【正文】 退休工程師拒絕院里的返聘，技術(shù)人員和管理人員都感到不同程度的不滿。自Z院長(zhǎng)上任以來(lái)的三年時(shí)間里，J設(shè)計(jì)院的經(jīng)濟(jì)效益沒(méi)有增長(zhǎng)。與此同時(shí)，被并單位中94年10人除去未申請(qǐng)者1人，有8人當(dāng)評(píng)，94年以前的全部當(dāng)評(píng)。以J院為總部，合并了公司下屬7個(gè)工廠中的4個(gè)設(shè)計(jì)所和設(shè)計(jì)室。D先生在群眾中口碑很好，但是評(píng)定結(jié)果出人意料，12人中只有工藝室1人當(dāng)評(píng)。按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5名人員指標(biāo)。1997年10月，J設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長(zhǎng)。小王回憶從合肥辭職到廈門來(lái)的這幾個(gè)月時(shí)間的工作經(jīng)歷，不禁自問(wèn)，難道當(dāng)初辭職到廈門來(lái)是錯(cuò)誤的嗎? 難道自己真的無(wú)法融入公司的文化中?馬小姐對(duì)自己的評(píng)價(jià)是正確的嗎?上班后如何面對(duì)馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作? 思考問(wèn)答： 有人認(rèn)為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無(wú)法融入公司的文化，你的看法如何? 你認(rèn)為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請(qǐng)簡(jiǎn)短說(shuō)明。吳總決定再找小王談?wù)?，期間將馬小姐所見(jiàn)的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進(jìn)意見(jiàn)，并嚴(yán)肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進(jìn)。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無(wú)法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時(shí)不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶不便：要求業(yè)務(wù)員無(wú)論大事小事都匯報(bào)，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績(jī)一直不錯(cuò)，但小王接手后，3個(gè)月業(yè)績(jī)一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對(duì)小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。通過(guò)網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門營(yíng)業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。業(yè)績(jī)不佳的小王劉俊向公司提出回到原來(lái)的制度，但總經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“一個(gè)公司不可能有兩種制度，另外兩個(gè)市場(chǎng)部，總的業(yè)績(jī)比過(guò)去個(gè)人單干提高了不少，為什么你們市場(chǎng)一部就不行呢?”劉俊認(rèn)為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過(guò)了幾天的思考，劉俊覺(jué)得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機(jī)會(huì)，根本不懂團(tuán)隊(duì)合作。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來(lái)，市場(chǎng)一部的銷售業(yè)績(jī)是三個(gè)市場(chǎng)部中最差的。可一旦真正干起來(lái)，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松?？己瞬辉偈轻槍?duì)個(gè)人，而是針對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)部。那些銷售業(yè)績(jī)一般或較差的人，覺(jué)得和劉俊比起來(lái)，他們得到的太少了。劉俊是一個(gè)聰明能干的人，它的銷售業(yè)績(jī)?cè)诠久星懊运氖杖朐诠疽彩亲罡叩?。這還要從南方公司年初的薪酬改革說(shuō)起。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營(yíng)企業(yè)，以銷售進(jìn)口自控產(chǎn)品為主業(yè)。人力資源管理案例——南方公司正本清源，從解決好“人”的問(wèn)題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。首先，應(yīng)建立管理人員競(jìng)聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對(duì)所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)錄用。