【正文】 一個(gè)感到別人對自己友好并尊重自己的人，是不會以怨報(bào)德的。 因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不論是在制定計(jì)劃還是在日常的交往中，都必須發(fā)自內(nèi)心地記住這一定義。 這個(gè)宗旨就像一條看不見的線，貫穿于福特公司管理企業(yè)的活動，同時(shí)也貫穿于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的思想，這個(gè)基本信念對于其他任何企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說都是不能忘記的，不但不能忘記，而且還應(yīng)該扎扎實(shí)實(shí)地將它付諸實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心職工，也因此引發(fā)了職工對企業(yè)的知遇之恩，從而努力工作促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。與此同時(shí)工會也是福特公司面臨的一大難題，十多年前，工會工人舉行了一次罷工，使當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)完全陷入癱瘓狀態(tài)。蘭吉爾載重汽車和布朗Ⅱ型轎車的空前成功就是其中突出的例子。 亨利二世說到做到，他啟用貝克當(dāng)總經(jīng)理，來改變他在接替老亨利時(shí)，公司職員消極怠工的局面。而且，勞工契約要像兩家公司簽訂商業(yè)合同那樣，進(jìn)行有效率、有良好作風(fēng)的協(xié)商。 在80年代全球經(jīng)濟(jì)衰退中，迪特尼公司的生產(chǎn)率每年平均以10%以上的速度遞增。 下面列舉一些討論的資料： 員工大會比較歡迎預(yù)先提出問題的這種方式，因?yàn)檫@樣可以事先充分準(zhǔn)備，不過大會也接受臨時(shí)性的提議。 這份主管匯報(bào)有20多頁，包括公司發(fā)展情況、財(cái)務(wù)報(bào)表分析、員工福利改善、公司面臨的挑戰(zhàn)以及對協(xié)調(diào)會議所提出的主要問題的解答等。公司員工每人可以接到一份詳細(xì)的公司年終報(bào)告。 （二） 主管匯報(bào) 員工協(xié)調(diào)會議的開會時(shí)間沒有硬性規(guī)定，一般都是一周前在布告牌上通知。實(shí)際上，公司內(nèi)共有90多個(gè)這類組織。 問：公司新設(shè)置的自動餐廳的四周墻上一片空白，很不美觀，可不可以搞一些裝飾？ 答：公司一定會盡全力重新安置該員工，使該員工能發(fā)揮最大作用。這看起來有些像法院結(jié)構(gòu)，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協(xié)會會議為最高機(jī)構(gòu)。 早在20年前，迪特尼迪特尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)主要分為兩個(gè)部分：一是每月舉行的員工協(xié)調(diào)會議，二是每年舉辦的主管匯報(bào)和員工大會。 迪特尼包威斯公司 該公司由于貫徹了上述五項(xiàng)基本原則，近10年來銷售額增長了5倍。 巴斯夫公司要求每一位領(lǐng)導(dǎo)人的主要任務(wù)就是根據(jù)所交付的工作任務(wù)、工作能力和表現(xiàn)評價(jià)下屬職工，同時(shí)應(yīng)讓職員都感覺到自己在為企業(yè)完成任務(wù)的過程中所起的作用。在解決矛盾和糾紛時(shí)，只有當(dāng)各單位自行解決矛盾的嘗試失敗后，才由更上一級的領(lǐng)導(dǎo)人解決。 所有這些措施，使公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低的水平，使職工有一種安全感。因此，全部勞動力都要定時(shí)給與安全指導(dǎo)，還提供必要的防護(hù)設(shè)施。公司內(nèi)有11家食堂和飯店，每年提供400萬頓膳食。公司的組織結(jié)構(gòu)十分明確，職工們可以獲得關(guān)于升職的可能途徑的資料，而且每個(gè)人都了解自己在哪個(gè)崗位。 通過基本和高級的訓(xùn)練計(jì)劃，提高職工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才 巴斯夫公司的原則是：職工的工資收入必須看他的工作表現(xiàn)而定。 每位職工都對公司的一切成就做出了自己的貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)與許多因素有關(guān)，如和職工的教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)、工作成績等有關(guān)，但最主要的因素是職工的個(gè)人表現(xiàn)。