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正文內(nèi)容

北京大學(xué)emba人力資源管理案例教學(xué)案例輯(編輯修改稿)

2025-02-11 21:23 本頁(yè)面
 

【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 ,該廠的吳廠長(zhǎng)和嚴(yán)書(shū)記為此十分煩惱,坐立不安。 浙江省桐廬縣洛舍鄉(xiāng)工業(yè)公司眼看近幾年市場(chǎng)鋼琴走俏,供不應(yīng)求,鋼琴價(jià)格由每臺(tái)1400元漲到2800元。根據(jù)中小學(xué)生學(xué)彈鋼琴的趨勢(shì),鋼琴價(jià)格今后看來(lái)會(huì)有增無(wú)減,因此決心創(chuàng)辦鋼琴?gòu)S。該廠廠房和資金均可解決,單缺精通鋼琴制作的技術(shù)人員。經(jīng)多方打聽(tīng),得知有幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴?gòu)S擔(dān)任技術(shù)員,想動(dòng)員他們來(lái)廠為家鄉(xiāng)工業(yè)作貢獻(xiàn)。鄉(xiāng)黨政領(lǐng)導(dǎo)研究后,決定派羅鄉(xiāng)長(zhǎng)前往上海去找這幾個(gè)聯(lián)系。 羅鄉(xiāng)長(zhǎng)通過(guò)同鄉(xiāng)找到了在上海鋼琴?gòu)S工作的何樂(lè)、張平以及李明,四人一談,一拍即合。羅鄉(xiāng)長(zhǎng)不僅答應(yīng)每人月薪25003000元,而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶(hù)籍,還給每人提供七萬(wàn)元生活保證金;同時(shí)在第一臺(tái)鋼琴試制成功后,每人還可獲得2000元獎(jiǎng)金;待形成生產(chǎn)能力后,還從利潤(rùn)額中提取1%作為分成。 何樂(lè)、張平、李明三人都是上海鋼琴?gòu)S的生產(chǎn)技術(shù)骨干,他們辭職出走,除了優(yōu)厚的待遇誘惑外,各人還有其他原因。 何樂(lè),現(xiàn)年50歲。他于1953年進(jìn)廠,工作了三十多年,才是一個(gè)助理工程師。他單身在上海,妻子和子女均在紹興農(nóng)村。30多年夫妻兩地分居,長(zhǎng)期得不到解決。他渴望夫妻團(tuán)圓,全家和和美美地一起生活。當(dāng)他聽(tīng)羅鄉(xiāng)長(zhǎng)說(shuō),洛舍鄉(xiāng)要辦鋼琴?gòu)S,需要技術(shù)人員,不僅待遇優(yōu)厚,還能幫助他解決住房和家屬戶(hù)籍問(wèn)題,他欣然同意去洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S工作。 張平,現(xiàn)年52歲,浙江寧波人。他進(jìn)廠也有三十多年,在文革前曾任本廠技術(shù)檢驗(yàn)科科長(zhǎng)。自文革開(kāi)始下放車(chē)間勞動(dòng),至今未很好的發(fā)揮他應(yīng)有的作用;另外,他與現(xiàn)任一位副廠長(zhǎng)長(zhǎng)期存在隔閡,關(guān)系不夠融洽,多年來(lái)一直不講話。他一直想調(diào)換工作環(huán)境,在有生之年施展自己的才能。當(dāng)羅鄉(xiāng)長(zhǎng)來(lái)邀請(qǐng)他到洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S工作時(shí),盡管他的家小均在上海,他還是一口答應(yīng)了。 李明是一名青年技術(shù)人員,現(xiàn)年30歲,上海人。1975年進(jìn)廠就跟何樂(lè)師傅學(xué)手藝。他業(yè)務(wù)上肯鉆研,幾年來(lái)進(jìn)步較快,成為生產(chǎn)技術(shù)骨干。由于他沒(méi)有文憑、沒(méi)有學(xué)歷,職稱(chēng)不能解決,晉升希望也很小。當(dāng)他聽(tīng)洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S要人時(shí),他也愿意前往,他認(rèn)為到浙江農(nóng)村創(chuàng)新事業(yè),更符合自己的性格和興趣;工作雖然比較艱苦,但經(jīng)濟(jì)待遇優(yōu)厚;何況他與何、張關(guān)系處得不差,也樂(lè)意在一起工作。 何、張、李三人與羅鄉(xiāng)長(zhǎng)談好后,立即分別向廠領(lǐng)導(dǎo)打了辭職申請(qǐng)報(bào)告。報(bào)告首先送給吳廠長(zhǎng),吳廠長(zhǎng)立即與黨委嚴(yán)書(shū)記商量。吳廠長(zhǎng)擔(dān)心三名生產(chǎn)技術(shù)骨干一走,會(huì)使該廠9英尺三角鋼琴這一重點(diǎn)科研生產(chǎn)項(xiàng)目受到影響;同時(shí)三人辭職出走在全廠職工中會(huì)產(chǎn)生一股沖擊波,如果職工們,特別是有技術(shù)的都群起仿效,尋找待遇優(yōu)厚的去處,那全廠的生產(chǎn)任務(wù)如何能完成?何樂(lè)身為共產(chǎn)黨員,卻帶了一個(gè)不好的頭,黨組織應(yīng)采取必要的組織措施管理。黨政領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)都不同意批準(zhǔn)他們辭職,并決定派廠領(lǐng)導(dǎo)去浙江,與有關(guān)部門(mén)交涉,要求送還被挖走的技術(shù)人員。 