而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過(guò)“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對(duì)合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們?cè)诜址?、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。反思對(duì)他們的選聘，如果當(dāng)時(shí)能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽(tīng)一點(diǎn)老廠長(zhǎng)、老專家的意見(jiàn)，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會(huì)發(fā)生，公司也不會(huì)受如此損失。公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來(lái)發(fā)展的大事情。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？?jī)蓚€(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。2000年隨著全國(guó)高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。老沈覺(jué)著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時(shí)會(huì)被炒，怎么就不肯來(lái)?更糟糕的是，廠里原來(lái)所剩無(wú)幾的本科生又有幾個(gè)辭職走了。工作難做，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。人事處長(zhǎng)的新難題思考題：1 公司的麻煩來(lái)自什么原因？2 為什么會(huì)有最后一句話這樣的結(jié)論？又是采用和前一次相同的手段，同樣的如愿以償。此事辦得極為迅速，約半個(gè)月就和房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商簽訂合同，并交了訂金。于是，連續(xù)幾個(gè)上午，公司總部辦公樓被工人團(tuán)團(tuán)圍住，要求增加津貼。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，公司又宣布調(diào)整對(duì)技術(shù)人員的津貼政策，按助工、工程師和高級(jí)工程師三個(gè)檔次進(jìn)行津貼。某公司近來(lái)事情接連不斷，使人們對(duì)公司的前景不表樂(lè)觀。市場(chǎng)部經(jīng)理抱怨：市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員無(wú)論業(yè)績(jī)多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎(jiǎng)金微薄，市場(chǎng)部業(yè)務(wù)員工作沒(méi)有積極性。離職的工程師說(shuō)：都為企業(yè)工作了十幾年了，小孩都快上小學(xué)了一家人還擠在一間屋子里。但是在季度生產(chǎn)工作總結(jié)會(huì)上，人事處長(zhǎng)卻受到了各生產(chǎn)部門經(jīng)理的責(zé)難。但隨著中國(guó)即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據(jù)分析論證認(rèn)為：產(chǎn)品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。你要決定要么賀彬改變他的做法以遏制人才外流的趨熱，要么讓他辭職。公司一個(gè)副總經(jīng)理位置空缺，你想過(guò)要不要提升賀彬。盡管賀彬許多優(yōu)點(diǎn)，但還有一個(gè)不容忽視的問(wèn)題，那就是生產(chǎn)科一些管理干部拒絕為賀彬工作。從許多方面來(lái)說(shuō)，你承認(rèn)賀彬是一位理想的管理人員，他有節(jié)約意識(shí)，聰明能干，積極主動(dòng)，為人誠(chéng)懇。你總是為推進(jìn)這些下屬的工作而疲于奔命，不管你怎樣教導(dǎo)、鼓勵(lì)甚至威脅，你似乎還是得親自檢查兩遍才能保證他們確實(shí)把工作做好了。雖然你對(duì)自己在生產(chǎn)部門的成就感到自豪，但有一個(gè)問(wèn)題困擾你，那就是中、低層管理人員素質(zhì)太差。你們的產(chǎn)量創(chuàng)了記錄，生產(chǎn)部門在你的領(lǐng)導(dǎo)下有效運(yùn)轉(zhuǎn)，你對(duì)自己的成績(jī)感到自豪。一個(gè)可能是要提升你做副總經(jīng)理。生產(chǎn)科科長(zhǎng)角色說(shuō)明 談完后，兩個(gè)人之間的關(guān)系是改善了還是惡化了？4． 4． 談話者是否能理解下屬的思想感情？5． 5． 談話目的是否表述得清楚簡(jiǎn)明？二、觀察談話是怎樣進(jìn)行的1． 1．這個(gè)過(guò)程觀察者保持沉默，依據(jù)“觀察者角色說(shuō)明”為指導(dǎo)，用筆記錄談話過(guò)程和內(nèi)容。第一步：5分鐘教師介紹本練習(xí)中要扮演的角色。第四， 通訊員和訓(xùn)練員每天要和工廠經(jīng)理及交往協(xié)調(diào)員見(jiàn)面，檢查和討論工廠中存在的“人的問(wèn)題”。要在11個(gè)生產(chǎn)部門中各委派一個(gè)通訊員和訓(xùn)練員，由他們向工廠經(jīng)理直接匯報(bào)情況。” 洛茲敦廠的管理部門就是根據(jù)這種管理哲學(xué)和企業(yè)倫理，考慮于1975年夏在原有的幾個(gè)交流計(jì)劃上增加了一個(gè)新的交流計(jì)劃?！