【文章內容簡介】 ，該廠的吳廠長和嚴書記為此十分煩惱，坐立不安。 浙江省桐廬縣洛舍鄉(xiāng)工業(yè)公司眼看近幾年市場鋼琴走俏，供不應求，鋼琴價格由每臺1400元漲到2800元。根據中小學生學彈鋼琴的趨勢，鋼琴價格今后看來會有增無減，因此決心創(chuàng)辦鋼琴廠。該廠廠房和資金均可解決，單缺精通鋼琴制作的技術人員。經多方打聽，得知有幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴廠擔任技術員，想動員他們來廠為家鄉(xiāng)工業(yè)作貢獻。鄉(xiāng)黨政領導研究后，決定派羅鄉(xiāng)長前往上海去找這幾個聯系。 羅鄉(xiāng)長通過同鄉(xiāng)找到了在上海鋼琴廠工作的何樂、張平以及李明，四人一談，一拍即合。羅鄉(xiāng)長不僅答應每人月薪25003000元，而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶籍，還給每人提供七萬元生活保證金；同時在第一臺鋼琴試制成功后，每人還可獲得2000元獎金；待形成生產能力后，還從利潤額中提取1%作為分成。 何樂、張平、李明三人都是上海鋼琴廠的生產技術骨干，他們辭職出走，除了優(yōu)厚的待遇誘惑外，各人還有其他原因。 何樂，現年50歲。他于1953年進廠，工作了三十多年，才是一個助理工程師。他單身在上海，妻子和子女均在紹興農村。30多年夫妻兩地分居，長期得不到解決。他渴望夫妻團圓，全家和和美美地一起生活。當他聽羅鄉(xiāng)長說，洛舍鄉(xiāng)要辦鋼琴廠，需要技術人員，不僅待遇優(yōu)厚，還能幫助他解決住房和家屬戶籍問題，他欣然同意去洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠工作。 張平，現年52歲，浙江寧波人。他進廠也有三十多年，在文革前曾任本廠技術檢驗科科長。自文革開始下放車間勞動，至今未很好的發(fā)揮他應有的作用；另外，他與現任一位副廠長長期存在隔閡，關系不夠融洽，多年來一直不講話。他一直想調換工作環(huán)境，在有生之年施展自己的才能。當羅鄉(xiāng)長來邀請他到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠工作時，盡管他的家小均在上海，他還是一口答應了。 李明是一名青年技術人員，現年30歲，上海人。1975年進廠就跟何樂師傅學手藝。他業(yè)務上肯鉆研，幾年來進步較快，成為生產技術骨干。由于他沒有文憑、沒有學歷，職稱不能解決，晉升希望也很小。當他聽洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠要人時，他也愿意前往，他認為到浙江農村創(chuàng)新事業(yè)，更符合自己的性格和興趣；工作雖然比較艱苦，但經濟待遇優(yōu)厚；何況他與何、張關系處得不差，也樂意在一起工作。 何、張、李三人與羅鄉(xiāng)長談好后，立即分別向廠領導打了辭職申請報告。報告首先送給吳廠長，吳廠長立即與黨委嚴書記商量。吳廠長擔心三名生產技術骨干一走，會使該廠9英尺三角鋼琴這一重點科研生產項目受到影響；同時三人辭職出走在全廠職工中會產生一股沖擊波，如果職工們，特別是有技術的都群起仿效，尋找待遇優(yōu)厚的去處，那全廠的生產任務如何能完成？何樂身為共產黨員，卻帶了一個不好的頭，黨組織應采取必要的組織措施管理。黨政領導意見都不同意批準他們辭職，并決定派廠領導去浙江，與有關部門交涉，要求送還被挖走的技術人員。 浙江有關部門卻認為這幾位技術人員從大上海到技術力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向是合理的；洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴廠為滿足人民文化生活需要服務、緩和市場壓力，應說是做了件好事；三名技術人員在原廠沒被重用，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后倍受信任，分別擔任副廠長、廠長助理和檢驗科長，生產積極性也調動起來了，他們也應有選擇工作單位的權利等。真是公說公有理、婆說婆有理，兩地官司持續(xù)一年多。 何樂等三人得知廠領導不同意辭職申請以后，便毅然離開上海鋼琴廠，到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠上班去了。他們與當地職工一起艱苦奮斗，經過不到十個月的時間，研制了八臺伯樂牌的立式鋼琴。這批鋼琴不僅吸收了國外鋼琴的優(yōu)點，而且還作了多方改進和創(chuàng)新。在浙江省有關主管部門主持召開的產品鑒定會上，伯樂牌鋼琴受到上海音樂學院鋼琴系主任吳山軍等二十多位專家和教授的稱贊。該廠準備從下一年起正式投產，年計劃產量為300臺。 上海鋼琴廠經多方交涉，毫無結果，最后迫不得已貼出布告：對何樂三人的廠籍作除名處理，何樂的黨籍也被廠黨委開除。 摘自武漢大學網 【思考題】 羅鄉(xiāng)長采用了哪些人力資源管理方法來吸引人才，試用激勵理論說明為什么能起到吸引人才的作用。 你認為上海鋼琴廠領導處理何、張、李三人的辭職申請報告的方法妥當、合適嗎？如果你是吳廠長要留住人才你將采用怎樣的對策？ IBM矩陣式的組織結構近些年來，IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結構。盡管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。這次聽葉成輝先生談起自己經歷著的IBM公司的矩陣組織，感到獲益不淺。 1987年，加州伯克利大學電子工程專業(yè)出身的葉成輝在美國加入IBM舊金山公司，成為一名程序員。因為不喜歡編程等技術類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經理。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產品經理。由于個人斗志旺盛，業(yè)績不錯，而且官運亨通，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經是IBM大中華區(qū)服務器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產品的總經理。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經理，再提升到現在做三線經理；從一般的產品營銷，到逐步專注于服務器產品，再到AS/400產品經理，10多年來，葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動，不斷提升。他認為，IBM的矩陣組織是一個很特別的環(huán)境，在這個矩陣環(huán)境中，我學到了很多東西。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務職能、客戶群落、產品或產品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現象，從前的IBM也不例外。近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。這也就是說，IBM公司把多種劃分部門的方式有機地結合起來，其組織結構形成了活著的立體網絡多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結合成為一體。對于這個矩陣中的某一位員工比如葉成輝經理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產品體系中的一員，當然還可以按照另外的標準把他劃分在其他的部門里。 IBM公司這種矩陣式組織結構帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認為，非常明顯的一點就是，矩陣組織能夠彌補對企業(yè)進行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。