【文章內容簡介】 的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。 三、查里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門， 似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。 查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領導也不以為然了。 查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。 問題： （ 1）你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？ ，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效 率，但員工的士氣可能比較低。 ，鮑勃的領導方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。 ，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。 （ 2）是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 是的。 只要領導者所采取的領導方式是和環(huán)境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內部環(huán)境。 案例分析題 15 得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在??鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相 似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。 下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。 《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽 100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換?? 俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧??同仁堂選 料是非上乘不買，非地道不購。??火侯不濟，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100 多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達 100%。 “炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！” 批語：“同仁 堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！” 問題： （ 1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？ 贊成?！八街?，可以攻玉”。相關企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學習的態(tài)度。 （ 2）構建學習型組織對企業(yè)的領導者提出了什么要求？ 在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要 的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業(yè)的領導者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。 （ 3）學習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？ 在學習型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持 續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。 案例分析題 16：管理人員及管理職能的重要性 美國福特汽車公司的興起、衰落和復興是一個典型的反映管理重要性的案例。福特公司的創(chuàng)造人亨利 福特有著精明強干的頭腦和豐富的技術經(jīng)驗。自從 1889年《科學美國》作了有關德國奔馳汽車的結構和制造的報道，許多美國人從事汽車制造后，于 1896 年制造出第一輛福特汽車。 1903年福特汽車公司成立。開始生產“ A”型到“ R”和“ s”型汽車參與幾十家汽車公司的競 爭．當時還沒有什么優(yōu)勢。但 1908 年開始生產福特“ T”型車就標志著福特壟斷局面的開始。“ T”型車的特點是結構緊湊、設計簡單、堅固、駕駛容易、價格較低。 1913 年福特采用了汽車裝配的流水生產法并實行汽車零件的標準化，形成了大量生產的體制，當年產量增加到 13萬輛， 1914年增加到 26 萬輛， 1923 年增加到 204 萬輛。在美國汽車生產中形成壟斷的局面。福特從而建立起一個世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè)，它從利潤中積累了 10 億美元的現(xiàn)金儲備。 可是，福特堅信企業(yè)所需要的只是所有主管企業(yè)家和他們的一些“助手”，只需“助 手”的匯報由他發(fā)號施令即可運行。他認為公司組織只是一種“形式”，企業(yè)無需管理人員和管理。隨著環(huán)境變化，其他競爭者興起．汽車有著不同檔次的需要，科技、產供銷、財務、人事等管理日趨復雜，個人管理已難以適應這種要求。只過了幾年，到了 1927 年，福特已喪失了市場領先的地位，以后的 20 年，逐年虧本，直到第二次世界大戰(zhàn)期間仍無法進行有力的競爭。當時它的強勁對手通用汽車公司則從 20 年代開始走著一條與福特經(jīng)驗相反的路子?！巴ㄓ谩痹且恍└偁幉贿^福特的小公司拼湊起來的，在建立之初，這些小公司作為“通用”的一部分各自為改，通用 公司組織機構不健全，公司的許多工作集中在少數(shù)幾個人身上，不僅使這些領導人忙于事務，無暇考慮公司的方針政策，并且限制各級人員的積極性。