【正文】 2000 年5 月，工藝室多年的副主任辭職。院領導得到的甲方對交付的設計文件的信息反饋，表明設計質(zhì)量下降，施工現(xiàn)場服務質(zhì)量下降，由于幾個關鍵技術人員和管理者的辭職，使得某些部門的工作一度停滯。幾年中， 除了幾次零星的講座外，員工沒有一次正規(guī)培訓，因經(jīng)費緊張，取消員工出差參加學術會議，與外界的技術交流基本中斷，新員工進院為期半年的學習己停止，幾年前建立起來的新老員工的師徒關系也是名存實亡，且無人過問。此前，P 副院長曾與多名下屬員工和管理者發(fā)生過爭吵。結果是，副院長4 人，經(jīng)營部副主任5 人，辦公室副主任5 人，62 名員工的工藝室有4 名副主任…… 2000 年9 月，J 院本部94 年工作的員工職稱評定中，13 人又只有1 人當評(按比例是5 人以上)，增評了93 年3 人。1999 年中，J 設計院進行大規(guī)模的重組、兼并。他在中—荷合資EPS 項目中，承擔了主要設計工作，加班加點，如期保質(zhì)保量完成任務，未等到工程竣工即病倒了。1999 年，是93 年參加工作的大學生評工程師的年度?？紤]到設計院今后的發(fā)展，從1993 年起，陸陸續(xù)續(xù)分配來一批大學生：93 年12 人，94 年13 人，95 年10 人，96 年9 人，97 年6 人，98 年5 人。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60 次，馬小姐認為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。馬小姐從大客戶部的業(yè)務員了解到小王所具有的背景業(yè)務知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實存在方式，與部屬的溝通也不夠。大客戶部包括小王共有4 人，小王除了負責正常的日常管理，還要承擔一部分的業(yè)務工作。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展， 于是決定去南方發(fā)展。何況自己本就不善于團隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業(yè)績的提高。售后服務人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績， 他們應該得到更多。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。這和南方公司以自控設備為主產(chǎn)品十分吻合。他認為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學到很多東西，有利于自身的發(fā)展。再次，進行分配制度改革，盡快建立收能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現(xiàn)有效激勵。一個國營企業(yè)， 應該是特殊的國營企業(yè)一一校辦企業(yè)的當務之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體系，樹立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開發(fā)、合理利用和科學管理。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當情況，從9 8 年以來，先后經(jīng)歷過兩次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實施計劃，“定崗定編”成了部分領導調(diào)整個人勢力范圍和“整編嫡系部隊”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也不得不承認“定崗定編”是失敗的。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000 元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險等則處于社會較低水準。隨著高校改革的深入，學校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益尖銳和復雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。N 藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。困惑之一：公司高層領導的選聘。如果要按B 校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？ 新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？ C 處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。在一年多的融合過程中，學院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或度或撤，系部專業(yè)對口結合等等，實現(xiàn)了教學資源共享，理順了辦學思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路?？擅肯氲?，一個學生回去后就說不來了，另一個索性從此杳無音信?？