證明，每周工作不得超過30個(gè)小時(shí)，但最后的決定權(quán)在醫(yī)師。 問：公司有時(shí)要求員工星期六加班，是不是強(qiáng)迫性的？如果某位員工不愿意在星期六加班，公司是否會(huì)算他曠工？ 答：除非重新規(guī)定員工工作時(shí)間，否則，星期六加班是屬于自愿的。在銷售高峰期，如果大家都愿加班，而少數(shù)不愿加班，應(yīng)仔細(xì)了解其原因，并盡力加以解決。 要將迪特尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協(xié)調(diào)會(huì)議分成若干層次。實(shí)際上，公司內(nèi)共有90多個(gè)這類組織。如果有問題在基層協(xié)調(diào)會(huì)議上不能解決，將逐級(jí)反映上去，直到有滿意的答復(fù)為止。事關(guān)公司的總政策，那一定要在首席代表會(huì)議上才能決定?？偛扛呒?jí)管理人員認(rèn)為意見可行，就立即采取行動(dòng)，認(rèn)為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協(xié)調(diào)會(huì)議的開會(huì)時(shí)間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級(jí)反映上去，基層員工協(xié)調(diào)會(huì)議應(yīng)先開。 同時(shí)，迪特尼公司也鼓勵(lì)員工參與另一種形式的意見溝通。公司在四處安裝了許多意見箱，員工可以隨時(shí)將自己的問題或意見投到意見箱里。 為了配合這一計(jì)劃實(shí)行，公司還特別制定了一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，凡是員工意見經(jīng)采納后，產(chǎn)生了顯著效果的，公司將給予優(yōu)厚的獎(jiǎng)勵(lì)。令人欣慰的是，公司從這些意見箱里獲得了許多寶貴的建議。 如果員工對(duì)這種間接的意見溝通方式不滿意，還可以用更直接的方式來面對(duì)面和管理人員交換意見。 （二） 主管匯報(bào) 對(duì)員工來說，迪特尼公司主管匯報(bào)、員工大會(huì)的性質(zhì)，和每年的股東財(cái)務(wù)報(bào)告、股東大會(huì)相類似。公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報(bào)告。 這份主管匯報(bào)有20多頁(yè)，包括公司發(fā)展情況、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對(duì)協(xié)調(diào)會(huì)議所提出的主要問題的解答等。公司各部門接到主管匯報(bào)后，就開始召開員工大會(huì)。 （三） 員工大會(huì) 員工大會(huì)都是利用上班時(shí)間召開的，每次人數(shù)不超過250人，時(shí)間大約3小時(shí)，大多在規(guī)模比較大的部門里召開，由總公司委派代表主持會(huì)議，各部門負(fù)責(zé)人參加。會(huì)議先由主席報(bào)告公司的財(cái)務(wù)狀況和員工的薪金、福利、分紅等與員工有切身關(guān)系的問題，然后便開始問答式的討論。 這里有關(guān)個(gè)人問題是禁止提出的。員工大會(huì)不同于員工協(xié)調(diào)會(huì)議，提出來的問題一定要具有一般性、客觀性，只要不是個(gè)人問題，總公司代表一律盡可能予以迅速解答。員工大會(huì)比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會(huì)也接受臨時(shí)性的提議。 下面列舉一些討論的資料： 問：本公司高級(jí)管理人員的收入太少了，公司是否準(zhǔn)備采取措施加以調(diào)整？ 答：選擇比較對(duì)象很重要。如果選錯(cuò)了參考對(duì)象，就無(wú)法做出客觀評(píng)價(jià)，與同行業(yè)比較起來，本公司高層管理人員的薪金和紅利等收入并不少。 問：本公司在目前經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，有無(wú)解雇員工的計(jì)劃？ 答：在可預(yù)見的未來，公司并無(wú)這種計(jì)劃。 問：現(xiàn)在將公司員工的退休基金投資在債券上是否太危險(xiǎn)了？ 答：近幾年來債券一直是一種很好的投資，雖然現(xiàn)在比較不景氣，但是，如果立即將這些債券脫手，將會(huì)造成很大損失，為了這些投資，公司專門委托了幾位財(cái)務(wù)專家處理，他們的意見是值得我們考慮的。 迪特尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會(huì)，在各部門要舉行100多次員工大會(huì)。 那么，迪特尼公司員工意見溝通系統(tǒng)的效果究竟如何呢？ 在80年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。公司員工的缺勤率低于3%，流動(dòng)率低于12%，在同行業(yè)最低。 【思考題】 根據(jù)迪特尼公司的員工溝通制度取得的效果,談?wù)劀贤ǖ闹匾浴?福特汽車公司亨利福特二世對(duì)于職工問題十分重視。他曾經(jīng)在大會(huì)上發(fā)表了有關(guān)此項(xiàng)內(nèi)容的講演：我們應(yīng)該像過去重視機(jī)械要素取得成功那樣，重視人性要素，這樣才能解決戰(zhàn)后的工業(yè)問題。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。 亨利二世說到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消極怠工的局面。首先貝克以友好的態(tài)度來與職工建立聯(lián)系，使他們消除了怕被炒魷魚的顧慮，也善意批評(píng)他們不應(yīng)該消極怠工，互相扯皮。為了共同的利益，勞資雙方應(yīng)當(dāng)同舟共濟(jì)。他同時(shí)也虛心聽取工人們的意見，并積極耐心地著手解決一個(gè)個(gè)存在的問題，還和工會(huì)主席一道制定了一項(xiàng)《雇員參與計(jì)劃》，在各車間成立由工人組成的解決問題小組。 工人們有了發(fā)言權(quán)，不但解決了他們生活方面的問題，更重要的是對(duì)工廠的整個(gè)生產(chǎn)工作起到了積極的推動(dòng)作用。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。