【正文】 50 美元的獎金。根據(jù)亨特所說的，每一位貸款員首先要完成6 萬美元的貸款計劃。他很關(guān)心戴維， 并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第一貸款辦的任務(wù)——“貸款目標(biāo)”的情況。中午休息時，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問題。第一貸款辦(包括戴維舒斯特的獎勵戴維我知道這很難，但我想我對旅游事業(yè)有興趣，我會成功的。從此，他不再像從前那樣加班加點了， 他也不指望再升為中層經(jīng)理了。當(dāng)然，他們都有自己的辦法對付總經(jīng)理的壓力。他的戀愛對象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾在到公司的前五年，約翰工作非常努力，每個星期差不多要花80 個小時在辦公室工作。約翰與他父親商量了這一些公司給他的條件：他父親是一家很大的生產(chǎn)(制造)公司的總經(jīng)理。亞力山大是一個能干而有進取心的人。最后，小張找到與她較要好的一個同事詢問：“究竟發(fā)生了什么事?”這位同事說：“咳，我們不知道在一名大學(xué)生面前怎么表現(xiàn)。雖然她也申請了其他單位，但她感到也應(yīng)問問本公司是否有提供這方面工作的可能性。幾年來，小張一直在附近一所著名大學(xué)里讀夜大，攻讀企業(yè)管理課程．她想將來擔(dān)任一名會計師或從事管理方面的工作。裝配車間有15 名女工，年齡在20——30 歲之間?！吧耨劇钡臉I(yè)務(wù)滾雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。不接受這些的請另覓高枝?！倍锹毠儽仨氂袠O大自覺性，高度認(rèn)同公司的價值觀與目標(biāo)。分配上基本是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎金與企業(yè)效益直接掛鉤，部分獎金不發(fā)現(xiàn)金，改取優(yōu)惠價折算的本企業(yè)股票?！吧耨劇北仨殑?chuàng)造自己獨有的特色1 經(jīng)仔細推敲，決定“神駝”就是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指的是貨物運輸?shù)馁|(zhì)量(完好率)、及時性和低成本。董事會決定，先小規(guī)模試探，買下三臺舊卡車，擇吉開張。首先遇到的難題是資金不足。這對密友成績都很優(yōu)秀， 尤其英語成績更為突出。比如,你知道國有企業(yè)的工資總量是有額度的,有的時候即使企業(yè)效益很好,員工的工資上漲幅度也是要受限制的,但我們會想方設(shè)法解決這些問題,員工就很感謝我們。但我并不這樣悲觀。當(dāng)然, 企業(yè)為此也做了較大的投入,比如現(xiàn)在一個人在MBA 研修班進修的費用至少4 萬元,但我相信這種投入是會有可觀的回報的。另外，以前我們采取的是薪點工資制,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度,所以,我們把它改為崗位工資,讓一些后勤服務(wù)部門或其他輔助人員按市場一般價調(diào)整,而讓為企業(yè)效益做出直接貢獻的人員的收入,隨每年企業(yè)效益的提高而提高,甚至關(guān)鍵的崗位都可以由對方報價。直接的效果上講,核心其實就兩條,一是看你能否招得進來(企業(yè)所需人才),二是看你能否留得住。二是為企業(yè)招募優(yōu)秀人才。建議一種解決辦法，并說明你將如何執(zhí)行它。記下和問題有關(guān)的事實（案例中事實不一定直接和問題相關(guān)）。在讀時，不要想著去分析它。再重復(fù)一下，案例本身并不預(yù)示“好、壞、對、錯”只是在某個時刻，的確有個人曾象例子所描繪的那樣行事的。還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能對于“不相干”有不同的看法。同樣，案例也不打算評價“好的”或“壞的”分析。以前某人曾怎么做并不重要。為了節(jié)省學(xué)員的時間，案例的歷史信息、數(shù)據(jù)等都簡化的，因此讀者常?？床坏綄嶋H的全部信息。在討論中是否能對問題形成一種解決辦法是不重要的。人力資源總監(jiān)教學(xué)案例集目錄案例使用說明1. 1. 國企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 2. 2. 神拖物資運輸有限責(zé)任公司3. 3. 小張的不了解4. 