拔艺J(rèn)為工作多樣化和組織發(fā)展這兩個(gè)計(jì)劃是對(duì)的，但是我們必須承認(rèn)裝配廠的技術(shù)局限性。”“由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識(shí)到自己是該組織的一分子。工人不滿下降到1971年～1972年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提高。1973年10月查爾斯這個(gè)計(jì)劃的目的在于提高管理人員同他們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺(jué)性。于是，從1972年開(kāi)始實(shí)施“交流計(jì)劃”，該交流計(jì)劃的內(nèi)容是：第一， 工廠每天的無(wú)線電廣播：管理部門每天用5分鐘在工廠公眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的新聞，使工人對(duì)汽車工業(yè)、公司和工廠的情況有大體的了解。因?yàn)楣と藗兓厝スぷ骱?，許多思想問(wèn)題并沒(méi)有很好解決，還存在不安的情緒?！庇捎诠と说牟粷M增長(zhǎng)，汽車工人工會(huì)于1972年1月初決定舉行一次罷工，由于高達(dá)97%的工人表示贊成，罷工于3月初開(kāi)始。許多管理者和工程師都在問(wèn)：不知管理部門所采用的這種管理模式能否繼續(xù)下去。許多工人受益于公司補(bǔ)助學(xué)費(fèi)支持他們上夜大學(xué)的計(jì)劃。一般地說(shuō)，他們都很年輕，對(duì)工會(huì)合同的條款和管理人員的其他職責(zé)缺乏了解，同時(shí)，對(duì)如何處理正在發(fā)展的工人的抱怨和敵對(duì)情緒缺乏經(jīng)驗(yàn)，從前沒(méi)受過(guò)這方面的訓(xùn)練。一個(gè)工人抱怨說(shuō)：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無(wú)法在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效率”。有些人把這件事看作是“年輕工人的反抗”，簡(jiǎn)言之，可稱作一次企業(yè)內(nèi)部的倫理危機(jī)。 1971年12月，通用汽車公司洛滋敦廠的管理部門開(kāi)始對(duì)裝配線上裝配的維加車出現(xiàn)異乎尋常的不合格率感到極為擔(dān)心。 跑過(guò)多個(gè)國(guó)家，詢問(wèn)過(guò)10多家基金會(huì)的TCL電腦公司總經(jīng)理?xiàng)顐?qiáng)深有感慨地說(shuō)：”中國(guó)的企業(yè)，‘故事’太多！變化太大！后來(lái)的企業(yè)要想再取得外國(guó)投資者的信任，要比過(guò)去付出更高的代價(jià)！”1997年的科龍?jiān)莾?nèi)地企業(yè)在香港上市的巨大支撐，而今天的科龍，卻又為后來(lái)者帶來(lái)了許多無(wú)形的障礙?？晌覀兏悴欢?，為什么一下子就不行了？不知道它發(fā)生了什么事，太讓人費(fèi)解了，這是一場(chǎng)不同尋常的突變。 此時(shí)，王國(guó)端正在外地旅游，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年。 2001年1月10日，科龍舉行新企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)（CI）推薦會(huì)，拉開(kāi)了科龍新商標(biāo)設(shè)計(jì)的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色。 2000年6月29日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。 徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消失了，一位是為科龍幾番上市獲得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國(guó)明，另一位就是戰(zhàn)略總監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。投資人認(rèn)為，這不是有信服力的解釋。 不到三個(gè)月，新科龍來(lái)了 2000年6月（離王國(guó)端宣布自己計(jì)劃只有3個(gè)月），科龍又有新聞了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此結(jié)束），并提出營(yíng)銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。 2000年3月，也是個(gè)不尋常的3月，正值全國(guó)上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱的時(shí)候。只留下有香港背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)李國(guó)明，并升任為第一副總裁。在1999年10月，他在去參加上?！敦?cái)富論壇》時(shí)，就有目的地去向國(guó)際名家請(qǐng)教：“要把企業(yè)做大做強(qiáng)，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終堅(jiān)持專業(yè)化，還是走多元化道路？”從他在會(huì)議上的行動(dòng)表現(xiàn)，特別是他在眾多專題會(huì)中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會(huì)議，已感受到企業(yè)要拔高靠現(xiàn)有人才不行，要走國(guó)際化道路。