赡悄觐^進人指標由上面政府管著，不該進的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進，有本事進來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。首先是，公司決定對技術人員和中層管理該公司的一線生產(chǎn)為連續(xù)性生產(chǎn)運行，有大量倒班工人，他們知道此事后，都商量：既然干部和工程此事才平，又起一事。數(shù)千戶工齡較長，職務較高的雇員獲得了高值商品房。一段時間后，公司宣布增加倒班工人津貼。公司的激勵津貼制度變成了人人有分的大鍋飯制度，錢花了，卻收到了負效果，加大了技術人員對公司的不信任感。思考問題： 1 如果你是人事部經(jīng)理，你會作出何種書面解釋？采取哪些措施呢？ 人員實行額外津貼制度以激勵骨干人員。我手里現(xiàn)在還有幾個大學生的辭職報告，你說我批還是不批。生產(chǎn)部經(jīng)理說：第一季度從我部門離職的員工有300 人，其中有150 人是剛畢業(yè)不久的大學生以及有5 至10 年以上工作經(jīng)驗的工程師，剛畢業(yè)不久的大學生都是主動要求下崗離去，而有工作經(jīng)驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。面對5 千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內(nèi)退、工齡買斷、提前退休等措施。） 人事處長的困惑A 公司是一家六十年代建廠，年產(chǎn)120 萬噸鋼材，擁有3 萬名職工的老國營大型企業(yè)。如果他提到，你就說正在此時，賀彬如約來到了你的辦公室。公司一個副總經(jīng)理位置空缺，你想過要不要提升賀彬。盡管賀彬許多優(yōu)點，但還有一個不容忽視的問題，那就是生產(chǎn)科一些管理干部拒絕為賀彬工作。從許多方面來說，你承認賀彬是一位理想的管理人員，他有節(jié)約意識，聰明能干，積極主動，為人誠懇。張維是你的一位老朋友，你對你們之間的工作關系感到滿意。這些家伙大多讓人感到沉悶，又不負責任，智商也太低了一點。你在那份報告中提出要招聘一些確實優(yōu)秀的生產(chǎn)主管和工人，你提出： 1 大幅增加工資以期延攬資質(zhì)更佳的人才。如張維所言，如果你能在生產(chǎn)科長任上證明自己，副總經(jīng)理就非你莫屬。在去他辦公室的路上，你尋思他找你干什么。這個過程觀察者保持沉默，依據(jù)“觀察者角色說明”為指導，用筆記錄談話過程和內(nèi)容。第一步：5 分鐘教師介紹本練習中要扮演的角色。在需要促進生產(chǎn)部門和職能部門的交往及設法使職能部門的服務及時滿足生產(chǎn)線的需要時，還可以起“中間作用”。建議的計劃有以下特點： 第一， 建立稱為通訊員和訓練員的新職務，主要目的是把管理人員、工人和職能人員的工作結合在一起。相互交往正是把每天的生產(chǎn)聯(lián)貫在一起的最好辦法。他們可能并不喜歡這樣做，但是他們肯定能理解，而且愿意同我們合作?，F(xiàn)在我們這里相互之間分得太清楚，管理部門、工人和工會之間都人為地分開了，我看不出有會什么理由不能通過直接交往加強管理部門和工人之間的關系。洛茲敦廠經(jīng)過一段時間，不僅恢復到正常情況，而且在1975 年一年中，出現(xiàn)了爭取成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。此外，管理部門還發(fā)展了一種作業(yè)輪換計劃，對輪換工作有興趣的工人給予必要的訓練，幫助他們擴大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能力。第三， 管理訓練：為了加強管理人員在工作中起個人之間交往的作用，所有管理人員，從工廠經(jīng)理到基層的管理人員，以及職員都要經(jīng)過人際關系和交往的訓練。他們對全廠工人進行了問卷調(diào)查，與各級領導管理人員一起舉行了一系列會議，并征求了工會的意見，最后得出了以下結論： ( 省略……) 通過上述診斷，公司認為產(chǎn)生危機的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時的溝通和必要的交往。此后，公司管理部門考慮對GMAD 的改革中某些不合理的地方進行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。有一個工人說：“公司必須想點辦法，使一個小伙子能對所干的活感興趣。此外，當時的勞工市場很困難，他們在別處找不到有意義的工作，同時，他們也不愿意放棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。管理部門發(fā)現(xiàn)，公司沒有對他們進行必要的企業(yè)倫理、規(guī)章制度、知識技能方面的教育和培訓。在GMAD 改革以前，廠里的不滿指責大約有100 個，自改革后，增至5000 個， 其中1000 個是指責工作崗位上加了太多的活。從表面上看，通用汽車公司的危機產(chǎn)生于GMAD（通用汽車公司裝配改革計劃）——為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，對汽車生產(chǎn)裝配技術操作加強控制，并把這個管理系統(tǒng)擴展到6 個工廠。管理部門特別感到惱火的是，許多毛病是一般汽車裝配生產(chǎn)中不應出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷。