【正文】 。這說明在這個(gè)問題上賈廠長(zhǎng)尊重職工，關(guān)心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會(huì)人”假設(shè)傾向?！　∷伎碱}： 　　賈廠長(zhǎng)是以一種什么樣的人性觀來對(duì)待員工的？　　如果你是賈廠長(zhǎng)，你準(zhǔn)備怎樣來對(duì)待員工？你想采用什么樣的激勵(lì)手段和管理方式？　　評(píng)點(diǎn)：　　該案例中，賈廠長(zhǎng)只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對(duì)早退罰款的決定。她們對(duì)早退受重罰不服，是有道理的。原來這澡堂低矮狹小，破舊陰暗，一共才設(shè)有12個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好使。小郭悻悻然扭頭道：“有什么服不服？還不是你廠長(zhǎng)說了算！”她一邊離去一邊喃喃地說：“你廠長(zhǎng)大人可曾上女澡堂去看過那像啥樣子？”　　賈廠長(zhǎng)默然?！庇谑翘幏值母媸举N了出來?！　⌒聫S規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有7名女工提前2分鐘至3分鐘不等去洗澡。但早退則不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)而提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金！”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。我廠才扣1元，算個(gè)啥？　　但賈廠長(zhǎng)斟酌再三，這條一定得改，因?yàn)橐辉X雖少，工人覺得不公、不服，氣不順，就影響到工作積極性。賈廠長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。他們想遷來工廠附近，無處可遷；要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦。本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，遠(yuǎn)的途中要換乘一兩趟車；還有人住在浦東，要擺渡上班。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來不及了，便先去局里或公司兜一圈再來廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來借口免于受罰，工人則無借口可依。原來廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1元?！　∠纫业揭粋€(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問題較多的液壓件三廠來的。管理學(xué)基礎(chǔ)案例2：賈廠長(zhǎng)的管理模式　　賈炳燦同志是1984年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的。本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)問題的認(rèn)識(shí)和理解。接著劉俊卿提拔她為廣告科科長(zhǎng)，不久又任命為廣告公司經(jīng)理，充分發(fā)揮了她的長(zhǎng)處。該廠有個(gè)40多歲的女工，名叫曲大家，穿著打扮很時(shí)髦，雖然有人罵她“臭美”，但廠長(zhǎng)劉俊卿卻看到了她的長(zhǎng)處，把她從整理車間調(diào)到廠辦公室當(dāng)了干部，由她負(fù)責(zé)組織了一個(gè)19人參加的時(shí)裝表演隊(duì)。這可“捅了馬蜂窩”，性格倔強(qiáng)的楊書東向廠長(zhǎng)寫了一份辭職報(bào)告。他只有一項(xiàng)工作，監(jiān)督煤質(zhì)；他只認(rèn)一個(gè)理：煤質(zhì)不好，水分過大，你這就給我拉回來，誰說情也白搭！有人說，劉廠長(zhǎng)用這人可真絕了——把個(gè)“真傻子”變成了“革命的傻子”！酒廠的包裝車間，是個(gè)要害的部門。劉俊卿看看這人，笑笑說：“當(dāng)煤質(zhì)監(jiān)督員去。有這么一個(gè)職工，說話“嗡嗡”的，口齒不太清楚，心眼死板得要命，一點(diǎn)兒不開竅?！卑肽陙硐拢藗兎?，劉俊平帶著一邦人把廠內(nèi)廠外管得頭頭是道：打架的、斗毆的、手腳不干凈的……只要聽到“劉俊平來了”幾個(gè)字，簡(jiǎn)直是望風(fēng)披靡！廠內(nèi)工作、生產(chǎn)、生活三大秩序大為改觀。