拿到1999年年末的財(cái)務(wù)報(bào)表，投資人是滿意的。這14年，王國(guó)端一直擔(dān)任副手。但學(xué)生必須對(duì)自己的裁員順序有充分的辯駁理由．對(duì)最后一位被裁減的職員是否是一種獎(jiǎng)賞?為什么?學(xué)生先將職員按裁員順序排列，然后按5—8人為一組，將自己排列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇原因。在被指派做一些工作時(shí)會(huì)鬧情緒。 瑪麗——西裔，女，年齡30；離婚，兩個(gè)孩子。 杰克——白人，男：年齡49，已婚，五個(gè)孩子。格林——黑人，男；年齡33：已婚，兩個(gè)孩子，妻子最近失業(yè)。工作一般。 陳羅旺——東方人，男：年齡35歲：已婚，一個(gè)孩子．在米勒公，司任職僅18個(gè)月，但被認(rèn)為是公司的尖子技術(shù)人員．偏于獨(dú)處，遠(yuǎn)離同事。公司以獎(jiǎng)金獎(jiǎng)賞職員并從未解雇過(guò)任何職工，一向以對(duì)職工公平對(duì)待而自豪。思考討論題：1．你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？2．什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動(dòng)這些人的積極性？未婚。已婚。拉爾夫經(jīng)常為研究提出很好的改進(jìn)方法。未婚單身，對(duì)錢不是那么急需。已婚。讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個(gè)工資的7．5％。所長(zhǎng)們此時(shí)也有點(diǎn)拿不定主意了，這種做法是否應(yīng)該堅(jiān)持？這幾個(gè)人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？年輕一點(diǎn)的氣更大，他們說(shuō)：“這幾個(gè)人，有什么特殊的，值得如此捧。張某，也獲得了類似待遇，三十來(lái)歲，就擔(dān)任為課題組長(zhǎng)……的確，這四個(gè)人是幸運(yùn)的，在這千余人的大所，只有這四個(gè)人，得到了如此待遇。在國(guó)際學(xué)術(shù)會(huì)議上聯(lián)絡(luò)了一批同行專家。李某是老五屆大學(xué)畢業(yè)生。其中有學(xué)部委員3人，研究員70人，付研230人，還有一大批青年研究人員。四個(gè)半人才盡管如此，一個(gè)長(zhǎng)期雇員說(shuō)：“我討厭團(tuán)隊(duì)，Levi不是團(tuán)隊(duì)使用的地力。團(tuán)隊(duì)成員的缺乏友情也引起了曠工隊(duì)員的憤恨和跳槽。根本問(wèn)題在于工作的特性上。重要的是，最高工資下降了。然而，新的工作系統(tǒng)并沒(méi)有導(dǎo)致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，員工之間的威脅和侮辱變得更為普遍。Levi Strauss公司放棄了原來(lái)的按部件工作的體系，改為建立團(tuán)隊(duì)工作。”此外，經(jīng)過(guò)我們的培訓(xùn)，你已成為我們的第八位優(yōu)秀的貸款員了。他上班時(shí)，與亨持談了他的想法。每個(gè)人出來(lái)時(shí)都從秘書那兒取一封信。可是亞當(dāng)斯先生對(duì)他態(tài)度非常友好。下個(gè)月評(píng)定你的工資，我估計(jì)不會(huì)有什么問(wèn)題?！薄昂芎?。 戴維從來(lái)沒(méi)有想過(guò)銀行總裁每月發(fā)給他150美元獎(jiǎng)金的事。”雖然戴維第一個(gè)月實(shí)際只貸出4萬(wàn)美元，但由于其他貸款員在貸出6萬(wàn)美元后，把繼續(xù)貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了150美元的獎(jiǎng)金。根據(jù)亨特所說(shuō)的，每一位貸款員首先要完成6萬(wàn)美元的貸款計(jì)劃。他很關(guān)心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng)斯給第一貸款辦的任務(wù)——“貸款目標(biāo)”的情況。中午休息時(shí)，大家一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞當(dāng)斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等問(wèn)題。第一貸款辦(包括戴維戴維”結(jié)婚正好一年的這一天，他用他所有的積蓄現(xiàn)付購(gòu)買了一艘中型旅游客船。 雖然吉爾從來(lái)沒(méi)有埋怨他的加班加點(diǎn)的工作，而且吉爾告訴過(guò)他，她結(jié)婚時(shí)就知道他工作努力，有雄心壯志。 因?yàn)榧彝サ男碌呢?zé)任，約翰不可能像以前那樣每個(gè)星期工作80個(gè)小時(shí)，當(dāng)他看到許多經(jīng)理都比他有能力，而且起碼都是企管碩士畢業(yè)生時(shí)，感到再往上升中層經(jīng)理的職務(wù)要比他升最近一次的低層主管經(jīng)理難得多。他很快被提升為低層主管經(jīng)理，他的工資比剛進(jìn)公司時(shí)增加了倍。他認(rèn)為這家公司正在發(fā)展很有潛力；對(duì)他來(lái)說(shuō)這很重要，因?yàn)榭梢蕴岣?，而且有機(jī)會(huì)升職。大學(xué)四年成績(jī)?nèi)莾?yōu)秀，并且以優(yōu)等生的榮譽(yù)畢業(yè)。亞力山大的辭職”這使小張感到很驚訝。 小張找過(guò)人事處后，消息很快傳開(kāi)了．從那以后