跑過多個國家，詢問過10 多家基金會的TCL 電腦公司總經(jīng)理楊偉強深有感慨地說：”中國的企業(yè)，‘故事’太多！變化太大！后來的企業(yè)要想再取得外國投資者的信任，要比過去付出更高的代價！”1997 年的科龍曾是內(nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來者帶來了許多無形的障礙?？晌覀兏悴欢?，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費解了，這是一場不同尋常的突變。此時，王國端正在外地旅游，潘寧則遠在加拿大安度晚年。2001 年1 月10 日，科龍舉行新企業(yè)形象識別系統(tǒng)（CI）推薦會，拉開了科龍新商標設計的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍色。2000 年6 月29 日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。徐主管進科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。投資人認為，這不是有信服力的解釋。不到三個月，新科龍來了2000 年6 月（離王國端宣布自己計劃只有3 個月），科龍又有新聞了，宣布組織轉型，要實現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結束），并提出營銷轉型等一整套方案。2000 年3 月，也是個不尋常的3 月，正值全國上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時候。只留下有香港背景的財務總監(jiān)李國明，并升任為第一副總裁。在1999 年10 月，他在去參加上?！敦敻徽搲窌r，就有目的地去向國際名家請教：“要把企業(yè)做大做強，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅持專業(yè)化，還是走多元化道路？”從他在會議上的行動表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國際化道路。拿到1999 年年末的財務報表，投資人是滿意的。這14 年，王國端一直擔任副手。一號為第一有可能被裁員的，二號為第二有可能被裁員的，以此類推。表現(xiàn)良好。要照顧生病的表現(xiàn)了般，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，一年來因此受到警告。最近兩個小孩沒有突出成果。小孩上很好的改進方法。清醒時，工作良好、穩(wěn)定。任職五年。工作良好，正被公司考慮送去培訓以提高技術。自認為必須工作，自愿干任何一種工作。在過去的12 個月里有缺席和遲到的現(xiàn)象。米勒是一家沒有工會的公司，坐落在德克薩斯州達拉斯郊外一個叫麥斯魁特的地方。史密斯12000 美元副研究員15 7 16000 美元高級研究員拉爾夫研究成果突出，但未婚單身， 有點盛氣凌人，對對錢不是處理提要求、提建那么急需。梅森15000 美元研究員6 喬治他知道這5000 美元不一定全用完，但不管怎樣增加的工資不能超過5000 美元的預算額。所里只有辦個半算人才。老研究員略帶責備地說，這是撥苗助長。在自己的學術方向上，發(fā)表了若干個有水平的論文。老一輩專家也認為他基礎扎實。因此，所里決定破格、支持，并提撥一些年青的課題組長?！?思考問題： 1 為什么Levi Strauss 公司采用團隊工作系統(tǒng)并沒有取得更好的結果? 2 你認為如何變革Levi Strauss 公司的工作系統(tǒng)能達到提高生產(chǎn)力的目的? 四個半人才D 所是全國一流的大所。管理部門注意到，團隊工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓力并不總是健康的。生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有關，縫制褲子需不斷重復的毅力。例如，一個熱練縫紉女工每小時工資 美元，原因在于合作伙伴動作慢。工作快的工人想擺脫慢的人，所以，友情消失了。原來的按部件工作體系中， 工人重復著單一、簡單的任務(像縫制拉鏈等)，并按照所完成的工件數(shù)量領取工資?！?思考討論題： 1. 你怎么看亨特對戴維的圣誕節(jié)獎金的解釋? 2. 你怎樣評價第一貸款辦這個群體? 3. 這個群體的規(guī)范是否為銀行的目標服務? 4．如果你是亞當斯先生；你采取什么樣的戰(zhàn)略對待第一貸款辦? 團隊在這里行不通Levi Strauss 公司重新設計他在美國工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少由于工作重復的壓力而造成的成本。此外，經(jīng)過我們的培訓， 你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了。他上班時，與亨持談了他的想法。每個人出來時都從秘書那兒取一封信?？墒莵啴斔瓜壬鷮λ麘B(tài)度非常友好。下個月評定你的工資，我估計不會有什么問題。” “很好。戴維從來沒有想過銀行總裁每月發(fā)給他150 美元獎金的事。” 雖然戴維第一個月實際只貸出4 萬美元，但由于其他貸款員在貸出6 萬美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了1