一、數(shù)名高級經(jīng)理人員共同接見每一位新雇員，以對他的興趣、工作能力有確切的了解；二、除公司定期評價(jià)工作表現(xiàn)外，公司內(nèi)部應(yīng)有正確的工作說明和要求規(guī)范；三、利用電子數(shù)據(jù)庫貯存了有關(guān)工作要求和職工能力的資料和數(shù)據(jù)；四、利用委任狀，由高級經(jīng)理人員小組向董事會推薦提升到領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的候選人。120年前，于德國路德維希港創(chuàng)立的巴斯夫公司，就是一直為發(fā)現(xiàn)和生產(chǎn)各種農(nóng)業(yè)化學(xué)品而孜孜不倦地工作的。 (2)有犯錯(cuò)誤的權(quán)利。一個(gè)人如果沒有充分的時(shí)間和資金去追求自己的設(shè)想，他就不能自由地選擇怎樣行動，必須等待公司批準(zhǔn)。 它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，這種自主權(quán)主要表現(xiàn)在： 該制度規(guī)定：對有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予IBM會員資格，而且對獲有這種資格的人，還給予提供5年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動。 【思考題】 (5)對開發(fā)性研究持科學(xué)態(tài)度，慎重對待，不輕易否定和扼殺項(xiàng)目。公司里的每一個(gè)員工在提出一個(gè)開發(fā)新產(chǎn)品的方案后，便由他組成一個(gè)行動小組來進(jìn)行開發(fā)，薪金與晉升和這種產(chǎn)品的進(jìn)展情況掛鉤。 又過了一段時(shí)間，陳峰說：這些問題都不是孤立的，他們之間都互有聯(lián)系。 座的其他人，還有什么問題？陳峰接著問。主要是有關(guān)招聘和薪酬方面。 人力資源計(jì)劃？這好像是人事部的事，是吧，趙經(jīng)理？ 我們的主要任務(wù)是做好企業(yè)的整體計(jì)劃，包括企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，生產(chǎn)計(jì)劃等。有時(shí)候有些人非常忙，而有些人又沒有事做?，F(xiàn)在，不僅技術(shù)有缺點(diǎn)，而且情緒低落。 根據(jù)質(zhì)檢部門的抽查和顧客服務(wù)部門的反饋，產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)下滑。 我想請問，對這種情況，我們應(yīng)該采取什么樣的考核手段，或者說方式，來激勵(lì)員工呢？我看我們還是把想說的說出來，然后再討論吧！生產(chǎn)部經(jīng)理梁超大聲說，我們部門的問題和你的關(guān)系很大咧。他說：公司單純的以銷售額來評價(jià)各個(gè)地區(qū)銷售業(yè)績的政策影響了東北區(qū)的銷售。我們營銷部應(yīng)該是四海公司規(guī)模最大的部門了，在華北、東北和華東我們都建立自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和維修機(jī)構(gòu)。 目前，讓我最頭疼的事，或者說是挑戰(zhàn)是：技術(shù)人員跳槽的太多了。我是從市第一電子設(shè)備廠退休的，退休后也沒什么事，但總也放不下自己的研究。經(jīng)過大家的努力，企業(yè)有了良好的發(fā)展勢頭?？磥聿荒馨匆郧霸O(shè)想的樣子去上了！他暗想。 他們對培訓(xùn)提出的要求是：既要系統(tǒng)的介紹管理知識，又最好能有一些可以操作的東西。 早晨，他收到一封來自四海公司的邀請信，請他對公司進(jìn)行綜合診斷。他自認(rèn)為對人力資源管理有了相當(dāng)?shù)睦碚摵蛯?shí)踐經(jīng)驗(yàn)。但是，在這16年里，有誰來向我征求過改進(jìn)質(zhì)量的意見呢？從來沒有過。在這里，人們受到的壓力是同事間的壓力，大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗(yàn)交流會，同事間的壓力就是前進(jìn)的動力。 麥斐遜非常注意面對面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切問題。 達(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘。……這就是說，我還是得聽你們的。他指出：任何一項(xiàng)具體工作的專家就是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)做出貢獻(xiàn)及其個(gè)人發(fā)展的潛力。 制定各種對設(shè)想、建議和艱苦工作加以鼓勵(lì)的計(jì)劃，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。 向員工提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。 我們有義務(wù)向希望提高技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人 員提供培訓(xùn)和發(fā)展的機(jī)會。