浙江有關(guān)部門(mén)卻認(rèn)為這幾位技術(shù)人員從大上海到技術(shù)力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),人才的流向是合理的;洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴?gòu)S為滿足人民文化生活需要服務(wù)、緩和市場(chǎng)壓力,應(yīng)說(shuō)是做了件好事;三名技術(shù)人員在原廠沒(méi)被重用,到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后倍受信任,分別擔(dān)任副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)助理和檢驗(yàn)科長(zhǎng),生產(chǎn)積極性也調(diào)動(dòng)起來(lái)了,他們也應(yīng)有選擇工作單位的權(quán)利等。真是公說(shuō)公有理、婆說(shuō)婆有理,兩地官司持續(xù)一年多。 何樂(lè)等三人得知廠領(lǐng)導(dǎo)不同意辭職申請(qǐng)以后,便毅然離開(kāi)上海鋼琴?gòu)S,到洛舍鄉(xiāng)鋼琴?gòu)S上班去了。他們與當(dāng)?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗,經(jīng)過(guò)不到十個(gè)月的時(shí)間,研制了八臺(tái)伯樂(lè)牌的立式鋼琴。這批鋼琴不僅吸收了國(guó)外鋼琴的優(yōu)點(diǎn),而且還作了多方改進(jìn)和創(chuàng)新。在浙江省有關(guān)主管部門(mén)主持召開(kāi)的產(chǎn)品鑒定會(huì)上,伯樂(lè)牌鋼琴受到上海音樂(lè)學(xué)院鋼琴系主任吳山軍等二十多位專(zhuān)家和教授的稱(chēng)贊。該廠準(zhǔn)備從下一年起正式投產(chǎn),年計(jì)劃產(chǎn)量為300臺(tái)。 上海鋼琴?gòu)S經(jīng)多方交涉,毫無(wú)結(jié)果,最后迫不得已貼出布告:對(duì)何樂(lè)三人的廠籍作除名處理,何樂(lè)的黨籍也被廠黨委開(kāi)除。 摘自武漢大學(xué)網(wǎng) 【思考題】 羅鄉(xiāng)長(zhǎng)采用了哪些人力資源管理方法來(lái)吸引人才,試用激勵(lì)理論說(shuō)明為什么能起到吸引人才的作用。 你認(rèn)為上海鋼琴?gòu)S領(lǐng)導(dǎo)處理何、張、李三人的辭職申請(qǐng)報(bào)告的方法妥當(dāng)、合適嗎?如果你是吳廠長(zhǎng)要留住人才你將采用怎樣的對(duì)策? IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)近些年來(lái),IBM、HP等著名的外國(guó)企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。盡管我在管理學(xué)的教科書(shū)上看到過(guò)對(duì)矩陣組織優(yōu)劣的探討,但很難有切身的感受。這次聽(tīng)葉成輝先生談起自己經(jīng)歷著的IBM公司的矩陣組織,感到獲益不淺。 1987年,加州伯克利大學(xué)電子工程專(zhuān)業(yè)出身的葉成輝在美國(guó)加入IBM舊金山公司,成為一名程序員。因?yàn)椴幌矚g編程等技術(shù)類(lèi)的工作,夢(mèng)想著做生意(DOBUSINESS)、當(dāng)經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通),他便主動(dòng)請(qǐng)纓到銷(xiāo)售部門(mén)去做,經(jīng)過(guò)了差不多5年時(shí)間的努力,獲得提升,成為一線的經(jīng)理。隨后,葉先生回到IBM香港公司,做產(chǎn)品經(jīng)理。由于個(gè)人斗志旺盛,業(yè)績(jī)不錯(cuò),而且官運(yùn)亨通,差不多每?jī)赡晁寄軌虮囊粋€(gè)臺(tái)階,如今,葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務(wù)器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。 從舊金山到香港,再到廣州到北京;從普通員工到一線經(jīng)理,再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理;從一般的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo),到逐步專(zhuān)注于服務(wù)器產(chǎn)品,再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理,10多年來(lái),葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動(dòng),不斷提升。他認(rèn)為,IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境,在這個(gè)矩陣環(huán)境中,我學(xué)到了很多東西。IBM是一個(gè)巨大的公司,很自然地要?jiǎng)澐植块T(mén)。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶(hù)群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來(lái)劃分部門(mén),在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象,從前的IBM也不例外。近七八年以來(lái),IBM才真正做到了矩陣組織。這也就是說(shuō),IBM公司把多種劃分部門(mén)的方式有機(jī)地結(jié)合起來(lái),其組織結(jié)構(gòu)形成了活著的立體網(wǎng)絡(luò)多維矩陣。