4. 約翰重要的是每個參加者要覺得討論中的探索、分析和觀點的對比，幫助并擴展了他的理解。但這不應(yīng)使研究的人為難。如果案例表述中提到了最后的行動或決策，那只是因為最終的決策過程履行要這一部分。這種分析留給學(xué)員做，作為對他們的挑戰(zhàn)。事實上，討論中出現(xiàn)的這種不意見正是案例法技術(shù)的價值。下面用問題表達的幾點建議在研究案例中可能是有用的。再仔細讀一遍，劃出你認(rèn)為有意義的地方，并在空白處做點記錄（常是問題式的）。將相關(guān)事實簡化為幾個詞或短語，進行適當(dāng)分類，便于掌握事實之間的相互關(guān)系。不少最終解辦法在具體化方面不足（即如何付之實施方面）。三是想方設(shè)法留住人才。如果連國企該如何留住核心員工外輪代理業(yè)目前在我國是一個比較開放的行業(yè)，也是一個主要靠人力資本賺錢的行業(yè)，幾個人就可成立一家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，所以，競爭相當(dāng)激烈，因此，那些能給公司帶來80%收入的核心員工，往往就成為別的公司“獵取”的重點目標(biāo)。這樣做的目的,就是讓核心員工感到企業(yè)非?？粗厮麄?希望能留住他們的心。以上這些做法盡管在外資或民營企業(yè)看來，還依然略顯傳統(tǒng)，但你知道做為一個國有企業(yè),要真能把這些做好,并非易事。盡管國企受國家整個大政策的制約,許多事我們想做卻不能做,比如，如果把國企住房補貼與市場房價之差的費用算在他的工資上,或者納入獎勵體系, 絕對能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人才。我雖然在國企人事部干的時間不長,但我感覺在這個部門能接觸到各種人,可以讓你學(xué)到很多東西,知道如何在領(lǐng)導(dǎo)們之間進行協(xié)調(diào),就像一位人事老前輩所講,當(dāng)好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授權(quán)有限、守口如瓶、推功攬過。他倆1988 年又一起被同一家合資企業(yè)招聘，分別在營銷和人力資源部門工作。幸運的是，遇上一位對他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。蔣、陸兩人既興奮又不安，究竟是頭回下水，心中沒底呵。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個字——服務(wù)至上． 但要做到這一點，需要適當(dāng)?shù)娜藖肀ＷC?；鶎拥穆毠ぶ环謨?nèi)、外勤，外勤即司機和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識，鍛煉成多面手。為此，他們在選聘職工時十分仔細，精心考查，單兵教練，一定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。頭大半年確實很辛苦，但似乎是得大于失的。在開業(yè)將近一周年的某個晚上夜闌燈盡，蔣、陸二人剛歇下來喘口氣時，他倆都意識到公司必須擴大了。裝配工作并不需要很高的技術(shù)，因為大部分材料都已加工好，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來。地一邊在廠里工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，積極朝這個方向努力。小張找過人事處后，消息很快傳開了．從那以后，她就發(fā)現(xiàn)裝，配車間的同事們對她的態(tài)度改變了?！?這使小張感到很驚訝。在大學(xué)里他學(xué)的專業(yè)是企業(yè)管理，而且積極參加學(xué)校的多種組織活動。最后，約翰決定去一家著名但比較小的煉油加工廠接受一個培訓(xùn)職務(wù)。公司對他的報酬也很合理。麥克唐納，在短期熱戀之后，他們結(jié)婚了。一些人婚姻生活很美滿，但就某些方面來說，他們必須犧牲一些自己的工作機會。他似乎感覺到巳失去競爭力。我可以肯定這次改行會給我?guī)硇腋?。舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。舒斯特)有8 人，7 名男的，1 名女的。戴維對銀行的工資制度以及群體的規(guī)范很感興趣。每一位貸款員每月要貸出6 萬美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是70 萬美元。在這期間， 群體是建立在“友誼競爭”的基礎(chǔ)上，大家互相助、相互協(xié)作。