劉俊卿到任后，把威震三鄉(xiāng)五里的“硬薦子”劉俊平提任為保衛(wèi)科副科長(zhǎng)。劉俊卿在全廠職工大會(huì)上說：“他以前蹲過公安局，不一定以后蹲公安局；孫悟空、豬八戒、都犯天條，后來照樣成為取經(jīng)的大功臣！”這位劉某上任后，沒日沒夜地跑市場(chǎng)，分管區(qū)域成為銷售隊(duì)伍的一支勁旅。銷售能人劉某，曾被公安局拘留，放出來后，一直沒安排工作，正準(zhǔn)備調(diào)走。劉廠長(zhǎng)“搬出”任從文的老朋友，兩去利辛，終于把任從文“搶”了回來，并委以副廠長(zhǎng)重任。 第五章 領(lǐng)導(dǎo) 案例51 劉俊卿的用人之道 90年代初，安徽高爐酒廠實(shí)現(xiàn)利稅連續(xù)翻番，在全國(guó)飲料制造業(yè)中的排序由1992年的第156位猛躍到1994年有第18位！廠長(zhǎng)劉俊卿之所以能帶領(lǐng)大家創(chuàng)出“高爐奇跡”，最根本的一條就在于他用人有道。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。本案例可采用課堂分組討論形式進(jìn)行分析。案例討論題： 1）AB會(huì)計(jì)公司為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革？你對(duì)變革前后公司組織結(jié)構(gòu)有什么看法？2）AB公司在進(jìn)行結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)變革時(shí)做了哪些工作？你認(rèn)為還需要做哪些工作？3）新的組織結(jié)構(gòu)有什么問題？假如你是李棟，你會(huì)做怎樣的改進(jìn)工作？案例使用說明： 本案例屬于小型教學(xué)案例，適合“管理學(xué)”、“企業(yè)管理”等課程教學(xué)?！边€有一些人認(rèn)為：“改組為部門之間提供了很好的對(duì)話溝通機(jī)會(huì)，但搞不好的話，會(huì)開弄得管理混亂?！币晃粫?huì)計(jì)師說：“對(duì)于我而言，我覺得改組沒必要，主任不必為此而搞得天翻地覆。下面是一些具體的評(píng)述：一位項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為：“職能部門，特別是營(yíng)銷部門的參與將有助于我們市場(chǎng)的開拓，但會(huì)計(jì)師與營(yíng)銷人員如何相處是一個(gè)問題。然而，公司新組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行似乎并不如李棟想象中的那么美妙。另外，公司規(guī)定，將項(xiàng)目部門人員的收入同其利潤(rùn)指標(biāo)掛鉤，希望以此能調(diào)動(dòng)項(xiàng)目人員的工作積極性，最后，讓職能部門的人員參與到項(xiàng)目中，是為了讓其能更好的為業(yè)務(wù)部門服務(wù)。 AB會(huì)計(jì)公司新的組織結(jié)構(gòu)示意圖 新的組織結(jié)構(gòu)之所以要將委托服務(wù)部一分為三，主要是考慮到原來業(yè)務(wù)部人員過多，業(yè)務(wù)量又比較多，而分成三個(gè)部門后有利于部門之間相互督促形成競(jìng)爭(zhēng)的氣氛。五個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和三個(gè)職能經(jīng)理都由合伙人來擔(dān)任，公司新的組織結(jié)構(gòu)如圖所示。在項(xiàng)目部門時(shí)，職能人員要同時(shí)接受項(xiàng)目經(jīng)理和原職能部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。在合伙人會(huì)議獲得通過后，AB會(huì)計(jì)公司組建了新的組織結(jié)構(gòu)。合伙人代表人認(rèn)為實(shí)行直線職能參謀型的組織結(jié)構(gòu)比較合適，而李棟和人力資源部的經(jīng)理則認(rèn)為矩陣結(jié)構(gòu)更為合適，會(huì)計(jì)師則不置可否。中心的成員有：人力資源部的經(jīng)理，一位合伙人代表，不家一位會(huì)計(jì)師。而其中員工開展工作的競(jìng)爭(zhēng)氣氛也不濃，不利于提高效率。而且項(xiàng)目小組可以營(yíng)造協(xié)同工作氣氛，可以提高工作熱情和增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神，從而可以為顧客提供更好的服務(wù)，也可以更有效地開拓的市場(chǎng)。