【文章內容簡介】 工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示?！丁巴省弊钍钦妗烦伤幣浞姜毦咛厣?，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購?！鸷畈粷?，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100%。“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！薄侍萌艘沧聊ネ侍美隙凰サ闹i，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！”問題：（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？贊成?！八街梢怨ビ瘛?。相關企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現了其謙虛學習的態(tài)度。（2）構建學習型組織對企業(yè)的領導者提出了什么要求？在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現在他對實現遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業(yè)的領導者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。（3）學習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？在學習型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。第二篇：管理學基礎案例分析題管理學基礎導學部分案例分析題： 案例71參與答案：（1）人事部主任的解釋應該是，出現的問題，不僅僅是培訓不到位的問題，而是，本企業(yè)有了組織機構體系，但是對組織結構的崗位責任不明確，責權關系不清，信息溝通不暢，廠長的解釋也不完整，沒有做宣傳是一個問題，更主要的是廠里的層級管理制度沒有形成。（2）有了組織結構圖，還必須明確分工協作關系，這是組織結構的本質，確立責權關系，這是組織結構的核心內容，而組織結構的出發(fā)點與依據是企業(yè)目標，只有這三點明確，才能保證有良好的組織結構。（3）一是首先要在全廠進行企業(yè)目標、宗旨的宣傳，進一步明確組織結構中每一崗位的分工協作和責權關系。二要建立合理的獎勵和懲罰的激勵機制。三是加強管理層級和同級問的協調溝通，建立全廠的信息管理系統(tǒng)。案例102參與答案：（1）保羅的權力來源于上級—公司執(zhí)行委員會的授權。（2）案例以領導的行為理論對保羅的領導方式進行了說明，保羅具備與式的領導風格，鼓勵下屬參與決策制定，所以他在紐約辦處取得了成功，但他在達拉斯沒能取得成功，說明光用領導行為理論來解決領導問題是不夠的，必須應用領導權變理論來指導，才能體現出領導的藝術性。（3）保羅在紐約取得成功，是因為，他應用參與式的領導方式，針對具有較強判斷力和自控能力的下屬，大家明確長期的目標和指標，雖然沒有給與實現目標的方法，但仍然能夠很好的完成任務。但是到了達拉斯，他沒有考慮環(huán)境的改變，仍 用原來的一套管理方式，人員的更換沒有采用自然過渡，而是更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，沒有考慮人員之間的為磨合，而隨業(yè)務量擴大，又增加了人員，當出現問題時，他沒有進行具體的分析，而是簡單采用解雇的方式，使得人心不穩(wěn)，結果造成工作的失敗。這充分說明，保羅沒有運用領導權變理論來指導自己的領導工作，領導的效率受領導者、下屬及環(huán)境的影響，保羅應該針對不同下屬的素質，以及工作環(huán)境的變化，適時改變自己的領導方式，使之適應于不同環(huán)境和不同任務的管理。在工作中應注意對員工的激勵和工作指導，而不是有了問題，就是簡單的采用解雇的方式來解決問題。案例111參與答案：（1）計劃遇到這樣的困難，確實是張文把激勵理論簡單化了。激勵過程是多種因素綜合作用的過程。馬斯洛和赫茨伯格的激勵理論都只是內容型激勵理論，張文過分地注重了激勵的內容，而忽視了激勵的過程。沒有考慮到員工對激勵的成果的重視程度，也就是對激勵成果的效價。激勵計劃過于注重形式，而沒有考慮到員工的真實需要，所以管理顧問說她把激勵理論簡單化了。（2）激勵計劃不需要停止，但需要修正。首先要了解各類員工的真實需要，然后根據不同員工的不同需要，采用不同的激勵手段與方法。為員工創(chuàng)造實現需要的條件，還要提高員工對激勵成果的效價認識，關鍵是要提高員工對組織的使命感，把物質激勵、精神激勵、參與管理和工作豐富化綜合應用，編制到激勵計劃中，并且激勵還要落實到領導干部的領導管理行為中，形成組織的一套激勵機制，才能收到良好的效果。案例121參考答案：（1）雷先生綜合運用了事前、事中、事后控制，并注重預算控制，注意經營控制和財務控制及成本控制，采用了報告和分析的控制方法。（2）取決于雷先生提出的控制標準和配套的激勵措施。