而 1920年后，新接任的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆在大整頓、大改組過程中建立起一套組織結構，根據(jù)市場不同層次顧客的需要，確定產品方向，加強專業(yè)化協(xié)作，謀取大規(guī)模生產，按照分散經(jīng)營和協(xié)調控制的原則建立管理體制，從而于 1926年至 1927使“通用”的市場占有率從 10％一躍而起到 43％，此后多年均占 50％以上，而“福特”則每況愈下，到 1944年。福特的孫子福特二世接管該公司時公 司已瀕于破產。當時 26 歲的福特二世向他的對手“通用”學習，著手進行斯隆在‘通用”所做的事，創(chuàng)建了一套管理組織和領導班子，五年后就在國內外重新獲得了發(fā)展和獲利的能力，成為通用汽車公司的主要競爭者。 問題： 1．福特汽車公司在 20 世紀 20 年代初期為何能獲得成功而后又為何瀕于破產 ? 2．從福特汽車公司的復興和通用汽車公司的式起來看，管理人員和管理如何發(fā)揮作用 ? 答案提示 1．答： 20年代環(huán)境不確定程度低，福特的競爭對手少，組織規(guī)模相對較小，老福特的個人管理方式能保證統(tǒng)一領導原則．因此有效。但是，隨著環(huán)境復雜化． 高層難以掌握全部信息．決策變得更復雜．龐大的組織越發(fā)僵化．終致福特公司瀕于破產。 2．答：通用的改革和興起充分體現(xiàn)了分權與協(xié)作的原則。面對復雜環(huán)境．通用及時將營銷這一重要職能下放，從而充分跟蹤市場需求變動．不僅提高了員工的積極性。還保持了組織能適應環(huán)境而變。管理高層則主要抓協(xié)調控制，保證了組織目標實現(xiàn)。 案例分析題 17：亞當斯密對制針行業(yè)的研究 馬克思在《資本論》中曾提到：“據(jù)亞當斯密說，在他那個時候， l0 個男人分工合作每天能制針 4 800 多枚。”亞當斯密對制針中的勞動分工及其經(jīng)濟效果作過如下描述 ： “一個勞動者，如果對這種職業(yè) (針的制造由于分工而成為一種專門職業(yè) )沒有受過相當訓練，又不知怎樣使用這種職業(yè)上的機械 (使這種機械有發(fā)明的可能，恐怕也是分工的結果 )，那么縱使竭力工作，也許一天也制造不出一枚針，要做出加枚，當然是絕對不可能的?！? 但按照現(xiàn)在的經(jīng)營方法，不但這種作業(yè)全部已經(jīng)成為專門職業(yè)，而且這種職業(yè)分成若干部門，其中有大多數(shù)也是成為專門職業(yè)?！? 一個人扣鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端，以便裝上圓頭。做圓頭需要有種不同的操作，裝回頭，涂白色，乃至包裝，都是專門 的職業(yè)。這樣，針的制造分為 l8 種操作。有些工廠，這 l8 種操作分別由 l8 個專門人擔任。當然，有時一人也兼任兩三種。我見過一個小工廠，只雇用 10 個工人，因此在這一工廠中，有幾個工人同時擔任兩三種操作。像這樣一個小工廠的工人，雖然很窮困，必需的機械設備也很簡陋，但他們如果勤勉努力，一日也能成針 l2 磅。有了分工，同數(shù)勞動就能完成比過去多得多的工作量。” 問題： 這個案例反映了亞當斯密什么管理思想 ? 提示： 此案例反映了亞當斯密勞動分工的思想，勞動分工是亞當斯密《國富論》的主要觀點之一。亞當斯密認為勞動分工 是必要的，因為：第一，勞動者的技巧因業(yè)專而日進；第二，由一種工作轉到另一種工作，通常須損失不少時間，有了分工，就可以免除這種損失；第三，許多簡化和縮減勞動的機械發(fā)明，使一個人能夠做許多人的工作。亞當斯密對制針行業(yè)的研究是勞動分工提高生產效率的最好例證。 案例分析題 18：威尼斯造船廠 (即兵工廠 )的管理經(jīng)驗 威尼斯為了保護它日益增長的海上貿易，在 1436 年建立了政府的造船廠以改變私人造船廠的狀況。到 l6 世紀時，威尼斯的兵工廠成為當時最大的工廠，占有陸地和水面面積 60英畝，雇用工人 2 000 名左右。 兵工廠 設有一位正廠長和兩位副廠長。威尼斯元老院除了有時直接過問兵工廠的事以外，還派了一名特派員作為與兵工廠的聯(lián)系者。兵工廠內部分成多個巨大的作業(yè)部門，由工長和技術人員領導。正副廠長和特派員主要從事財務管理、采購等職能，生產和技術問題則由各作業(yè)部門的工長和技術人員負責。在兵工廠的領導工作中，較好地體現(xiàn)了互相制約和平衡的原則。 兵工廠的任務不只是造船，而且有著三重任務：制造軍艦和武器裝備；儲存裝備，以備急用；裝備和整修儲備中的船只。為了接到通知后立即可以安裝艦船，兵工廠必須儲備必需的船具和索具。如倉庫中必須經(jīng)常備有以 下部件： 500 塊坐板、 l00 個舵、 100 根桅桿、 200根圓材、 5 000 付足帶、 500— 1 500 根漿，再加上相應的索具支架、瀝青、鐵制品等。把這些部件都編上號碼，并儲存在指定的地方，這樣有助于實行裝配線作業(yè)和精確計算存貨。木料的儲存初期沒有次序，以致一個人需要一塊木料時要在大堆木料中尋找，所花的費用達木料本身價值的 3 倍，所以后來就把木料加以分類供有次序地安放，因而提高了效率。 兵工廠在安裝艦船時采用了類似于現(xiàn)代裝配線生產的制度，各種部件和備品倉庫都安排在運河的兩岸，并按艦船的安裝順序排列。當艦船在運河中被 拖引著經(jīng)過各個倉庫時，各種部件和武器等從各個倉庫窗口傳送出來進行裝配。兵工廠中的職員也是按部件和裝備的種類安排在各個部門的。第一個工長負責木器，第二個工長負責桅桿，第三個工長負責檢船縫，第四個工長則負責船裝，等等。 為了既能提高生產效率，又降低成本，兵工廠計劃委員會發(fā)布的政策規(guī)定：所有的弓都應制造得使所有的箭都能適用；所有的船尾柱應按同一設計建造，以便每一個舵無需特別改裝即可適于船尾柱；所有的索具和甲板用具應該統(tǒng)一，不允許每個工人按自己的設計生產，以免在制造中造成浪費并使艦只不統(tǒng)一。 西班牙的一位旅行者曾參 觀過兵工廠，并對其裝配線生產作了如下描述：“人們一走進大門就會看到一條運河。運河的兩邊都是從兵工廠的房子里開出的窗口。當艦只由一只船拖著經(jīng)過這些窗 El時，從一個窗口傳出索具，一個窗口傳出武器，又一個窗傳出空炮和臼炮。這樣，以各個窗口中傳出所需的各種東西，當艦只到達運河的另一端時，所有的水手連同木槳都已在艦上了，整個艦只便裝備完畢。這樣，在數(shù)小時內，就安裝好了 10 條全副武裝的艦船?！碑敺▏暮嗬烙?1574 年參觀兵工廠時，在一個小時內就安裝并下水了一條全副武裝的艦船。 1570 年 1 月得知土耳其人準備進攻塞浦路 斯島時，威尼斯元老院命令在 3 月