④公司的主任會(huì)計(jì)師李棟認(rèn)為，授權(quán)將增加公司的工作效率，而現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，大量的日常事務(wù)都得由他來負(fù)責(zé)，這對(duì)于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展是不利的。③公司的合伙人會(huì)議決定，要進(jìn)一步增強(qiáng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)地向。②與公司服務(wù)相關(guān)的市場(chǎng)和整個(gè)經(jīng)濟(jì)狀況，使得審計(jì)和會(huì)計(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。然而，面臨20世紀(jì)90年代以來的激烈競(jìng)爭(zhēng)，這種組織結(jié)構(gòu)顯得有些跟不上形勢(shì)了，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：①企業(yè)的合伙人已經(jīng)將公司業(yè)務(wù)的營(yíng)銷視為公司發(fā)展的一大支柱，然而現(xiàn)在有組織組構(gòu)中，營(yíng)銷部、人力資源部等對(duì)業(yè)務(wù)工作的支持還不太令人滿意，業(yè)務(wù)部門與營(yíng)銷部門兩者之間的溝通協(xié)調(diào)不足。其中委托服務(wù)部、支持部和六個(gè)子部分的負(fù)責(zé)人均由合伙人來擔(dān)任，公司的主任會(huì)計(jì)師李棟也是合伙人之一。AB會(huì)計(jì)公司原來的組織結(jié)構(gòu)可以分為兩大塊：委托服務(wù)部和支持部。AB會(huì)計(jì)公司的客戶群非常廣泛，其中既有國(guó)家500強(qiáng)企業(yè)，也有一些名不見經(jīng)傳的中小企業(yè)。而且隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，公司對(duì)營(yíng)銷措施也越來越重視。通過合并另兩家較小的會(huì)計(jì)公司，AB會(huì)計(jì)頌司的規(guī)模得到了迅速發(fā)展，公司人數(shù)達(dá)到了130多人，其中有注冊(cè)會(huì)計(jì)師資料的達(dá)到77人，成為該省的四大會(huì)計(jì)公司之一。本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)組織原理、組織結(jié)構(gòu)與制度等問題的認(rèn)識(shí)和理解。提示：通用公司由一個(gè)“大雜燴”變成世界知名的大公司；通用公司的組織變革最終創(chuàng)立了事業(yè)部制。斯隆在生產(chǎn)部門間建立了一些由三者中的有關(guān)人員組成的關(guān)系委員會(huì)，加強(qiáng)了高層管理機(jī)構(gòu)與負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)的生產(chǎn)部門之間廣泛而有效的接觸。這些龐大的高層管理職能機(jī)構(gòu)構(gòu)成了總公司的辦事機(jī)構(gòu)，也成為現(xiàn)代大公司的基本特征。同時(shí)，根據(jù)國(guó)民經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)需求的變化，不時(shí)地對(duì)全公司的投入—產(chǎn)出作出預(yù)測(cè)，并及時(shí)調(diào)整公司的各項(xiàng)資源分配。財(cái)務(wù)部擔(dān)負(fù)著統(tǒng)計(jì)、會(huì)計(jì)、成本分析、審計(jì)、稅務(wù)等與公司財(cái)務(wù)有關(guān)的各項(xiàng)職能；咨詢部負(fù)責(zé)管理和安排除生產(chǎn)和銷售之外的公司其他事務(wù)，如技術(shù)、開發(fā)、廣告、人事、法律、公共關(guān)系等。執(zhí)行委員會(huì)的時(shí)間完全用于研究公司的總方針和制定公司的總政策，而把管理和執(zhí)行命令的負(fù)擔(dān)留給生產(chǎn)部門、職能部門和財(cái)務(wù)部門。這些公司的中低管理層執(zhí)行總公司的經(jīng)營(yíng)方針、價(jià)格政策和命令，遵守統(tǒng)一的會(huì)計(jì)和統(tǒng)計(jì)制度，并且掌握這個(gè)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。