整個群體也拿到800 美元的集體獎。在圣誕節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知怎么回事，心里很緊張。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯。好了，你走時，到我秘書那兒拿一樣?xùn)|西。秘書給他一只信封時，戴維心里還是感到有點慌。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，不過第一貸款辦的人都通知去過。亨特邊笑邊解釋道，“戴維，亞當(dāng)斯先生對整個銀行時事了如指掌。總裁也知道這一點。此外，還希望能夠在美國繼續(xù)生產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國外生產(chǎn)。在團隊工作體系下， 由10 到35 名工人組成一個團隊，根據(jù)整個團隊所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲得工資。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二年下降到了每個團隊合格率只有77％的水平，后來盡管生產(chǎn)力慢慢提高，但是仍然只有原來的93％。但是，較慢的工人的工資反而增加了——這就減少了Levi Strauss 公司在節(jié)約上的努力。高績效者當(dāng)看到報酬減少，就會決定不那么刻苦工作了。最終，Levi Strauss 公司裁減6000 名工人——國內(nèi)員工的1／3。有科研人員千余人。最近一、二年，D 所四個比較年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。在出國作訪問學(xué)者的二年中，他沒有攻讀碩士或博士學(xué)位，卻掌握了幾乎全部本行的先進實驗技術(shù)。所里給他的優(yōu)惠待遇主要有：分配了全套住房；從青年基金中，拿出了十幾萬元，裝備了他的實驗室；在人力配置上，作了特殊安排，配齊了他課題小組；還安排他再次短期出訪參加國際會議；在國內(nèi)學(xué)術(shù)會議上，讓他帶隊出席，把推向?qū)W術(shù)前臺，報紙也作了相應(yīng)報道。他們認(rèn)為：學(xué)術(shù)帶頭有只在學(xué)術(shù)生涯中，自己去摸爬滾打?！边€有的人說，如此優(yōu)待，不會有了好結(jié)果，只會使傲的更狂。根據(jù)他的看法，與他們的工作績效和資歷相比，這五位職工的工資不算低，因為一年之前他們都以7％的比例增加了工資。瓊斯13000 美元研究員6 研究員學(xué)部委員D 所研究人員年齡分布表付研53 56 平均年齡64 管理的困境奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評估以及他們各人的有關(guān)情況總結(jié)起來進行比較，然后再決定每人現(xiàn)工資工資檔次工齡表現(xiàn)5 2 研究質(zhì)量還可以， 已婚。議多。舒爾茨6 5 希爾公司以獎金獎賞職員并從未解雇過任何職工，一向以對職工公平對待而自豪。陳羅旺——東方人，男：年齡35 歲：已婚，一個孩子．在米勒公，司任職僅18 個月，但被認(rèn)為是公司的尖子技術(shù)人員．偏于獨處，遠離同事。工作一般。格林——黑人，男；年齡33：已婚，兩個孩子，妻子最近失業(yè)。杰克——白人，男：年齡49，已婚，五個孩子。雖然不是全工，但已婚。中學(xué)。有上大學(xué)，尤一些成果還是與其一孩子別人合作干出來在上醫(yī)學(xué)的。母親。因養(yǎng)育一個殘廢孩子有困難，相當(dāng)情緒化。此練習(xí)沒有絕對的答案。潘寧了任，王國端接任，主管科龍是理所當(dāng)然。王國端的變革震動了科龍1998 年11 月30 日，王國端接任科龍集團董事長兼總裁。2000 年的3 月1 日，王國端的運籌付諸實施了。人們稱之為“空降部隊”的兩位外人，則同時進入科龍，成為副總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營銷界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營銷副總裁；一位是原德國羅蘭在宋新宇和李國明的推動下， 科龍制定了向電子商務(wù)進軍的計劃。2000 年6 月28 日，王國端宣布引退，不做總裁，只任董事長。王國端的去職，成為媒體追蹤的謎。徐鐵峰公開稱：“新科龍從今天開始出現(xiàn)了。2000 年8 月，屈云波透露， 億元建立新營銷網(wǎng)絡(luò)?！?