投產(chǎn)前，公司大膽打破了那種工人只能按圖施工的常規(guī)，而是把設(shè)計(jì)方案擺出來，請(qǐng)工人們?cè)u(píng)頭論足，提出意見，工人們提出的各種合理化建議共達(dá)749次，經(jīng)研究，采納了其中542項(xiàng)，其中有兩項(xiàng)意見的效果非常顯著。在以前裝配車架和車身時(shí)，工人得站在一個(gè)槽溝里，手拿沉重的扳手，低著頭把螺栓擰上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得馬馬虎虎，影響了汽車質(zhì)量，工人格萊姆說：為什么不能把螺母先裝在車架上，讓工人站在地在上就能擰螺母呢？ 這個(gè)建議被采納，既減輕了勞動(dòng)強(qiáng)度，又使質(zhì)量和效率大為提高，另一位工人建議，在把車身放到底盤上去時(shí)，可使裝配線先暫停片刻，這樣既可以使車身和底盤兩部分的工作容易做好，又能避免發(fā)生意外傷害。 此建議被采納后果然達(dá)到了預(yù)期效果，正因?yàn)槿绱?，他們自豪地說：我們的蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的質(zhì)量可以和日本任何一種汽車一比高低了！ 為了把《雇員參與計(jì)劃》輻射開來,福特還經(jīng)常組織由工人和管理人員組成的代表團(tuán)到世界各地的協(xié)作工廠訪問并傳經(jīng)送寶。這充分體現(xiàn)了員工參與和決策的重要性。 一、團(tuán)結(jié)一致共建福特 70年代到90年代，日本汽車大舉打入美國(guó)市場(chǎng)，勢(shì)如破竹。19781982年，福特汽車銷量每年下降47%。1980年出現(xiàn)了34年來第一次虧損，這也是當(dāng)年美國(guó)企業(yè)史上最大的虧損。 19801982年，三年虧損總額達(dá)33億美元。與此同時(shí)工會(huì)也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會(huì)工人舉行了一次罷工，使當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。面對(duì)這兩大壓力，福特公司卻在5年內(nèi)扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)。原因是從1982年開始，福特公司在管理層大量裁員，并且在生產(chǎn)、工程、設(shè)備及產(chǎn)品設(shè)計(jì)等幾個(gè)方面都作了突破性改革，即加強(qiáng)內(nèi)部的合作性和投入感。 鑒于福特員工一向與管理層處于對(duì)立狀態(tài)，對(duì)管理層極為不信任，因而公司管理層把努力團(tuán)結(jié)工會(huì)作為主要目標(biāo)，經(jīng)過數(shù)年努力，將工會(huì)由對(duì)立面轉(zhuǎn)為聯(lián)手人，化敵為友，終于使福特有了大轉(zhuǎn)機(jī)。 目前，福特公司內(nèi)部已形成了一個(gè)員工參與計(jì)劃。員工投入感、合作性不斷提高，福特現(xiàn)在一輛車的生產(chǎn)成本減少了195美元，大大縮短了與日本的差距，而這一切的改變就在于公司上下能夠相互溝通；內(nèi)部管理層、工人和職員改變了過去相互敵對(duì)的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對(duì)企業(yè)的知遇之恩，從而努力工作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。從福特二世今朝重振雄風(fēng)的事例中我們也可以得到許多關(guān)于職工管理的啟示。 （一）尊重每一位職工 這個(gè)宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動(dòng)，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想，這個(gè)基本信念對(duì)于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。如果口是心非，受到懲罰的不是別人，只能是企業(yè)本身。 生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而純粹是在于人們的忠誠(chéng)，他們經(jīng)過成效卓著的訓(xùn)練而產(chǎn)生的獻(xiàn)身精神，他們個(gè)人對(duì)公司成就的認(rèn)同感，用最簡(jiǎn)單的話說，就在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。 這段話揭示了這樣一點(diǎn)：人是最寶貴的資源，對(duì)人尊重使工作成為一種新型的具有人性味的活動(dòng)愛你的職工，他會(huì)加倍地愛你的企業(yè)。 盡管絕大多數(shù)經(jīng)理都能夠意識(shí)到人的重要性，但在現(xiàn)實(shí)中間并不是絕大多數(shù)的經(jīng)理都能真正地尊重人，盡管有些是他們無(wú)意識(shí)的行動(dòng)。那么，怎樣才算是尊重人呢？我們從福特公司所獲得的巨大成功中，大致可以發(fā)現(xiàn)一些適合于所有企業(yè)的一般性原則。 要使職工真正地感到自己是重要的。在人類社會(huì)中，每一個(gè)人都是重要的，在企業(yè)中也并不例外。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計(jì)劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。并且要把這一定義處處體現(xiàn)在自己的行動(dòng)上。 貝克經(jīng)理在談到自己對(duì)于職工的態(tài)度時(shí)說：當(dāng)我每次看到某個(gè)人的時(shí)候，我都要一絲不茍地對(duì)待他們，使他們認(rèn)識(shí)到自己的重要性。心不在焉只會(huì)給他們帶來傷害。 所以他在與工人相處時(shí)，都以友好、平等的態(tài)度來傾聽他們的談話，幫助他們解決各種困難。這樣一來，職工們會(huì)以更加高昂的士氣去進(jìn)行工作。 俗話說得好，人心都是肉長(zhǎng)的。一個(gè)感到別人對(duì)自己友好并尊重自己的人，是不會(huì)以怨報(bào)德的。這樣一來，企業(yè)就會(huì)招攬更多的人才。一個(gè)會(huì)攬才的企業(yè)，總會(huì)比只知對(duì)