而如果只進行地域上的劃分，對某一種產品比如AS/400而言，就不會有一個人能夠非常了解這個產品在各地表現出來的特點，因為每個地區(qū)都會只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產品的需求，從而更加有效地把握住各種產品的重點市場。 如果沒有這樣的矩陣結構，我們要想在某個特定市場推廣產品，就會變得非常困難。葉成輝說。比如說在中國市場推廣AS/400這個產品吧，由于矩陣式組織結構的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產品的隊伍，大家相互協(xié)調、配合，就很容易打開局面。 首先，我作為AS/400產品經理，會比較清楚該產品在當地的策略是什么。在中國，AS/400的客戶主要在銀行業(yè)、保險業(yè)，而不像美國主要是在零售業(yè)和流通業(yè)；在亞太區(qū)，AS/400的產品還需要朝低端走，不能只走高端；中國市場上需要AS/400的價位、配置以及每個月需要的數量等，只有產品經理，才能比較清楚。從產品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。從產品銷售的角度看，AS/400的產品部門需要各相關地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產品銷售出去。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當地負責媒體公關的部門協(xié)助。再如，我認為39。蓮花寶箱39。(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負責中小企業(yè)的行業(yè)總經理達成共識。當然，39。蓮花寶箱39。往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協(xié)調。從某種意義上講，我們之間也互為39?？蛻?9。關系，我會創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。葉成輝說。 任何事情都有它的兩面性。矩陣組織在增強企業(yè)產品或項目推廣能力、市場滲透能力的同時，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調，所以，IBM的經理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。葉成輝進一步強調，其實，這也不成為問題，因為大多數情況下還是好的，IBM的經理們都知道一個好的決定應該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時運用不同的標準劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結構內部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有唯一客戶出口，所有種類的產品都是一個銷售員銷售的；產品部門、行業(yè)部門花大氣力進行產品、客戶推廣，但是，對于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說：其實，IBM經過多年的探索，早已經解決這個問題了?，F在，我們有三層銷售產品、行業(yè)和區(qū)域，同時，我們也采取三層評估，比如說經過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個銷售額給華南區(qū)、AS/400產品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產品(服務)銷售總額，三個數字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。 在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進的，變化非常緩慢。葉成輝認為，這其實是一種誤會。對于基層的員工，對于比較高層的經理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經理。再比如亞太區(qū)的總經理，也可能好多年不變，因為熟悉這么大區(qū)域的業(yè)務，建立起很好的客戶關系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。但是，在IBM矩陣內部的變化還是很快的。中間層的經理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。葉成輝說，我在IBM公司10多年，換了10多位老板。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學到了很多。其實，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運。矩陣組織結構是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。 摘自HRM案例庫 【思考題】 結合本案例材料，談談矩陣型組織結構的優(yōu)缺點及克服其缺點的辦法。 美國達納公司美國達納公司主要生產螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產品，這些產品多數是滿足汽車和拖拉機行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個擁有30億美元資產的企業(yè)。70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數相等。到了70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。 1973年，麥斐遜接任公司總經理。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。其大意是： 面對面的交流是聯系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。關鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經營狀況。 我們有義務向希望提高技術水平、擴展業(yè)務能力或進一步深造的生產人 員提供培訓和發(fā)展的機會。 向員工提供職業(yè)保險至為重要。 制定各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎金制度。 麥斐遜很快就把公司的領導班子從500人裁減到100人，機構層次也從11個減到5個。 大約90人以下的工廠經理都成了商店經理。因為這些人有責任學會做廠里的一切工作，并且享有工作的自主權。麥斐遜說：我的意思是放手讓員工們去做。他指出：任何一項具體工作的專家就是干這項工作的人，不相信這一點，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)做出貢獻及其個人發(fā)展的潛力?？梢栽O想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。 他又說：我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務、創(chuàng)造和增加產品價值的人，而不是管理這些活動的人?！@就是說，我還是得聽你們的。 達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，沒有鐘怎么行呢？我說：你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談談嘛，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬說：你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。我說，此話不假。像現在這樣，每個工人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。 麥斐遜非常注意面對面的交流，強調同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節(jié)情況。 160