【正文】 公司這幾年，同企業(yè)一同發(fā)展。我想，今天聽課的除了人事部的趙經(jīng)理外，其他人對聽課的興趣都不大。 陳峰注意到，有些經(jīng)理一走進教室，就做好了睡覺的準備。聽課的經(jīng)理中主要有生產(chǎn)部經(jīng)理梁超，計劃辦公室主任張衛(wèi)國，營銷部經(jīng)理葛洪旗，人事部經(jīng)理趙建，研究發(fā)展部經(jīng)理王志揚，財務經(jīng)理楊兆豐，還有一些經(jīng)理助理等。 可是，根據(jù)前幾位咨詢師反饋的信息，陳峰知道：如果不是公司有明確的規(guī)定，即不認真參加培訓的員工，將被扣除本年度獎金，聽課的人會減少一半。正是在這樣一個情況下，陳峰準備的課是《人力資源管理：績效考核》。就在兩周前，四海電子有限公司請求索公司對他們的中層經(jīng)理進行管理培訓，原因是他們經(jīng)理的知識不能滿足公司快速發(fā)展的需要?？粗郎戏胖难埿?，陳峰想起了一周前給四海電子有限公司的一次培訓。 因為碩士期間他對人力資源管理和開發(fā)做了大量的研究，所以對客戶的服務也主要集中在人力資源管理和開發(fā)方面。陳峰是求索咨詢服務公司的項目經(jīng)理。 結(jié)合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？麥斐遜的改革對我們有什么啟示？怎么辦？這兩個人的話形成了鮮明的對比。一個在通用汽車公司有著16年工齡、最近被解雇的工人說：我猜想解雇我的原因是由于我的活的質(zhì)量不好。 他說：你能一直欺騙你的上司，我也能。麥斐遜說：沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受什么。 麥斐遜非常注重培訓工作，以此來不斷地進行自我完善。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節(jié)情況。像現(xiàn)在這樣，每個工人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。對此，麥斐遜說：大伙都抱怨說，沒有鐘怎么行呢？我說：你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談談嘛，何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬說：你不能擺脫時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。 我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人。 他又說：我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上?？梢栽O想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。麥斐遜說：我的意思是放手讓員工們?nèi)プ觥?大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了商店經(jīng)理。 麥斐遜很快就把公司的領導班子從500人裁減到100人，機構(gòu)層次也從11個減到5個。 面對面的交流是聯(lián)系員工、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸的政策指南，取而用之的是只有一頁篇幅的宗旨陳述。到了70年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為《幸福》雜志按投資收益排列的500家公司中的第二位。美國達納公司主要生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機行業(yè)普通二級市場需求的，該公司是一個擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)。 美國達納公司 摘自HRM案例庫 【思考題】 矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。每一位老板都有不同的長處，從他們那里我學到了很多。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。所以，外界就覺得IBM變動緩慢。比如說一名普通員工進入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時間都不會變化，然后，可能有機會升任一線經(jīng)理。葉成輝認為，這其實是一種誤會。 當然，無論從哪一個層面來看，其總和都是一致的。問題是，最后的業(yè)績怎么計算？產(chǎn)品部門算多少貢獻，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？葉成輝說：其實，IBM經(jīng)過多年的探索，早已經(jīng)解決這個問題了。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。另外，每一位員工都由不同的老板來評估他的業(yè)績，不再是哪一個人說了算，評估的結(jié)果也會更加全面，每個人都會更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。顯然，在矩陣組織當中，每個人都有不止一個老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開會的時間，溝通的時間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。 