徐說：“誰說資本市場對我們有壓力？你感覺到了嗎？我沒感覺到。GE 被科龍“多動癥”驚呆了美國GE 在香港的基金經(jīng)理說：“我們一直看好科龍，也買了不少科龍的H 股。” GE 基金經(jīng)理還說：“科龍突變，只有半年，我們就虧損40%，我們已經(jīng)全部斬倉。斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。有數(shù)不清的維加車擋風(fēng)玻璃碎了，內(nèi)飾割傷，點火開關(guān)壞了，后視鏡打碎……該廠經(jīng)理說，在有些情況下，“整個發(fā)動機裝置經(jīng)過40 個人，可是誰也沒有為它們做什么工作！” 總之，公司在分廠一級的管理中遇到了危機：工人缺勤、質(zhì)量下降、成本增加，甚至出現(xiàn)罷工等嚴(yán)重問題。在實施GMAD 改革后，雖然企業(yè)的管理部門聲稱改革不會給裝配工人帶來太大的壓力，但是工會指責(zé)說這次改革又恢復(fù)了30 年代“血汗工廠式”的管理，要工人以同樣的工資做更多的工作。當(dāng)工人們抵制管理部門命令時，一些跡象表明，第一線的管理人員并沒有受過適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能很好地執(zhí)行管理人員的任務(wù)，當(dāng)時管理人員的平均工作經(jīng)驗不到3 年，其中20%還不到1 年。一個高級管理人員承認(rèn)，公司沒有采取有效的手段使工人對工作發(fā)生興趣。公司的高級職員們說，這使工人感到困惑和灰心喪氣。一個小伙子總不能一天8 小時年復(fù)一年地干同一個活呀！公司也不能僅對小伙子說：‘好，原來你有6 個點要焊，現(xiàn)在你只要焊5 個了。在危機事件解決以后的幾個月中，通用汽車公司發(fā)動了一次深入的恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動。于是，從1972 年開始實施“交流計劃”，該交流計劃的內(nèi)容是： 第一， 工廠每天的無線電廣播：管理部門每天用5 分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。這個計劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺性。1973 年10 月查爾斯工人不滿下降到1971 年～1972 年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高?！?“由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識到自己是該組織的一分子。“我認(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個計劃是對的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠的技術(shù)局限性?！?洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學(xué)和企業(yè)倫理，考慮于1975 年夏在原有的幾個交流計劃上增加了一個新的交流計劃。要在11 個生產(chǎn)部門中各委派一個通訊員和訓(xùn)練員，由他們向工廠經(jīng)理直接匯報情況。第四， 通訊員和訓(xùn)練員每天要和工廠經(jīng)理及交往協(xié)調(diào)員見面，檢查和討論工廠中存在的“人的問題”。學(xué)員分成三個小組，一個組派出一個人扮演總經(jīng)理，另一組也要出一個人扮演下屬生產(chǎn)科科長，第三個組是觀察者。在談話過程結(jié)束時，觀察者對兩人給予反饋。你想可能是兩件事之一。你當(dāng)然記得他曾經(jīng)暗示你理應(yīng)得到得升。2 建立一項先進的人事測評項目，以便刷掉平庸的求職者。大部分不能勝任工作，沒有一個可以提升。想到這里，你踏進了總經(jīng)理辦公室。在賀彬的領(lǐng)導(dǎo)下，產(chǎn)量穩(wěn)步上升。沒有一個生產(chǎn)部門的管理干部在公司里工作超過6 個月。另一方面，你還有過一個不同的念頭：為了公司，該不該讓賀彬走人。決于他是否能夠培養(yǎng)一位繼承者接替生產(chǎn)科長職位。在市場經(jīng)濟的沖擊下A 公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，公司生產(chǎn)、經(jīng)營業(yè)績顯著提高，職工收入明顯增加。經(jīng)過第一季度的政策實