關(guān)鍵 是讓員工知道并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況。其大意是： 70年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。其實(shí)，IBM的每一位員工都會有這樣的幸運(yùn)。但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。對于基層的員工，對于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對比較小，比較穩(wěn)定?，F(xiàn)在，我們有三層銷售產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)，我們也采取三層評估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個(gè)銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會形成矩陣式組織。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。 從某種意義上講，我們之間也互為39。(為中國市場量身定制的AS/400)除了主打銀行外，還要大力推向中小企業(yè)市場，那么就需要跟中國區(qū)負(fù)責(zé)中小企業(yè)的行業(yè)總經(jīng)理達(dá)成共識。從產(chǎn)品銷售的角度看，AS/400的產(chǎn)品部門需要各相關(guān)地區(qū)的職能部門協(xié)助，做好促銷的活動；然后需要各大區(qū)、各行業(yè)銷售力量把產(chǎn)品銷售出去。葉成輝說。 IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？葉成輝先生認(rèn)為，非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。對于這個(gè)矩陣中的某一位員工比如葉成輝經(jīng)理而言，他就既是IBM大中華區(qū)的一員，又是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。隨后，葉先生回到IBM香港公司，做產(chǎn)品經(jīng)理。近些年來，IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。你認(rèn)為上海鋼琴廠領(lǐng)導(dǎo)處理何、張、李三人的辭職申請報(bào)告的方法妥當(dāng)、合適嗎？如果你是吳廠長要留住人才你將采用怎樣的對策？ IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)羅鄉(xiāng)長采用了哪些人力資源管理方法來吸引人才，試用激勵(lì)理論說明為什么能起到吸引人才的作用。 上海鋼琴廠經(jīng)多方交涉，毫無結(jié)果，最后迫不得已貼出布告：對何樂三人的廠籍作除名處理，何樂的黨籍也被廠黨委開除。該廠準(zhǔn)備從下一年起正式投產(chǎn)，年計(jì)劃產(chǎn)量為300臺。 何樂等三人得知廠領(lǐng)導(dǎo)不同意辭職申請以后，便毅然離開上海鋼琴廠，到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠上班去了。真是公說公有理、婆說婆有理，兩地官司持續(xù)一年多。 何、張、李三人與羅鄉(xiāng)長談好后，立即分別向廠領(lǐng)導(dǎo)打了辭職申請報(bào)告。當(dāng)他聽洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠要人時(shí)，他也愿意前往，他認(rèn)為到浙江農(nóng)村創(chuàng)新事業(yè)，更符合自己的性格和興趣；工作雖然比較艱苦，但經(jīng)濟(jì)待遇優(yōu)厚；何況他與何、張關(guān)系處得不差，也樂意在一起工作。 李明是一名青年技術(shù)人員，現(xiàn)年30歲，上海人。當(dāng)羅鄉(xiāng)長來邀請他到洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠工作時(shí)，盡管他的家小均在上海，他還是一口答應(yīng)了。 張平，現(xiàn)年52歲，浙江寧波人。當(dāng)他聽羅鄉(xiāng)長說，洛舍鄉(xiāng)要辦鋼琴廠，需要技術(shù)人員，不僅待遇優(yōu)厚，還能幫助他解決住房和家屬戶籍問題，他欣然同意去洛舍鄉(xiāng)鋼琴廠工作。他于1953年進(jìn)廠，工作了三十多年，才是一個(gè)助理工程師。 該廠廠房和資金均可解決，單缺精通鋼琴制作的技術(shù)人員。 【問題】 在這個(gè)工廠工作了12年的歐文弗說：這些管理人員照顧工人們的情緒，生產(chǎn)上強(qiáng)調(diào)質(zhì)量，強(qiáng)調(diào)清潔衛(wèi)生，并且勸導(dǎo)工人們要愛護(hù)機(jī)器設(shè)備。