IBM既按地域分區(qū),如亞太區(qū)、中國(guó)區(qū)、華南區(qū)等;又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部,如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部;既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分;也有銷(xiāo)售、渠道、支持等不同的職能劃分;等等,所有這些縱橫交錯(cuò)的部門(mén)劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言,他就既是IBM大中華區(qū)的一員,又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員,當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門(mén)里。 IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的好處是什么呢?葉成輝先生認(rèn)為,非常明顯的一點(diǎn)就是,矩陣組織能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來(lái)的不足,把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來(lái)。顯然,如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分,比如說(shuō)只有大中華而沒(méi)有華南、華東、香港、臺(tái)灣,就無(wú)法針對(duì)各地區(qū)市場(chǎng)的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果只進(jìn)行地域上的劃分,對(duì)某一種產(chǎn)品比如AS/400而言,就不會(huì)有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來(lái)的特點(diǎn),因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤(pán)的生意。再比如按照行業(yè)劃分,就會(huì)專(zhuān)門(mén)有人來(lái)研究各個(gè)行業(yè)客戶(hù)對(duì)IBM產(chǎn)品的需求,從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場(chǎng)。 如果沒(méi)有這樣的矩陣結(jié)構(gòu),我們要想在某個(gè)特定市場(chǎng)推廣產(chǎn)品,就會(huì)變得非常困難。葉成輝說(shuō)。比如說(shuō)在中國(guó)市場(chǎng)推廣AS/400這個(gè)產(chǎn)品吧,由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在,我們有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍,有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍,有市場(chǎng)推廣、技術(shù)支持等各職能部門(mén)的隊(duì)伍,以及專(zhuān)門(mén)的AS/400產(chǎn)品的隊(duì)伍,大家相互協(xié)調(diào)、配合,就很容易打開(kāi)局面。 首先,我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理,會(huì)比較清楚該產(chǎn)品在當(dāng)?shù)氐牟呗允鞘裁?。在中?guó),AS/400的客戶(hù)主要在銀行業(yè)、保險(xiǎn)業(yè),而不像美國(guó)主要是在零售業(yè)和流通業(yè);在亞太區(qū),AS/400的產(chǎn)品還需要朝低端走,不能只走高端;中國(guó)市場(chǎng)上需要AS/400的價(jià)位、配置以及每個(gè)月需要的數(shù)量等,只有產(chǎn)品經(jīng)理,才能比較清楚。從產(chǎn)品這條線來(lái)看,我需要跟美國(guó)工廠訂貨,保證貨源供應(yīng)。從產(chǎn)品銷(xiāo)售的角度看,AS/400的產(chǎn)品部門(mén)需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門(mén)協(xié)助,做好促銷(xiāo)的活動(dòng);然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷(xiāo)售力量把產(chǎn)品銷(xiāo)售出去。比如,我需要在媒體上做一些訪問(wèn),就要當(dāng)?shù)刎?fù)責(zé)媒體公關(guān)的部門(mén)協(xié)助。再如,我認(rèn)為39。蓮花寶箱39。(為中國(guó)市場(chǎng)量身定制的AS/400)除了主打銀行外,還要大力推向中小企業(yè)市場(chǎng),那么就需要跟中國(guó)區(qū)負(fù)責(zé)中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達(dá)成共識(shí)。當(dāng)然,39。蓮花寶箱39。往低端走,還需要分銷(xiāo)渠道介入,這時(shí),就需要負(fù)責(zé)渠道管理的職能部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)。從某種意義上講,我們之間也互為39??蛻?hù)39。關(guān)系,我會(huì)創(chuàng)造更好的條件讓各區(qū)、各行業(yè)更努力推廣AS/400。