（3）建立研究部門和信息系統(tǒng)、加強銷售控制、對銷售員培訓、注意形象宣傳、建立目標管理制度等。案例分析題(題目有些省略)：案例一：聯合郵包服務公司（UPS）雇傭了15萬員工．．．他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。問題：？是誰提出來的？？？？答：，泰羅． :(1)科學管理的中心問題是提高勞動生產率。(2)實現最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統(tǒng)的管理。3.(1)制定科學的作業(yè)方法。(2)科學的選擇和培訓工人。(3)實行有差別的計件工資制。(4)將計劃職能和執(zhí)行職能分開。(5)實行職能工長制。(6)在管理上實行例外原則。:(1)科學管理理論是在經濟人假設的基礎上提出的,統(tǒng)一生產工具,科學地分析員工的動作來規(guī)范作業(yè)方法,制定有激勵性質的工資制度及實行完善的監(jiān)督制度等方法達到提高勞動生產率的目的.(2)泰羅認為管理的核心是管理人員和員工雙方實行重大精神變革,將注意力從盈利的分配轉到增加盈利上,這一思想的傳播緩解了老板與工人間的矛盾,該理論認為人的主要動機是經濟的,：被歐洲人稱為“天才”的經營者卡爾森．．．不過也針對他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。問題：? ? 答：，尤其在用人方面。(1)科學用人：知人善任、量才使用；(2)適當控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結合；(3)用人所長，全面考察。，使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應具備下列條件:(1)道德素質，包括政治素質、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識素質，包括廣博的知識面、較精深的專業(yè)知識和管理知識；(3)能力素質，包括籌劃、分析、決斷、組織、協調、表達等多方面能力；(4)身體素質。案例三：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長．．．被譽為“社會主義企業(yè)家”。問題： ，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢?，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種? 答：,即權利性影響力(決策權、組織權、指揮權、人事權、獎懲權等)和自身影響力(品德、學識、能力、情感)兩方面組成。：(1)目標激勵法。目標是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。企業(yè)目標有物質性目標，如產量、品種、質量、利潤等，也有精神性的目標，如企業(yè)信譽、形象、文化，職工個人心理方面的滿足。(2)環(huán)境激勵法。據調查發(fā)現，一個人人相互尊重、人際關系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵職工安心工作，積極進取。(3)領導行為激勵法。根據有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下的工作表現，僅能發(fā)揮個人工作能力的60％，其余的40％有賴于領導者去激發(fā)。(4)榜樣典型激勵法。榜樣的力量是無窮的。如果有了榜樣，職工就會學有方向，趕有目標，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。(5)獎勵懲罰激勵法。獎勵和懲罰得當，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。批評或懲罰是一種負強化的激勵。案例四：假設你是某公司的經理?A給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B疏遠這個年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對待每個人的。C重新評價這個年輕人的能力和潛力，據此決定下一步應該怎樣做。D不理會小道消息，繼續(xù)現在的做法。問題：請你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說明理由。答：提示:任一選項都可以, 不理會小道消息,領導是領導者將組織導向組織目標的過程,其中需要對組織資源進行合理分配和運用,當他發(fā)現友人符合他心目中要求時,就要重點培養(yǎng),領導的影響力表現在兩個方面,當他運用法定權利實行自己的策略時,還應當充分運用自身影響力時其行為得到廣大職員的認同,讓他們認識到這個年輕人的優(yōu)點,期望大家能支持他的工作,組織內部存在沖突是正常的,領導對某一人過于關心也會引起別人的不滿,作為管理者要正確對待這一事情,:讓這個年輕人明白現在的情況不利于組織和他個人發(fā)展,教育他在工作中與同時和諧相處,尊重老同志,：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展?