從前的那些管理人員可差遠(yuǎn)了，他們9點(diǎn)鐘才進(jìn)廠，翻翻當(dāng)天的報(bào)紙郵件，口述一封回信，11點(diǎn)鐘準(zhǔn)時(shí)去俱樂部打高爾夫球，玩到下午3點(diǎn)鐘才回廠，東晃一會兒西蕩一會兒，就到下班回家的時(shí)間了。 雙方很快達(dá)成協(xié)議，共同努力為工廠的發(fā)展而奮斗。他曾在好萊塢為著名電影評論家赫達(dá) 幾個(gè)月后，工廠的生產(chǎn)狀況逐步改善，廠方對工人的需求又開始增加了。這時(shí)，日本經(jīng)理對大家說，廠里灰塵滿地、臟亂不堪，大家怎么能在這樣的環(huán)境中生產(chǎn)呢？于是，由日本管理人員帶頭，大家一起動手清掃廠房，又把整個(gè)工廠粉刷得煥然一新。 日本人到達(dá)目的地后，馬上發(fā)現(xiàn)他們面臨著雙重困難。1977年1月，三洋公司派出了大批管理人員和技術(shù)人員，接管了弗里斯特市電視機(jī)廠。不得已廠方只能大量裁員，職工人數(shù)減少了3／4，只剩下500人。 該廠生產(chǎn)的電視機(jī)多由希爾斯公司經(jīng)銷。 沃里科公司的第二個(gè)春天在許多企業(yè)大家都看著職業(yè)經(jīng)理人的位置，因?yàn)槟缅X多，在摩托羅拉做技術(shù)的和做經(jīng)理的完全可以拿錢一樣多。摩托羅拉的經(jīng)理數(shù)有664人，女經(jīng)理人數(shù)占到經(jīng)理總數(shù)的23％，而且計(jì)劃要發(fā)展到40％。隨著時(shí)間的推移，老員工可能經(jīng)過幾年漲工資，基數(shù)變得很大，那么應(yīng)屆畢業(yè)生的漲幅就會比老員工高。 如果員工對自己的薪酬不滿，向人力資源部提出來，摩托羅拉會進(jìn)行市場調(diào)查，如果真的比市場平均水平低，摩托羅拉會普調(diào)工資。 科學(xué)調(diào)節(jié)薪酬 摩托羅拉的工資水平在市場中處于中間檔次。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓(xùn)，讓他們在全球做項(xiàng)目，讓他們知道做事方法不只一種。例如摩托羅拉對副總裁候選人的素質(zhì)要求有四點(diǎn)：第一是個(gè)人的道德素質(zhì)高；第二是在整個(gè)大環(huán)境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執(zhí)行總體業(yè)務(wù)目標(biāo)時(shí)，能夠執(zhí)行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創(chuàng)新，理解客戶，大膽推動一些項(xiàng)目，進(jìn)行創(chuàng)新改革。 如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結(jié)果上簽字。 績效評估流程： 管理者的素質(zhì)是關(guān)鍵 有時(shí)候如果這個(gè)人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個(gè)好老板。 有些人在工作中的焦點(diǎn)不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。 如何避免誤區(qū) 員工制定目標(biāo)的執(zhí)行要求老板和下屬參與。 摩托羅拉評估的目的是：使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高對話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。一段時(shí)間礦里的安全事故仍然在不斷的發(fā)生，最終礦行政雖然采取了一些措施，進(jìn)行了多方面的調(diào)整工作，總算把安全事故壓下去了，山花礦區(qū)從前那種人人講安全、個(gè)個(gè)守規(guī)程的景象不見了。 獎(jiǎng)金發(fā)下后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連不斷的發(fā)生，先是運(yùn)輸區(qū)運(yùn)轉(zhuǎn)隊(duì)的人車跳軌，接著三采區(qū)割煤機(jī)電機(jī)被燒，隨后就是開拓區(qū)冒頂兩人受傷。 過了一回，主管生產(chǎn)的馮副礦長說：我原則上同意這個(gè)分配方案，這樣雖能鼓勵(lì)大家努力工作，只是工人這個(gè)檔次5元太少了，并且不論什么工種都是5元，這不太平均了嗎？我們既然反對平均主義，就要工人與干部都不能搞平均主義，最好把工人的獎(jiǎng)金也來開檔次，否則工人的積極性怕是要受到影響，不利于今后工作任務(wù)的完成。 為了防止干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣的現(xiàn)象，我認(rèn)為這次分獎(jiǎng)金應(yīng)該拉開幾個(gè)檔次，我和財(cái)務(wù)科長初步商量了一個(gè)分配方案，算做拋磚引玉吧！請大家討論一下，下面就請王科長向大家介紹一下具體方案。獎(jiǎng)金分配上嘛，應(yīng)該大家都有份，但是不能搞平均主義，因?yàn)槊總€(gè)人的貢獻(xiàn)有大小，我看工人和干部就該拉開距離，如工人只是保證自身安全，他們的安全工作