在通用公司新形式的組織結(jié)構(gòu)中，原來獨(dú)自經(jīng)營(yíng)的各工廠，依然保持各自獨(dú)立的地位，總公司根據(jù)它們服務(wù)的市場(chǎng)來確定其各自的活動(dòng)。杜邦以及他的繼任者艾爾弗雷德　第四章 組織 案例41 通用公司的組織結(jié)構(gòu)變革 當(dāng)杜邦公司剛?cè)〉脤?duì)通用汽車公司的控制權(quán)的時(shí)候，通用公司只不過是一個(gè)由生產(chǎn)小轎車、卡車、零部件和附件的眾多廠商組成的“大雜燴”。案例討論題： 如何才能使“成為一個(gè)主要代理人”的目標(biāo)更加具體化？你認(rèn)為格拉斯納在處理公司主要計(jì)劃與派生目標(biāo)之間的關(guān)系上存在哪些問題？在開設(shè)新的辦事處中，格拉斯納忽略了制定計(jì)劃中的哪一個(gè)步驟？格拉斯納如何能讓生產(chǎn)部經(jīng)理更能明確她的目標(biāo)，并承擔(dān)起責(zé)任？案例使用說明： 本案例適用于《管理學(xué)》課程中，培訓(xùn)學(xué)生對(duì)計(jì)劃這一管理職能的學(xué)習(xí)。那位經(jīng)理也提出了異議，認(rèn)為有的指標(biāo)不合理。她逐一與他們碰頭，一一落實(shí)要達(dá)到的目標(biāo)。他回答說，這是等他核準(zhǔn)發(fā)生產(chǎn)能力的各項(xiàng)數(shù)字后，才能給她一個(gè)答復(fù)。格拉斯納問艾琳公司的生產(chǎn)部經(jīng)理，如果所有的生產(chǎn)線都上馬。第三步：格拉斯納為艾琳化妝品公司設(shè)計(jì)的另一個(gè)目標(biāo)是，在下一年度，銷售額應(yīng)達(dá)到300萬美元。她巡視了10座城市，尋找最佳落腳點(diǎn)，她選中5座城市，和她的律師和銷售部經(jīng)理一起為那些落腳點(diǎn)辦理租約設(shè)立了一套程序，然后確定了最后期限：明年6月1日，這些辦事處開張營(yíng)。 ”她建立的長(zhǎng)期目標(biāo)：一是成為意大利香水在美國(guó)市場(chǎng)上的主要代理人；二是只銷售高級(jí)化妝品；三是以高收入顧客為主要銷售對(duì)象。三年快過去了，艾琳化妝品公司初見成效，格拉斯納小姐打打拓展她的產(chǎn)品線，建立分銷網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)她離開這家大公司中之后，便開始經(jīng)營(yíng)自己的化妝品公司。格拉斯納的化妝品公司 艾琳如果你是該廠廠長(zhǎng)，你在決策過程中應(yīng)如何去做？案例使用說明： 本案例適用于《管理學(xué)》課程中，培訓(xùn)學(xué)生對(duì)決策概念、決策過程、決策方法等決策理論的學(xué)習(xí)。為此，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該廠廠長(zhǎng)很不滿意，甚至認(rèn)為改產(chǎn)是錯(cuò)誤的決策，廠長(zhǎng)感到很委屈，總是想不通。與此同時(shí)，B產(chǎn)品銷路不好。后來市場(chǎng)形勢(shì)發(fā)生了巨大的變化。他發(fā)現(xiàn)該廠與其他部門合作的環(huán)保產(chǎn)品B產(chǎn)品是成功的，于是決定下馬A產(chǎn)品，改產(chǎn)B產(chǎn)品。后來由于經(jīng)濟(jì)政策的暫時(shí)調(diào)整及客觀條件的變化，A產(chǎn)品完全滯銷，企業(yè)職工連續(xù)半年只能拿50%的工資，更談不上獎(jiǎng)金，企業(yè)職工怨聲載道，積極性受到極大的影響。本案例建議課時(shí)為1課時(shí)。本案例可加強(qiáng)學(xué)生對(duì)管理原理、人本原理等問題的認(rèn)識(shí)和理解。案例討論題： 請(qǐng)運(yùn)用管理學(xué)有關(guān)理論分析和評(píng)價(jià)通用電氣公司的“情感管理“?？偠灾?，因?yàn)橥ㄓ秒姎饫斫饬饲楦泄芾?，?shí)施了這一金牌原則，自然會(huì)取得成功。公司在經(jīng)營(yíng)十分困難的情況下，社長(zhǎng)向各級(jí)主管下了一個(gè)嚴(yán)格的命令：絕不允許開除任何一個(gè)員工。左光興產(chǎn)公司規(guī)定：即使公司經(jīng)營(yíng)最困難的時(shí)候也絕開除任何一個(gè)員工，公司要與員工共渡難關(guān)?！皢T工第一”思想在通用電氣的日本公司——左光興產(chǎn)公司表現(xiàn)更為明顯。