葉成輝說(shuō)。 任何事情都有它的兩面性。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場(chǎng)滲透能力的同時(shí),也存在它固有的弊端。顯然,在矩陣組織當(dāng)中,每個(gè)人都有不止一個(gè)老板,上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào),所以,IBM的經(jīng)理開(kāi)會(huì)的時(shí)間,溝通的時(shí)間,肯定比許多小企業(yè)要長(zhǎng),也可能使得決策的過(guò)程放慢。葉成輝進(jìn)一步強(qiáng)調(diào),其實(shí),這也不成為問(wèn)題,因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的,IBM的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的。另外,每一位員工都由不同的老板來(lái)評(píng)估他的業(yè)績(jī),不再是哪一個(gè)人說(shuō)了算,評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面,每個(gè)人都會(huì)更加用心去做工作,而不是花心思去討好老板。同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門(mén),就會(huì)形成矩陣式組織。顯然,在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部,考核員工業(yè)績(jī)的辦法也無(wú)法簡(jiǎn)單。在特定客戶(hù)看來(lái),IBM公司只有唯一客戶(hù)出口,所有種類(lèi)的產(chǎn)品都是一個(gè)銷(xiāo)售員銷(xiāo)售的;產(chǎn)品部門(mén)、行業(yè)部門(mén)花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶(hù)推廣,但是,對(duì)于每一筆交易而言,往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成;等等。問(wèn)題是,最后的業(yè)績(jī)?cè)趺从?jì)算?產(chǎn)品部門(mén)算多少貢獻(xiàn),區(qū)域、行業(yè)部門(mén)又分別算多少呢?葉成輝說(shuō):其實(shí),IBM經(jīng)過(guò)多年的探索,早已經(jīng)解決這個(gè)問(wèn)題了?,F(xiàn)在,我們有三層銷(xiāo)售產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域,同時(shí),我們也采取三層評(píng)估,比如說(shuō)經(jīng)過(guò)各方共同努力,華南區(qū)賣(mài)給某銀行10套AS/400,那么這個(gè)銷(xiāo)售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門(mén)以及金融行業(yè)部門(mén)都記上一筆。當(dāng)然,無(wú)論從哪一個(gè)層面來(lái)看,其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)周偉錕的立場(chǎng)來(lái)看,下面各分區(qū)業(yè)績(jī)的總和,大中華區(qū)全部行業(yè)銷(xiāo)售總額,或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷(xiāo)售總額,三個(gè)數(shù)字是一樣的,都可以說(shuō)明他的業(yè)績(jī)。 在外界看來(lái),IBM這架巨大的戰(zhàn)車(chē)是穩(wěn)步前進(jìn)的,變化非常緩慢。葉成輝認(rèn)為,這其實(shí)是一種誤會(huì)。對(duì)于基層的員工,對(duì)于比較高層的經(jīng)理,這兩頭的變化相對(duì)比較小,比較穩(wěn)定。比如說(shuō)一名普通員工進(jìn)入IBM,做AS/400的銷(xiāo)售,差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化,然后,可能有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理,也可能好多年不變,因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù),建立起很好的客戶(hù)關(guān)系,也不太容易。所以,外界就覺(jué)得IBM變動(dòng)緩慢。但是,在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作,或者變化老板,變化下屬,這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新,不斷地向前發(fā)展。葉成輝說(shuō),我在IBM公司10多年,換了10多位老板。每一位老板都有不同的長(zhǎng)處,從他們那里我學(xué)到了很多。其實(shí),IBM的每一位員工都會(huì)有這樣的幸運(yùn)。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的,既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展,又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以,IBM公司常常流傳著一句話:換了誰(shuí)也無(wú)所謂。 摘自HRM案例庫(kù) 【思考題】 結(jié)合本案例材料,談?wù)劸仃囆徒M織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及克服其缺點(diǎn)的辦法。 