任何事情都有它的兩面性。葉成輝說?？蛻?9。往低端走，還需要分銷渠道介入，這時，就需要負責渠道管理的職能部門進行協(xié)調(diào)。當然，39。蓮花寶箱39。比如，我需要在媒體上做一些訪問，就要當?shù)刎撠熋襟w公關(guān)的部門協(xié)助。從產(chǎn)品這條線來看，我需要跟美國工廠訂貨，保證貨源供應。 首先，我作為AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，會比較清楚該產(chǎn)品在當?shù)氐牟呗允鞘裁?。比如說在中國市場推廣AS/400這個產(chǎn)品吧，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，我們有華南、華東等各大區(qū)的隊伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。 如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，我們要想在某個特定市場推廣產(chǎn)品，就會變得非常困難。再比如按照行業(yè)劃分，就會專門有人來研究各個行業(yè)客戶對IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點市場。顯然，如果不對企業(yè)進行地域上的細分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺灣，就無法針對各地區(qū)市場的特點把工作深入下去。 IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯的部門劃分有機地結(jié)合成為一體。近七八年以來，IBM才真正做到了矩陣組織。IBM是一個巨大的公司，很自然地要劃分部門。 從舊金山到香港，再到廣州到北京；從普通員工到一線經(jīng)理，再提升到現(xiàn)在做三線經(jīng)理；從一般的產(chǎn)品營銷，到逐步專注于服務器產(chǎn)品，再到AS/400產(chǎn)品經(jīng)理，10多年來，葉成輝一直在IBM的巨型多維矩陣中不斷移動，不斷提升。由于個人斗志旺盛，業(yè)績不錯，而且官運亨通，差不多每兩年他都能夠蹦一個臺階，如今，葉成輝已經(jīng)是IBM大中華區(qū)服務器系統(tǒng)事業(yè)部AS/400產(chǎn)品的總經(jīng)理。因為不喜歡編程等技術(shù)類的工作，夢想著做生意(DOBUSINESS)、當經(jīng)理(比較喜歡跟人溝通)，他便主動請纓到銷售部門去做，經(jīng)過了差不多5年時間的努力，獲得提升，成為一線的經(jīng)理。 盡管我在管理學的教科書上看到過對矩陣組織優(yōu)劣的探討，但很難有切身的感受。 摘自武漢大學網(wǎng) 【思考題】 在浙江省有關(guān)主管部門主持召開的產(chǎn)品鑒定會上，伯樂牌鋼琴受到上海音樂學院鋼琴系主任吳山軍等二十多位專家和教授的稱贊。他們與當?shù)芈毠ひ黄鹌D苦奮斗，經(jīng)過不到十個月的時間，研制了八臺伯樂牌的立式鋼琴。 浙江有關(guān)部門卻認為這幾位技術(shù)人員從大上海到技術(shù)力量奇缺的家鄉(xiāng)扶助鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，人才的流向是合理的；洛舍鄉(xiāng)創(chuàng)辦鋼琴廠為滿足人民文化生活需要服務、緩和市場壓力，應說是做了件好事；三名技術(shù)人員在原廠沒被重用，到鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)后倍受信任，分別擔任副廠長、廠長助理和檢驗科長，生產(chǎn)積極性也調(diào)動起來了，他們也應有選擇工作單位的權(quán)利等。黨政領導意見都不同意批準他們辭職，并決定派廠領導去浙江，與有關(guān)部門交涉，要求送還被挖走的技術(shù)人員。報告首先送給吳廠長，吳廠長立即與黨委嚴書記商量。 由于他沒有文憑、沒有學歷，職稱不能解決，晉升希望也很小。1975年進廠就跟何樂師傅學手藝。 他一直想調(diào)換工作環(huán)境，在有生之年施展自己的才能。他進廠也有三十多年，在文革前曾任本廠技術(shù)檢驗科科長。 他渴望夫妻團圓，全家和和美美地一起生活。他單身在上海，妻子和子女均在紹興農(nóng)村。 何樂，現(xiàn)年50歲。 何樂、張平、李明三人都是上海鋼琴廠的生產(chǎn)技術(shù)骨干，他們辭職出走，除了優(yōu)厚的待遇誘惑外，各人還有其他原因。羅鄉(xiāng)長不僅答應每人月薪25003000元，而且?guī)椭鉀Q住房和家屬戶籍，還給每人提供七萬元生活保證金；同時在第一臺鋼琴試制成功后，每人還可獲得2000元獎金；待形成生產(chǎn)能力后，還從利潤額中提取1%作為分成。 經(jīng)多方打聽，得知有幾位浙江同鄉(xiāng)在上海鋼琴廠擔任技術(shù)員，想動員他們來廠為家鄉(xiāng)工業(yè)作貢獻。根據(jù)中小學生學彈鋼琴的趨勢，鋼琴價格今后看來會有增無減，因此決心創(chuàng)辦鋼琴廠。 沃里科公司是怎樣從癱瘓狀態(tài)重新走向第二個春天的？ 一起人才流動的官司工業(yè)委員會的瓦卡羅說：電視機廠是我們市的命脈，而三洋公司則是我們的支柱。 到了1983年，弗里斯特市電視機廠日產(chǎn)希爾斯牌微波爐2000臺，彩色電視機5000臺（其中有30％用三洋的商標），98％的產(chǎn)品質(zhì)量合格，可直接投放市場。管理部門還征求工人們的意見，大家一起商量提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量和工作條件。 