第一是向伯涅特道歉；第二是在這件事情的帶動(dòng)下，了解那些“優(yōu)秀人才”待遇較低的問題，調(diào)整了工資政府，提高了機(jī)械工程師的加班費(fèi)；第三，向著名的《華爾街日?qǐng)?bào)》披露這一事件的全過程，在美國(guó)企業(yè)界引起了不小轟動(dòng)。”斯通立即責(zé)成最高管理部門妥善處理此事。于是他便給公司總裁斯通寫信：“我們總是碰到令人頭痛的報(bào)酬問題。1990年2月，通用公司的機(jī)械工程師伯涅特在領(lǐng)工資時(shí)，發(fā)現(xiàn)少了30美元，這是他一次加班應(yīng)得的加班費(fèi)。第一年施行后，節(jié)約生成成本就達(dá)200萬美元，并將節(jié)約額的提成部分作為員工們的獎(jiǎng)金，全廠上下皆大歡喜。廠長(zhǎng)在裁決公文時(shí)，“一日廠長(zhǎng)”可申訴自己的意見供其參考。各部門、車間的主管依據(jù)其意見，隨時(shí)改進(jìn)自己的工作，并在干部會(huì)上提出改進(jìn)后的成果報(bào)告，獲得認(rèn)可后方能結(jié)案?！耙蝗諒S長(zhǎng)”9點(diǎn)上班，先聽取各部門主管匯報(bào)，對(duì)全全營(yíng)運(yùn)有了全盤了解后，即陪同廠長(zhǎng)巡視部門和車間。專家認(rèn)為，“讓棋子自己走”的這種“建言報(bào)告”式人事管理，比傳統(tǒng)的人事管理更能收集到職工容易被埋沒的意見和建議，更能發(fā)掘人才和對(duì)口用人，從而對(duì)公司發(fā)展和個(gè)人前途更加有利。至于公司內(nèi)民主，不但利于企業(yè)部門及人員之間的關(guān)系融洽，而且有利于決策的科學(xué)性和提高生產(chǎn)率。從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都實(shí)行“門戶開放”政策，歡迎本廠職工隨時(shí)進(jìn)入他們的辦公室反映情況，對(duì)于職工的來信來訪都能負(fù)責(zé)地妥善處理，公司的最高首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動(dòng)活潑的“自由討論”。這是醫(yī)治企業(yè)官僚主義頑癥的“良藥”，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的“潤(rùn)滑劑”。將企業(yè)培養(yǎng)為一個(gè)大家庭是一種“高感情”管理方式。后經(jīng)專家一語破的，才恍然大悟：這是對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的基本心理素質(zhì)要求。升級(jí)考試命題并不是來自經(jīng)濟(jì)學(xué)典籍，也不是來自那些晦澀難懂的經(jīng)營(yíng)理論專著，而是莎士比亞作品中的一部，試卷則是寫一篇我們常說的“讀后感”而已。通用電器公司認(rèn)為情感管理由以下幾個(gè)要素構(gòu)成，即理解雇員心理、企業(yè)就是大家庭、公司內(nèi)民主、員工第一等。通用電氣的成就，與它采用的注重員工情感的人本管理方式是分不開的。 案例22 通用電氣公司的情感管理 通用電器公司創(chuàng)建于1878年，公司總部設(shè)在美國(guó)康涅狄格州菲爾法德鎮(zhèn)，在公司創(chuàng)業(yè)的100多年后，雇員284000人。本案例適合管理及相關(guān)專業(yè)本科生使用。本案例可采用課堂分組討論或課后由學(xué)生獨(dú)立完成的形式進(jìn)行分析。你認(rèn)為步金生在對(duì)管理原理的理解和運(yùn)用上存在的主要不足是什么？本案對(duì)我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展有何啟示？案例使用說明： 本案例屬于中小型教學(xué)案例，適合管理學(xué)、人力資源管理、組織行為學(xué)等課程使用。步鑫生備嘗創(chuàng)業(yè)的艱辛，終因企業(yè)瀕臨破產(chǎn)而被免去廠長(zhǎng)之職。1986年，海協(xié)廠賬上虧損300萬元。特別是雖然有領(lǐng)帶、襯衫、西服和印染四個(gè)車間的承包，但由于協(xié)調(diào)不好，互不通氣，重復(fù)進(jìn)料、超度進(jìn)料，造成嚴(yán)重的積壓。企業(yè)過去制定的一些規(guī)章制度，有些已不能適應(yīng)大工業(yè)生產(chǎn)的需要，但并未對(duì)其進(jìn)行及時(shí)的修改和調(diào)整。在企業(yè)人員流失的同時(shí)，企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)也出現(xiàn)了混亂。一些年輕有為的助手感到事事插不上手，“英雄無用武之地”，只好離開海鹽廠另謀高就。如在建西服