【正文】 評定階段 目標(biāo)管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評定階段顯得十分重要 ，該廠采用了 自我評價 和上級主觀部門評價相結(jié)合的做法，即在下一個季度第一個月的 10 日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報送企業(yè)管理委員會 (在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價 )；企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u分；如必考目標(biāo)為 30 分，一般目標(biāo)為 15 分。 (2)通過 修正目標(biāo)方案 來調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項目、原定目標(biāo)、修 正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo)時，責(zé)任部門必須填寫 以修正目標(biāo)方案 提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。 3．重視信息反饋工作： 為了隨時了解目標(biāo)實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實現(xiàn)，該廠 十分重視目標(biāo)實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法： (1)建立 工作質(zhì)量聯(lián)系單 來及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。但為了進一步落實經(jīng)濟責(zé)任制，即時糾正目標(biāo)實施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種 自我管理 ，能 充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 1．自我檢查、自我控制和自我管理： 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實到了每一個人身上。要求各個小組 (個人 )努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進一步分解和層層落實到每個人。目標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后，全廠就對總目標(biāo)進 行層層分解，層層落實。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠 19 年的總目標(biāo)。 該廠通過對國內(nèi)外市場機床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 19 年 三提高 、 三突破 的總方針。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個階段進行。經(jīng)過一段時間的試點后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會提高。 蘇珊插話說： 我們只是想把公司的工作做得更好。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。我們所需要的是更多的集權(quán)。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯誤的。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實的經(jīng)理，而不 是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。 一位副總經(jīng)理說道： 我同意你改組的意見。就目前來說，公司的 6 個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的 3 位副總經(jīng)理和 6 個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。但是近 3 年來，公司的利潤開始下降。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。 思考題： 美華教育――全力打造中國職業(yè)經(jīng)理人 100％迷你型 MBA 職業(yè)經(jīng)理實戰(zhàn)班 中英文通用高級經(jīng)理證書 面授班－函授班近日同時開課 近千本精彩 MBA 實戰(zhàn)教程免費下載 請登陸 下載 電話 ： 0451－ 88723232 1．比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 2．你對德姆的激勵方法有何看法？ 3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？ 溫特圖書公 司的組織改組 溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵 1 萬美元。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般 都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。公司每年的銷售額達 90多億美元。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。 30 分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。她告訴我，她上午 10 點鐘需要一份床位 利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。讓我給舉個例子吧。要知道，我只是一個凡人。 戴維斯博士，我再也干不下去了， 她開始申述： 我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更 大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。他獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達到 500 萬美元呢 ? 經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā? 托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。 1985 年 12 月 14 日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理 美華教育――全力打造中國職業(yè)經(jīng)理人 100％迷你型 MBA 職業(yè)經(jīng)理實戰(zhàn)班 中英文通用高級經(jīng)理證書 面授班－函授班近日同時開課 近千本精彩 MBA 實戰(zhàn)教程免費下載 請登陸 下載 電話 ：