小劉聽了仍不明白，難道是書上講錯了嗎?問題:?到底應該“因事設人”還是“因人設事”??? 答:。依據教材上的觀點，企業(yè)設置組織結構應堅持以下原則:目標任務原則。權責利相結合的原則。分工協作及精干高效原則。適宜的管理幅度的原則。統(tǒng)一指揮和權力制衡原則。集權與分權相結合原則。依據 組織結構設置的目標任務原則，應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、設崗位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環(huán)境的變化，適應企業(yè)目標任務的要求，對職務結構進行調整，對人員進行調配，也是對組織結構設置原則的靈活運用。，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。劉剛剛大學畢業(yè)，沒有實際工作經驗，難免事事唯書為上，理論與實踐相脫節(jié)。案例六：(情形1)我國的永久、飛鴿自行車都是國內外久負盛名的優(yōu)質產品?(情形2)20世紀80年代初?問題:，組織外部環(huán)境主要有哪幾類? 中涉及的是哪種環(huán)境?? 答：:(1)社會環(huán)境。主要是指一個國家的人口數量、職業(yè)結構、生活習慣、道德風尚以及國家歷史和文化傳統(tǒng).(2)政 治環(huán)境。主要包括國家的政權性質和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。(3)經濟環(huán)境。主要包括國家和地方的經濟發(fā)展水平、速度，國民經濟結構，生活消費結構和消費水平，市場供求狀況以及社會基礎設施等。(4)科學技術環(huán)境。它主要包括國家的科學技術發(fā)展水平，新技術、新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。(5)文化 教育環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學校的發(fā)展規(guī)模和水平等。(6)自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。、社會環(huán)境。:(1)社 會環(huán)境對組織具有決定作用。社會外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。(2)社會環(huán)境對組織具有制約作用。社會外部環(huán)境作為外在條件對組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。(3)社會環(huán)境對組織具有影響作用，如習俗觀念或民族文化對組織活動的影響。案例七：海南省?？诠揞^廠的工人們公認廠里有三個大能人?成為推動企業(yè)前進的杰出“三套車”。問題：？領導群體的素質取決于哪些方面？？？試簡要分析。答：，一定層次的領導集體。領導集體素質，首先取決于集體中各個體的素質。其次，還取決于群體結構，即內部成員的構成。：（1）年齡結構。領導群體的年齡結構，應以中老青的梯形結構為好。（2）知識結構。一個領導群體中要有合理的具有不同知識水平的成員的配比組合。一般而言，職能部門的領導者和中層、基層領導者應有較多的專業(yè)知識；綜合部門、高層領導者應具有較多的管理知識和經驗.（3）能力結構。能力結構，就是整個領導班子擁有的各種能力的比例情況。在組建領導班子時，要按照能力互補的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領導能力齊備而又高強的領導班子。（4）專業(yè)構成。專業(yè)構成是指領導集體中各類專業(yè)成員的配合比例。領導群體的專業(yè)結構，不只是自然科學方面各類學科的知識、技能，還包括社會科學方面各種專業(yè)知識。管理科學知識也是其中重要的組成部分。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達到了1+2大于3的效果。案例八：法國統(tǒng)盛．普連德公司是一個生產電子產品、家用電器、放射線和醫(yī)用電子儀器的大型電器工業(yè)企業(yè)。問題：衡量集權與分權的標志有哪些？結合案例談一談你對集權體制、分權體制的看法（優(yōu)缺點比較）。既然是分權體制，集中大權利和派出管理控制員的做法是否有違分權精神？答：：（1）決策的數量。組織中較低管理層次作出的決策數目越多，則分權的程度越高，反之亦然。（2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權程度越高；反之亦然。（3）決策的重要性。若較低層次作出的決策越重要，影響面越大，則分權程度越高；反之亦然。（4）決策的審核。組織中較低層次作出的決策，上級要求審核的程度越低，分權程度越高；反之亦然。企業(yè)采用集權體制還是分權體制，主要應根據企業(yè)的