弗里斯特市工業(yè)委員會主席瓦卡羅說：這些日本人真行，每天早上七八點鐘就上班干活了，一天要工作9到11個小時，星期六都有很多人自愿加班。 在日本人管理該廠期間，工人們只舉行過一次罷工，而且問題很快得到解決，廠方和工會都表示這次罷工事件沒有傷害相互的感情。由于取得了工會的支持，工人們一聲不響地接受了此項命令。 日本人剛來時，很看不慣美國工人在生產(chǎn)線上邊干活邊吸煙，把煙灰彈得到處都是的樣子。請全體員工吃東西，然后大家一起動手搞衛(wèi)生，對美國人來講已是件新奇事；專門雇請以前被辭退的工人，就更是少見的事；而公司的總裁親自會見工會代表，懇請雙方合作并建立起良好的關(guān)系，這在勞資關(guān)系一向緊張的美國，實屬令人吃驚的舉動。日本總裁說：我們公司信奉聯(lián)合工人的原則，希望工會協(xié)助公司搞好企業(yè)。他的一席話，馬上贏得了工會代表們的歡迎。霍珀做服務員，每次當他替霍珀找開門廳時，總時看到伊麗莎白他的開場白，是談在他二次世界大戰(zhàn)后在美國謀生的經(jīng)歷。三洋公司的總裁親自從日本來到弗里斯特，同工會代表會面。日本人解釋說，以前干過本行的工人素質(zhì)好，有經(jīng)驗，容易成為生產(chǎn)好手，所以才雇用他們。 日本管理人員一反大多數(shù)企業(yè)招聘員工的慣例。 然后，又贈送給每個工人一臺半導體收音機。 日本管理人員沒有先采取什么嚴厲的措施，相反，他們首先邀請電視機廠的所有員工聚會一次，大家坐在一起喝咖啡，吃炸面包圈。 日本管理人員到達弗里斯特市后，先后辦三件事，令美國人大開眼界。 三洋公司總經(jīng)理井植聰，對派去的日本人員約法在先：要融入到當?shù)氐拇蟊娚钪腥ィ瑓⒓赢數(shù)氐纳鐣聞?，不要把自己圈在一個小東京里，重要的是要打破民族間的隔膜。然而，生產(chǎn)效率必須提高，產(chǎn)品質(zhì)量必須改善。 顯然，日本管理人員無法采用在日本慣于使用的管理方法。一方面，同日本工人比起來，美國工人的勞動紀律性差，生產(chǎn)效率低，因此生產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量差；另一方面，工廠中的工人乃至整個城市的居民，并不十分歡迎日本人的到來，戰(zhàn)后形成的對日本人的輕視和不滿情緒，仍在起作用。 1976年12月，三洋公司開始大規(guī)模購入弗里斯特市電視機廠的股份，并取得了對該廠的控股權(quán)。 作為銷售商，希爾斯公司對弗里斯特市電視機廠的產(chǎn)品質(zhì)量大為惱火，大量返修的電視機不僅增加了他們的工作量，更是敗壞了希爾斯的聲譽。此舉一出，人心大亂，工人們更是無心生產(chǎn)，工廠到了幾乎倒閉的地步。 工廠的財政狀況難以為繼。銷出的電視機由于質(zhì)量不佳，使用戶怨聲載道，造成產(chǎn)品大量積壓。 但是沃里科公司由于管理不善，屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題，致使弗里斯特市電視機廠陷入重重困境。這家電視機廠一度曾有員工2000人，無論從產(chǎn)值、規(guī)模、還是職工數(shù)量上來說，都是阿肯色州弗里斯特市的重要企業(yè)，在當?shù)氐钠髽I(yè)界中舉足輕重。 由美國沃里科公司管理了15年的弗里斯特市電視機廠，是著名的希爾斯公司的協(xié)作廠家。1983年11月3日，美國《紐約時報》在商業(yè)版上，刊出一篇題為《日本人管理好了一家美國的工廠》的長篇報道，在美國企業(yè)界引起轟動。 根據(jù)摩托羅拉的績效評估體系，概括有效的績效評估體系的特征。 【思考題】 摩托羅拉對許多職能部門都有專業(yè)職稱評定，例如在法律部、人力資源部可以評經(jīng)濟師、副教授、教授等。在摩托羅拉技術(shù)人員可以搞管理，管理人員也有做技術(shù)的，做管理的和做技術(shù)的在工資上有可比性。在摩托羅拉，中專畢業(yè)的工人也有達到部門經(jīng)理的。在摩托羅拉，員工的男女比例相當。對有創(chuàng)造性的人摩托羅拉會破格調(diào)級。工作后，本科生比研究生高是非?？赡艿?。成都的員工曾經(jīng)反映說工資低，人力資源部就通過調(diào)查市場，發(fā)現(xiàn)情況的確如此，然后給員工漲工資。以前獎金與全球市場掛鉤，2000年將以一個國家單元的業(yè)績作為獎金考核依據(jù)。 摩托羅拉的薪水一大部分是基本工資，占的百分比很大，還有年終獎金。 有些特殊能力的人，可能要從國外招聘，薪水跟國際市場掛鉤。 摩托羅拉重視管理者的素質(zhì)，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。 摩托羅拉有許多給領導的素質(zhì)培訓，職業(yè)道德培訓。副總裁需要有這四個素質(zhì)，而且還要求這幾點比較平衡。摩托羅拉非常注重管理者的素質(zhì)，因為管理者是制度的執(zhí)行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學習，到6月份會定下管理人才來。 摩托羅拉年終評估在1月份進行，個人評估是每季度一次，部門評估是一年一次，年底對業(yè)務進行總結(jié)。 論功行賞 人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)前25名和后25名人身上。這種情況也導致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不好的情況：一個是員工業(yè)績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團