美國(guó)達(dá)納公司美國(guó)達(dá)納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類(lèi)的普通產(chǎn)品,這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車(chē)和拖拉機(jī)行業(yè)普通二級(jí)市場(chǎng)需求的,該公司是一個(gè)擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。70年代初期,該公司的雇員人均銷(xiāo)售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。到了70年代末,在并無(wú)大規(guī)模資本投入的情況下,公司雇員人均銷(xiāo)售額已猛增3倍,一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。這對(duì)于一個(gè)身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來(lái)說(shuō),的確是一個(gè)非凡的記錄。 1973年,麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做的第一件事就是廢除原來(lái)厚達(dá)22英寸的政策指南,取而用之的是只有一頁(yè)篇幅的宗旨陳述。其大意是: 面對(duì)面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。關(guān)鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)狀況。 我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人 員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會(huì)。 向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。 制定各種對(duì)設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃,設(shè)立獎(jiǎng)金制度。 麥斐遜很快就把公司的領(lǐng)導(dǎo)班子從500人裁減到100人,機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)。 大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了商店經(jīng)理。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作,并且享有工作的自主權(quán)。麥斐遜說(shuō):我的意思是放手讓員工們?nèi)プ?。他指出:任何一?xiàng)具體工作的專(zhuān)家就是干這項(xiàng)工作的人,不相信這一點(diǎn),我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)及其個(gè)人發(fā)展的潛力??梢栽O(shè)想,在一個(gè)制造部門(mén),在方圓25平方英尺的天地里,還有誰(shuí)比機(jī)床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢?沒(méi)有。 他又說(shuō):我們不把時(shí)間浪費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。我們辦事沒(méi)有種種程序和手續(xù),也沒(méi)有大批的行政人員。我們根據(jù)每個(gè)人的需要、每個(gè)人的志愿和每個(gè)人的成績(jī),讓每個(gè)人有所作為,讓每個(gè)人都有足夠的時(shí)間去盡其所能……我們最好還是承認(rèn),在一個(gè)企業(yè)中,最重要的人就是那些提供服務(wù)、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人,而不是管理這些活動(dòng)的人。……這就是說(shuō),我還是得聽(tīng)你們的。 達(dá)納公司和惠普公司一樣,不搞什么上下班時(shí)鐘。對(duì)此,麥斐遜說(shuō):大伙都抱怨說(shuō),沒(méi)有鐘怎么行呢?我說(shuō):你該怎么去管10個(gè)人呢?要是你親眼看到他們總是遲到,你就去找他們談?wù)劼?,何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢?我的下屬說(shuō):你不能擺脫時(shí)鐘,因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)間。我說(shuō),此話不假。像現(xiàn)在這樣,每個(gè)工人都準(zhǔn)時(shí)上下班,這就是記錄嘛!如果有什么例外,我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的。 麥斐遜非常注意面對(duì)面的交流,強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問(wèn)題。他要求各部門(mén)的管理人員和本部門(mén)的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議,直接而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情況。 160
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